原创 小爆 爆品瘾力
■ 在数字屏幕统治的娱乐环境下，如何让孩子放下手中的手机去玩真实的玩具？ 乐高的答案是不断推陈出新，做好每一颗乐高积木。
■ 作为乐高集团主席兼CEO，约恩·维格·克努德斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）面对这样的问题已有十几年了。2001年约恩加入乐高时，人们就提出了这样的质疑。如今，乐高已经从一个普通的制造积木玩具的工坊，变成一个横跨电影、电视、游戏、教育等行业的庞大玩具帝国。
■ 从专为儿童设计的颗粒积木到成人可拼的积木赛车、城堡、庭院建筑，乐高玩具覆盖了各个年龄层面，成为当今风靡全球的流行玩具。
■ 下至3岁小孩，上至99岁成年人，乐高是如何 “蛊惑”全年龄段用户的？且听我细细道来。
乐高积木的发展，全年龄阶段的玩具
接任乐高CEO时，约恩36岁。这位拥有奥胡斯大学及美国麻省理工学院博士学位、曾任职麦肯锡的管理顾问，在乐高工作仅3年。
约恩花了两年时间简化公司业务，重建财务体系与KPI管理，清理亏损，修复渠道及零售商关系，将乐高主题乐园70%的资产打包出售，同时减少公司的商务活动，削减开支。约恩的改革卓有成效，截至2005年底，乐高由过去一年的16亿丹麦克朗亏损逆转至7.02亿丹麦克朗的税前利润，销量增加了20%。
解决了内忧，还有外患。乐高在1958年获得的专利早已失效，从垄断到开放，乐高遭受的市场竞争一度非常大。乐高积木曾经最知名的仿制者——美高，其产品虽然在颜色、设计、耐用性上都不如乐高，但价格不到乐高的一半，中国市场的乐高积木盗版情况更甚。
之后，摆在乐高面前的最重要难题是，怎样才能让消费者重新爱上并且只爱乐高积木呢？
答案是不断推陈出新。在市场激烈的竞争下，没有创新，品牌就会老化，甚至是衰落。因此，随着时代的发展和消费者的变化，品牌需要通过创新与时俱进。 同时，乐高生产技术与工艺并不简单：一个乐高颗粒涉及到上千种化学物质、使用的模具精确到4微米（0.004毫米）以确保积木咬合与拆卸的微妙接合力。正是这些生产上的细节，让乐高拥有了同类仿制品无法企及的质量与玩乐体验。
乐高的主要产品线以不同系列作为划分，主题系列是近年来乐*爆高**款迭出的明星系列产品，包括在中国颇受欢迎的城市组系列，适合5岁以上儿童，根据不同场景开发出各种套件和组合，例如机场、城镇、火车等。
同样，在产品方面，乐高不仅为小朋友们提供了益智游戏，也针对不同年龄段设置了不同难度的玩法，让各个年龄段都能从中找到那份单纯的快乐。尤其是成年人，他们将情怀寄托于乐高上，在大小不一颜色各异的积木中发挥自己的创造力，渐渐洗去生活里的疲惫。
王一博、吴昕等众多知名明星都是乐高的忠实粉丝，自2012年以来，购买乐高的成年人增加了65%。其中，50%的人年龄段是18-34岁，32%的人年龄段是35-54岁，55岁以上的，比例也有18%。
无论是小朋友还是成年人，总能在乐高积木的拼砌体验中找到自己的无限创意和乐趣：初学者可以根据说明书，一步步地去搭建品牌设计好的建筑；高阶玩家则是可以自己设计，完成一套独一无二的作品。
对于小孩子来说，乐高通过不同的产品，启迪和培养小朋友多种能力，引导孩子们的价值观与不同性格。在成年人的世界里，乐高积木为忙碌的生活创造出“空白”的时间，沉浸在拼砌的玩乐体验中，不失为一种放松和减压的方式。
年龄不限，玩法不限，乐趣也无限。这就是乐高，一款不止是玩具的玩具，风靡全球，老少皆宜。据淘宝的数据显示，目前乐高玩家已超过一千万，深度玩家一年甚至烧钱高达1200万。即便如此，乐高核心用户也并不在淘宝，京东等大众购物平台，至少有90％的乐高产品不会进入传统的零售店面，你只能在邮购目录和网站上找到它们——因为这两个渠道远比传统渠道更亲近小众市场产品，且这是乐高自己的购物平台。
更热心的乐高迷们还可以加入年费40美元的积木大师（Brickmaster）俱乐部。入会之后，你可以得到一本DIY主题的大杂志、5种会员独享的馈赠玩具和进入乐高乐园（LEGOland）的门票。乐高是在用这样的方法区分不同忠诚度的顾客，超越单调划一的货架零售模式。
以用户为导向，创新加码品牌力
在乐高，一款新品从概念设计到上市可能要经历一到四年的时间。
每款乐高产品都诞生于乐高位于丹麦比隆的总部，此外，乐高还有其他数个研发团队分布在欧洲、美国以及中国上海，全球约有1000人，包括近300名设计师、工程师、产品技术专家、儿童玩具专家、市场营销人员等。这些团队负责了解不同市场的情况，并做一些本土化的研发。早期，约恩会亲自面试这个团队的员工，通常他们都是乐高的粉丝，他会让这些粉丝们体验创新。
但往往企业和用户因为自身身份及需求的不同，往往会有不同的出发点， 企业是通过提供产品/服务、环境（空间）、行为（企业，员工行为）、传达（品牌、广告）给用户，继而获得商业回报和成功，而用户的出发点是从需求出发，经达触点（媒体、广告、朋友圈）在特定的场景下获得企业提供的产品/服务产生的体验 ，因为视角不同，因此常常会有Gap产生，而能够转换用户视角去做创新无疑是当今商业社会需要解决的问题。
