星巴克的供应链转型之路

在运营成本上升、销售额下降的情况下，全球咖啡巨头星巴克实施了一项三步走计划，即改善供应链绩效、削减成本、为未来做准备。

要确保咖啡师能做出一杯好的星巴克咖啡，需要一个运营良好的供应链。这是因为从咖啡豆到咖啡杯的过程是一个复杂的过程。咖啡和其他商品必须从全球各地采购，然后成功地送到星巴克公司的零售店，为全世界的顾客提供服务。

但在2008年，星巴克并不确定其供应链是否能达到这一目标。有一个线索表明情况不对：尽管销售额降低了，但公司的运营成本却在不断上升。例如，在2007年10月至2008年10月期间，星巴克在美国的供应链费用从7.5亿美元上升到8.25亿美元以上，但同期开店至少一年的美国门店的销售额却下降了10%。

从某种程度上说，星巴克是自己成功的牺牲品。因为公司在全球范围内快速开设门店，供应链组织不得不集中精力跟上这种扩张的步伐。"我们的增长速度太快了，以至于我们没有把供应链基础工作做得足够好，"全球供应链运营执行副总裁皮特.吉本斯说。因此他说，"供应链的运营成本--运营费用--急剧上升。"

为了控制住这些费用，并在成本和绩效之间取得平衡，星巴克必须对其运营进行重大变革。以下是吉本斯和他的同事们所采取的措施和取得的成果。

重组计划

星巴克的供应链转型得到了公司高层的支持。2008年，星巴克董事长、总裁兼首席执行官霍华德-舒尔茨聘请了时任全球制造运营高级副总裁的吉本斯负责管理公司的供应链。

吉本斯在新岗位上做的第一件事就是评估供应链对门店的服务水平，并找出成本的来源。他很快就了解到，不到一半的门店交货准时到达。他回忆说："我的快速诊断是我们在向门店提供服务方面没有给予足够的重视，"他说。在作出这一评估后，吉本斯开始走访星巴克的零售店，亲自了解情况，并听取员工的意见。"这些拜访是为了确认我们的供应链可以得到显著改善，"他解释说。"判断是否需要变革的最佳人选是我们业务中面向顾客的部分的员工。"

一项成本分析显示，外包的支出过高。星巴克供应链运营费用的65%到70%与运输、第三方物流和合同制造等外包协议挂钩。"外包是为了让供应链快速扩张，以跟上开店速度，但外包也导致了成本的大幅膨胀。"吉本斯观察到，"外包也导致了成本的大幅膨胀。

针对这些发现，吉本斯和他的领导团队设计了一个三步走的供应链转型计划，并提交给了星巴克董事会。根据该计划，公司将首先重组其供应链组织，简化结构，更明确地界定职能角色。接下来，星巴克将集中精力降低服务于门店的成本，同时改善日常供应链的执行力。一旦这些供应链的基本要素被牢牢掌控，公司就可以为未来供应链能力的提升打下基础。

简化复杂的供应链

转型计划的第一步，即重组星巴克的供应链组织，于2008年底开始实施。据吉本斯说，这涉及到将复杂的结构进行简化，使每项工作都归入四个基本的供应链职能之一：计划、采购、生产、制造和交付。例如，任何参与计划的人--无论是生产计划、补货还是新产品发布--都被归入计划组。采购活动被分为两个领域：咖啡和 "非咖啡 "采购。星巴克每年在咖啡方面的花费为6亿美元。其他物品的采购，如乳制品、烘焙食品、商店家具和纸制品等，每年的采购总额为25亿美元。所有的生产，无论是内部生产还是由合同制造商生产，都被分配到 "制造 "职能部门。最后，所有从事运输、配送和客户服务的人员都被分配到 "交付 "部门。

供应链职能重组后，各部门将注意力转向供应链转型的第二个目标：降低成本和提高效率。作为这项工作的一部分，采购小组致力于找出导致价格上涨的成本驱动因素。"吉本斯说："我们去了解我们所拥有的合同、支付的价格和运输成本，并开始按原料而不仅仅是采购价格来分解项目。"我们建立了更有效的成本模型，包括对原料和工艺进行基准化，这表明我们可以谈判出更好的价格。"

