使命（目的、宗旨、行为准则）—财务目标和战略目标—战略方向输出后，通过组织项目管理OPM推动实践落地。OPM应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目管理以战略落地为导向，项目集管理以成果价值输出为导向，项目是以产出（交付）为导向
项目组合管理（财务视角）—项目集管理（收益视角）—项目管理（专业视角）
项目集MSP管理
项目管理通常关注“点”：通常只解决一个独立的问题，强调工作的边界、计划的重要、风险的把控，尽可能地去量化工作结果并保证数据的客观性和指导性，内部流程居多；项目集管理主要关注“线”：交付与战略目标相关的成果和价值，用来协调多个项目，形成合理节奏，达到预期收益，以正确的方式做事；项目组合管理关注“面”：将有限资源最大化地应用在适宜的方向上，集中优势（根据愿景、战略方向、资源、技术）来实现战略，强调做正确的事。
项目组合—项目集—项目
- 项目集识别阶段，项目集批准书及摘要包含收益总体及概要说明，开发和分析收益是商业论证的关键输入；项目集定义阶段，制定收益管理策略，包括细节的收益说明文件；收益地图描述项目产出、成果及收益与组织的关系，明确收益实现的具体计划；项目集阶段管理及能力交付阶段，进行收益变更管理及收益回顾。以始为终，不断进行成果的用户确认；收益实现阶段，主要关注收益计划能否有效落地，需要关注新收益的可能性，未达到预期的适时调整；项目群结束阶段，需要全面回顾收益，同时确保建立合适的组织和机制以支持持续的收益实现。
- 经典的项目管理流程“启动—计划—执行—监控—收尾”形成闭环，启动之前有商业论证，启动制定项目章程和任命项目经理，计划说明范围进度成本质量团队干系人沟通风险采购，执行计划收集数据，监控说明完成情况，收尾收款移交复盘丰富组织过程资产。项目管理可以通过PDCA循环实现计划—执行—控制—复盘的方式推动团队和个人进步。
- 近期的过程管理强调对每个团队成员的工作透明化、可视化、集中化监控和预警，对工作分解结构拆分后的活动工作量进行预估，遇到任务先分解，有时间点—确定开始时间，上线时间以及工作量预估。如果遇到需要调整工作量和时间的，需要说明原因，通过试运营的数据查看效果，在考核时也可以参考这些数据。不能只看结果，过程同样重要，唯结果论肯定不太好，但唯过程论也不好，就像绩效考核加入价值观选项后，除了一票否决（不符合价值观的），操作空间肯定更大。
- 这半年最大的改变，设计开发个人工作台，搭建对进行中的项目缺陷、进行中的工作任务按照紧急度、到期时间预警、过期提醒、强制执行等集中化，项目团队在这里就可以清晰地看到个人的每日工作任务待办列表；公司级别、部门级别、各个子团队级别有成员列表、项目规划、日常工作看板、成员任务分布仪表盘、成员解决缺陷时效仪表盘、项目资源分布仪表盘、提醒监控仪表盘等，趋势图和分布都在仪表盘体现。