开放的创意环境与现实的市场导向，成为乐高创造力的两大保障 。约恩表示，乐高非常强调基于个人表现进行奖励。但为了不打击设计师的热情，管理层评估创新的核心理念是能否满足消费者与客户。“在消费者层面，我们强调理解儿童，是什么让他们想玩乐高，家长寻找的是什么？在客户层面，我们强调怎样让零售商们、合作伙伴们成功。”
乐高的转型的措施中加入了很多用户的视角，开始真正去了解和观察他们的顾客——孩子，乐高的Future Lab，消费者洞察的小数据研究成为乐高创新新的来源，并为未来的创新提供了更好的方向和支持。 事实上，乐高的体验创新也加速了用户的回归，可以说，用户视角的创新转换让乐高在消费者心目中更加具有品牌符号意义。
创新是一个品牌发展的内驱力， 而乐高在坚守“只有最好才是好”的价值观下，立足于自身实际，基于基础产品优势出发，以小见大， 围绕核心业务裂变出产品融合的创新合作，从而挖掘出具有自主知识产权和竞争优势的产业体系。
品牌IP赋能，乐高的玩具帝国
乐高在约恩的治下重生，对此他简单地评价道：“我们变得更专业，运营能力更强，更具有市场导向。”
除了源于品牌内驱力的创新外，乐高的成功还得益于品牌IP的打造。 在做好核心产品创新的同时，不断与电影、游戏、教育等行业进行开放式创新合作， 强化品牌IP势能，让品牌文化渗入到各类生活场景中。
1、进军影视化行业，推出系列大电影
早在上世纪90年代，乐高就在产品的创新开发中，融入热门影视人物元素，推出不同题材的玩具套装。其中“星球大战”系列，至今仍是全球销售最好的三大系列之一。
随后，乐高还积极与《辛普森家庭》、《忍者神龟》等知名影视IP合作，并走上了“影视化”之路。2014上映的《乐高大电影》，使得乐高玩具半年销售额增长了11%，首次超过美泰；之后又陆陆续续推出了《乐高蝙蝠侠大电影》、《乐高幻影忍者大电影》、《乐高大电影2》等，票房和口碑双双丰收。
2、布局教育行业，释放品牌想象力和创造力
在市场的不断探索下，乐高还从玩具行业跨界到了教育行业。乐高集团在2012年与中国教育部门合作，对中国的五万多名老师进行“ 寓教于乐”的培训，并在在200 所学校里推广了乐高的教育材料。
除了进入中国教育市场外，乐高还布局了欧美、日本、韩国等国家的教育行业。如今，乐高机器人、乐高培训中心几乎引领了这一时代的儿童教育，被家长们普遍认为是可以开发儿童想象力、探索能力以及变革能力的一款产品。
3、开设主题乐园，激活品牌户外生命力
除了玩具游戏、益智教育外，乐高还积极布局室内游乐设施，打造不同主题的乐园，让小朋友和大朋友进入一个大型游乐场，可以在不同主题的玩具场景中获得不同的体验，从而激活品牌的户外生命力。
比如在中国，乐高已经在上海、北京、沈阳等开设了乐高探索中心。其中，在上海的乐高超级室内游乐园，共3000㎡的空间，里面设置了乐高工厂之旅、得宝农庄、古堡历险、魔法转盘、乐高4D电影院以及有乐高模型拼砌大师入驻的乐高创意工作室等项目。
4、乐高认真玩，为企业提供赋能
大家一提到乐高的时候，就会觉得这是儿童的玩具，的确，乐高最早的时候是为儿童玩具而创建，随着后来的演变，乐高已经不仅仅能够成为儿童的玩具，更能够成为成年人的学习的工具，并且发展出LEGO® SERIOUS PLAY®这样一个方*论法**。
正如佩尔·克里斯蒂安森和罗伯特·拉斯缪森合著《玩出伟大企业：如何用乐高积木实现商业创新》这本书里写道的那样，运用乐高认真玩的方*论法**，运用建构主义的四个核心：提出问题，建构，分享和反思，使所有参与者了解目前的思维模式，发现问题的根源。
当我们赋予想象以形状和形式时，通过构建和外部化概念使它们有形和可共享——我们不仅可以自己反思，还可以邀请别人一起反思，从而产生更多商业价值，员工们才能精准地满足企业需要，促进企业发展。
以上几点，让乐高不仅仅是一家玩具公司，在80年发展过程中，乐高建立起了自己宝贵的价值逻辑，这让乐高成为一个有独特美学风格、有强大吸纳能力的平台。
结语
商业的变更正在以超出我们想像的速度发生着，在互联网高速发展的今天，企业的生离死别将更加迅速， 纵观美国商业界的“百年老店”IBM，也同样经历了四次大的变革，也是靠着创新的PACE的产品研发管理体系，才逐渐起死回生。
一个好的管理方*论法**能帮助企业在纷繁复杂的商业社会中乘风破浪，再次出发。 如今，乐高已经从一个普通的制造积木玩具的工坊，变成一个横跨电影、电视、游戏、教育等行业的庞大玩具帝国。
乐高的成功创新给了我们很多的启示，同时也带来不少的反思。创意简单创新难，明确创新的目标，制定创新的战略，管理好创新的边界，设置科学的创新流程，建立友好的创新协作机制，严格控制创新的风险，最后才能成就卓越的创新。
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