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1985年，已经99岁的全球著名品牌可口可乐，因为推出了一款已经精心准备了三年的新可乐产品，而差点导致公司垮台。这背后的故事究竟是怎么发生的？而它又给全球企业界带来怎样的经验和教训呢？下面我们来一探究竟。
上世纪的1982年，可口可乐与百事可乐的营销战争进入到白热化局面。 百事可乐通过历史上最成功的广告运动“百事可乐，新一代的选择”，把可口可乐定义为过时的、老旧的可乐代名词，获得了更多年轻人的关注，两者的市场占有率一度缩减到只有3%。而且，更可怕的是，通过盲测实验，大部分人都认为百事可乐的口感会更好一些。可口可乐公司一时有些乱了阵脚，它该怎么应对这一竞争局面呢？ 通过三年的精心准备，可口可乐决定发起一场声势浩大的新产品反击行动，公司决定用新口味产品取代老产品。1982年，可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的方案，其主要目的是通过推出新可乐口味并全面取代老可乐。
为了保证新项目的成功，百事可乐公司做了大规模的市场调研。他们派出了超过2000名的市场调查员在美国十大城市开展新口味测试问卷。其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗？如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗？你想试一试新饮料吗？调查结果显示，只有10%左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。为了保证万无一失，可口可乐又出资400万美元进行了一次由13个城市的19. 1万名消费者参加的口味大测试，在品牌盲测实验中，参与者对新可乐的好评度以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。由此，市场调查人员认为，新配方可乐至少可能将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。 1985年4月23日，经过三年的准备，已经拥有99年历史的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。公司CEO郭思达当众宣布新可乐取代传统可乐上市，“最好的饮料——可口可乐，将要变得更好”。共有700余位媒体记者出席了新闻发布会。在24小时之内，有81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率。据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。
但是一场噩梦也从发布会开始后的几个小时内就开始了。 在“新可乐”上市4小时内，公司接到抗议更改可乐口味的投诉电话有650个；一周内，抗议电话的数量每天有上千个；到了5月中旬，批评电话多达每天5000个。6月，这个数字上升为8000多个。相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们！ 随着投诉抗议的声量越来越大，可口可乐公司不得不新增数十条免费热线，雇佣了更多的服务人员来处理这些抱怨与批评。但是似乎依然无法阻止人们因可口可乐的改变而引发的震惊与愤怒。而作为老对头的百事可乐，更是幸灾乐祸的宣布4月23日为公司假日，并称既然新可乐的口味更像百事了，那么可口可乐的消费者不如直接改喝百事算了。
大感不解的可口可乐市场调查部门紧急出动，新的市场调查结果使他们有了新的发现，在5月30日前还有53%的顾客声称喜欢“新可乐”，可是到了6月，一半以上的人说他们不喜欢了。到7月，说“新可乐好的人”只剩下30%。 在1985年6月底，“新可乐”的销量仍不见起色，但是愤怒的情绪却继续在美国蔓延，传媒还不忘煽风点火。焦头烂额的可口可乐高层决定恢复传统配方的生产，并将产品名定名为经典可口可乐 (Coca- Cala Classic)。由此，可口可乐公司一场历时3年并耗资巨大的新产品营销事件，终以惨痛的失败划上了句号，这场新产品营销运动从开始到退出，整个过程还不到十个星期。
这场失败对于已经在全球市场纵横捭阖百年的可口可乐品牌来讲，教训是惨痛的，但是对于全球的其它品牌来讲则是一笔宝贵的财富，它让人们更深刻的认识到品牌的价值所在。可口可乐公司虽然进行了大量的口味测试，但却忽视了一点，就是顾客对老口味可乐的情感依赖。经典可乐在美国几代人的心中，已经不是简简单单的一种饮料，更是一种情感寄托和精神享受。经典可乐的味道已经转化为几代人的记忆，甚至是生命体验的一部分。它已经形成了一个极富影响力的品牌符号，不可替代。这就是可口可乐公司历经百年沉淀出的品牌效应。这种无形的品牌效应构成了可口可乐公司的核心竞争力，这种竞争力就是品牌资产。 |