同时，制造集团开发了一种更有效的模式，将咖啡豆运送到加工厂，目标是在产品销售地区进行生产。星巴克在美国已经拥有三家咖啡工厂，分别位于华盛顿州的肯特、内华达州的明登和宾夕法尼亚州的约克。2009年，该公司在美国南卡罗来纳州的哥伦比亚市增设了第四家美国工厂。吉本斯说，这种做法的好处很快就显现出来了；咖啡生产的区域化使星巴克能够减少运输成本和交货时间。此外，一旦新工厂投入运行，美国所有的咖啡工厂都能从7天的运营期改为5天。

除了在美国拥有的四家咖啡工厂外，星巴克还在荷兰阿姆斯特丹经营着一家咖啡工厂，以及位于俄勒冈州波特兰市的Tazo Tea子公司的加工厂。该公司还依赖24家合作制造商，其中大部分在欧洲、亚洲、拉丁美洲和加拿大。

尽管星巴克的生产范围很广，但运输、配送和物流占了星巴克运营费用的大部分，因为该公司在全球范围内运送了许多不同的产品。如何控制这些，对供应链集团来说是一个艰巨的挑战。"无论是来自非洲的咖啡还是来自中国的商品，我们的任务是将这些商品整合到一个全球物流系统中，将所有进货和出货的实体运输结合起来，"吉本斯说。"这是个大问题，因为那里有这么多的消费，而我们的服务有很大一部分取决于此。每周有7万到8万次的送货量，加上来自世界各地的所有进货，我们希望在一个系统中管理这些物流。"

一个世界，一个物流系统

建立一个单一的全球物流系统对星巴克来说是非常重要的，因为星巴克的供应链距离很远。该公司一般用海运集装箱将咖啡豆从拉丁美洲、非洲和亚洲运到美国和欧洲。从入境港口出发，"绿色"（未烘焙的）咖啡豆会被卡车运到六个储存地，有的在烘焙厂，有的在附近的烘焙厂，有的在附近的烘焙厂。豆子烘焙和包装后，成品被装车运往区域配送中心，面积从20万到30万平方英尺不等。星巴克在美国有五个区域配送中心（DC），其中两个为公司所有，另外三个由第三方物流公司（3PL）运营。它还在欧洲有两个配送中心，在亚洲有两个配送中心，都是由3PLs管理。然而，咖啡只是这些仓库中的众多产品之一。他们还处理星巴克零售店所需的其他商品--从家具到卡布奇诺鸡尾酒等所有商品。

根据门店的位置不同，星巴克的门店由大型的区域性配送中心(DC)或称为中央配送中心(CDC)的小型仓库供应。星巴克在美国有33个这样的中央配送中心，亚太地区有7个，加拿大有5个，欧洲有3个；目前，除1个外，其他都是由第三方物流公司运营。这些CDCs运送乳制品、烘焙食品以及杯子、餐巾纸等纸质物品。他们将咖啡和这些其他物品结合在一起，通过专门的卡车车队向星巴克自己的零售店和销售星巴克品牌产品的零售店频繁送货。

因为配送成本和执行力是相互交织在一起的，所以吉本斯和他的团队开始着手改善这两者。吉本斯说，他们的第一步是建立一个星巴克运输支出的全球地图，这不是一件容易的事，因为这涉及到按地区和客户收集所有的供应链成本。通过对这些支出的分析，星巴克得以筛选出运输公司，只保留那些提供最佳服务的公司。

物流团队还与3PL公司进行了会面，审查了生产率和合同费率。为了帮助审查过程，团队制作了每周一次的记分卡来衡量这些供应商。"有非常明确的服务指标，明确的成本指标，以及明确的生产率指标，这些都是与我们的合作伙伴达成一致的。"吉本斯指出。

记分卡对3PL的绩效评估是基于一个非常简单的系统，只使用两个数字：0和1。例如，如果一个供应商在仓库或配送中心准确地挑选了产品，那么该供应商就可以获得 "1"。如果一个货物哪怕少了一个托盘，3PL的得分是 "0"。作为计分卡计划的一部分，星巴克还开始向其供应链合作伙伴提供按门店、送货通道和库存管理单元（SKU）的服务数据。"记分卡和每周（对记分卡进行审查）的节奏确保了我们如何提高成本基础的透明度，同时保持对员工和服务顾客的关注，"吉本斯说。

