我怎么从事质量管理工作的之四。
hello大家好我是智慧足迹，接着上期去讲。因为答应的老乡要去西乡的工厂做管理，当然我不清楚自己做了什么样的职位。进来公司以后老乡把我带到老板去认识这个老板，他是一个潮汕人，后期聊了一下发现公司是需要生产的管理人员。
这样我很挺高兴的，因为我在富士康里面做的就是生产管理，对于生产管理、降本增效这一块我觉得还是做的很不错的。在工厂里面进去以后大概有百来号人，接近200号人，觉得这个公司也挺活跃的，也很活泼的。
整个公司里面除了副总、老板的朋友跟老板以外年纪可能稍微大一点，接近40岁左右，但是整个的公司的管理的团队里面没有超过30岁。以上的大家都是很年轻的人，做事情也非常的努力和卖力。
在管理工厂的期间基本上做事情自带的这种热情，把我的团队也管理的比较好以至于后面大家都离开这个公司了，都想都问了我一句话：老蒋你能不能再找一个公司能像在这家公司一样做事情非常有干劲。其实公司里面的工厂很多，是世上的工厂很多。但是像我以前的跟着这个老板有这么开明的心态，我觉得很少。在公司里面做到什么样的程度？
我刚开始讲生产管理，在做生产管理的过程中大家都知道我进的是个电子厂，里面自然会有流水线，刚进入这个工厂的时候发现工序间、工站跟工站间工序跟工序间其实是断节拍的。
我们这里讲生产节拍在富士康里面学到了知识，可能在这个公司里面应用的算是比较极极致了。生产节拍刚进去的时候非常的混乱，不是上工站等下工站，就是下工站等上工站。生产非常的不连续人员的每个工序的分配，人力跟分配的人手也不合理，所以经常会看到有的人忙的要死，有的人闲的要死。我们没有对整个工序的时间进行I的测定，测定每个工序里面需要花多长时间，应该投入多少人力，来保证这整个流水线它是非常通畅的。
最早期流水线里面的布置人力大概是26个人，经过我做i1的测算，我就把人力重新的一些布置了，同时我又做了一些KBI的绩效考核。最开始大家都不理解，员工都会抱怨，经过这么重新的调配人力以后，很多原本做的很舒服的岗位就很讨厌我，又来了一个新的管理，这样搞得我很累。
大家都对我其实很抱怨，也是很指责的，没办法，因为拿着老板的工资当然要干，要干的活。我的个人思维是很简单，我在管理的思路上面也很简单，就是我不希望看到自己管理的人员忙的人忙死闲的人闲死。
为什么会出现这样的一个结果？我一定认定是管理的失职，导致了有的人忙的忙死，闲的闲死。再加上自己在富士康里面学习到的IE工业工程优化，正好能融入到这家公司里面，虽然在长达一个月的抱怨中，后面我的员工基本上都能理解我。因为我推行的KPI的绩效考核，让每一个人比原来的工资可能还多了1/51/4这个样子。
最早期我推KPI教考核的时候，员工不理解，可能想的大多数话就是你在给我画大饼，骗我用最快的速度完成产能，结果又不给我相应的报酬。为了打消他们的顾虑，我这边也是跟我的老板申请。既然我们公司推了KPL绩效考核，就一定要把这个绩效考核，把它落到实处去。
结果花了自己，花了大概有一个月的时间，去设置绩效考核的方式，编写和撰写KPL绩效考核的。发放方式和计算方式和申诉方式。同时我做了一些既要考核快速的反应机制，也就是说员工昨天他们的努力成果跟溢出来的奖励金我会在第二天的早上10点钟一早就把它给公布出来，让每一个员工都清清楚楚知道昨天的努力今天我能收益多少。
为了打消员工的念头，我基本上把这个数据全部都贴在生产的管理看板上面，让每一个员工都清楚这个工资该怎么样去拿。这个绩效感绩效奖他能拿到多少？刚开始我们的员工他基本上是对我是半信半疑的。大家都知道做员工最怕的就是画大饼，所以为了防止员工在猜对我的猜忌，所以基本上每一天都公布新的绩效考核的一些数据跟奖励的金额把它量化出来。
过了一个月后绩效考核考核了一个月之后，我的员工原本工资可能在那时候可能会比较低一点点，280到3500不等。但是经过一些绩效考核的几率，他们的工资会多了400块钱跟500块钱左右。更有甚者，我在整个公司里面除了发绩效奖去发到了生产的一线员工，我也把它发给了清洁阿姨也发给了采购控、品质、工程等等都有。