尽管星巴克有一系列评估供应链绩效的指标，但它专注于四个高层次的类别，以在全球供应链团队中建立起一致性和平衡：运营安全、按时交货率和订单完成率衡量的服务、端到端供应链总成本和企业节约。后者指的是来自物流以外的成本节约，如采购、营销或研发等领域。

吉本斯说，在采取这些步骤来降低运营成本和提高执行力的过程中，星巴克正在为未来的供应链能力奠定基础。"我们告诉门店，我们必须把基本要素做好--那些能给人以信心的东西。我们不会把不对的东西运出去，"他解释说。

赢得了公司的信任

自从星巴克开始进行供应链转型以来，它在不影响服务交付的情况下，在全球范围内缩减了成本。"作为一家公司，"吉本斯说，"我们在过去的两年里公开谈论了超过5亿美元的节约，而供应链是其中的主要贡献者。"

在吉本斯眼中，转型的努力是成功的。"今天，我们的供应链每天都有很大的信心去执行，每周要完成7万次的配送，把新产品推向市场，并管理好产品过渡、新产品引进和促销活动，"他说。"现在我们有了很大的信心，我们现在专注于服务和质量，提供我们的门店所需要的，以及我们的其他业务客户所需要的，我们有很大的信心。"

为了保持这种改进的势头，并确保未来人才流向企业，星巴克最近开始了一项招聘供应链教育项目的顶尖毕业生的举措。在招聘计划的同时，该公司计划为现有员工提供持续培训，帮助他们进一步发展供应链知识和技能。"我们希望确保我们的供应链组织中拥有思想领袖，"吉本斯说。事实上，星巴克认为这一举措非常重要，以至于吉本斯现在把40%到50%的时间花在开发、招聘和留住供应链人才上。

新员工的注入将使星巴克能够继续专注于其供应链的使命，即以尽可能低的成本向美国和全球各地的门店提供高水平的产品和服务。正如吉本斯所观察到的那样，"如果我们不能每天提供服务、质量和成本，没有人会听我们谈论供应链战略。"

星巴克人才培养计划

2008年，星巴克的供应链转型刚开始时，公司从外部引进了专业人才，以支持其再造计划。但这家咖啡零售商这些天在招聘方面采取了不同的方式。"现在，我们希望通过增长自己的人才来支持我们的业务增长，在北美和全球范围内，并支持正常的员工流动，"全球供应链运营执行副总裁吉本斯说。"在各个层面建立一个强大的管道，是我们改善服务、降低成本和培养人才的核心使命的一部分。"

该招聘计划的初期阶段将以建立美国机构为目标，随后将对公司的国际业务进行类似的人员配置。在这之后，星巴克将重点建立一个实习生计划，着眼于招募有志于在公司从事供应链工作的大学生。

在整个2010年秋季，星巴克的高管们走访了六所大学，面试了具有物流、工程和运营研究背景的本科生和研究生。从这个过程中，将有一批经过筛选的年轻人才从2011年7月开始，在不确定的年限内，他们将被录用和培养，成为星巴克供应链的负责人，或许在未来20年内，他们将成为星巴克供应链的负责人。

该公司将只考虑与之合作的学校毕业班中前10%的毕业生。理想的候选人将通过之前的工作经验或实习，在《财富》500强企业中接触过。此外，他们必须有领导经验，并愿意在国内和国际职位之间轮换。

吉本斯说，为了帮助员工提高技能和知识，公司已经制定了涵盖30个供应链能力的项目，并为新员工制定了培训手册。"重点是确保发展计划涵盖每个人的技能培养和发展。"他解释说。该公司还在测试一个供应链培训系统，"该系统将 "提供我们大部分的技术培训，并将增加正式的辅导和指导，以完善整个过程，"他补充说。

吉本斯和他的团队表示，如果成功，这一战略将产生多重效益。它将使星巴克在学术界和行业内打响星巴克作为一个真正意义上的供应链组织的品牌。随着吉本斯和他的团队临近退休，它将确保人力资源的无缝过渡。而公司将从毕业生带着先进的理念走出校门，进入职场，收获知识上的收获。吉本斯表示，星巴克希望从新员工身上学到的东西和公司所学到的东西一样多。