那为什么我会把生产人的努力把绩效奖也发给了其他的部门？那很简单采购，如果我不给他发绩效奖，他会不会以正确的心态以最快的方式帮我把原材料买回来让我生产不停线？我把计划奖发给了生产计划的物控PMC，是希望他排计划的时候更加迅速、更加合理、更加科学。
我把绩效奖发给了品质，希望他在检验产品原材料上产线的时候，他能提供的产品是合格的，不需要我在生产线上大肆的全检、返工。我把介绍奖发给了工程部，是希望他们在设计开发的过程中，他们的设计开发是合格的，免得我们设计的产品上到产线以后发现产品不合格，功能结构不合格，导致生产线频繁的断线。把绩效奖也发给了仓库。为什么要发给仓库？因为整个的生产效率是非常非常快的。
希望仓库当他看到生产工单或生产指令单，他们能第一时间把所有想BOM表里面所配全的物料第一时间送到产线，对送到产线。因为我在富士康里面。其实富士康里面叫k定仓，也不是说现在传统的小企业里面的仓库要生产人员去领料，不是在富士康里面。
我的产品处里面是物料来了以后仓库的k订仓人员，他们会把物料直接送到产线，避免了生产人员的来回走动造成的一些浪费。有这个时间线长拉长可以更好的去安排工作。所以我没有去让生产员去领料，而是让仓库的人员更快速的把物料配齐送到产线上去，这样的话可以节约很大量的时间。
为什么我很在意生产线上时间的浪费？因为在富士康学到的，如果因为生产浪费了一分钟，绝对不是一个人的一分钟。它是整一条拉线的一分钟，是整个公司里面的一分钟。如果仓库没有及时配送，慢了十分钟，那可能是我一百个人的十分钟。采购没有及时把物料催回来，那也是工厂的一整天，整个生产部的一整天。
所以这种时间的关系其实是看得比较清楚，所以不允许公司里面有任何人出现一些浪费的工作。但这有益于在富士康里面学习的七大浪费，在这里就不跟大家展开了，如果大家想去学习这种七大浪费，其实我有整理一份文件，把它整理出一百五十一种的浪费。如果大家感兴趣，我可以私信我，我可以发给大家。
经过这些一系列的改革以后，让全公司每一个人都能拿到绩效奖。甚至有青年阿姨问我：我的上个月的工资怎么会比我的工资多了三百块钱？他笑着对他说：其实绩效讲的绩效考核的推行你也有一份功劳，他问我我功劳何在？我说：我记得你是把工厂的清洁卫生打扫了以后，还在主动的帮后期生产部的员工做一些包装的工作，这一点我是看得到的。所以我决定把整个生产部拿到了绩效奖，也会分离一点，后面才知道自己的两三百块钱是怎么多来的。
后期这位阿姨也是挺搞笑的，每一天用最快的速度把全工厂的卫生打扫干净，然后会主动的去生产部的包装部帮忙打包、帮忙抓袋子，这样全国效率这一点。其实把公司提高的效率是挺高的，所以我也很开心，这样的一些绩效的考核的机制，员工的收入多了，老冯。领导看到它也多了，而且我们还能满足前期工作，还能提前满足交期。这一点对于我来讲是非常开心的，双赢的局面。人在管理的过程中也非常有韧性化。因为整个公司里面除了老板，大概所有的人都年纪不超过三十岁，老板也是个性情中人，经常下班，带上我一起聚餐。
基本上方圆十公里二十公里，能吃的能喝，能玩的，老板基本带着我去了一个遍。老板有时候出差到别的地方去玩，在国外带的一些烟，装箱整条就给我。我是乐于分享的人，老板给我的东西基本上都跟员工去分享，老板去唱歌，老板要去玩的时候我也是可能会把整个生产线停下来，带着我的那群小伙伴一群朋友一起去玩。
让我接触比较深的一次就是有一次，工厂里面的任务非常焦急。老板就带上我一起去ktv去唱歌，其实那时候很也很年轻，我也特别爱玩。我又觉得我能去玩，但是那群小伙伴不能去玩怎么办？其实我想带上他们的，有时候老板把一些物质的条件给到我身上，不能把这种物质条件给到我的小伙伴，其实我内心里面其实是非常非常的觉得不公平，不公正的。我认为所有的努力、所有的战斗都是因为这群小伙伴帮我创造的。
怎么办？回到工厂问我的那些班组长，主管，我说老板有叫我一起出去唱歌，吃饭。但是现在工厂任务这么紧急，我又很想带你们一起去怎么办？