集团企业管理是一个非常复杂的命题，必须时刻用一种全新的思维视角动态理解多元化集团企业的组织管控模式，以保持集团企业持续发展动力和竞争活力。根据下属公司或事业部或产品线所处行业特点、管理能力和战略重要性，集团总部可组合使用不同的控股管理逻辑，通常分为三种管理模式：
- 财务导向管控型
- 战略导向管控型
- 经营导向管控型
为能实现控股层人员的精练目标同时实施分权管理的原则，总部通常将操作性的管理功能下放或外包。但是在工业集团中，随着经营领域数量减少，目前存在着由财务控股和战略型控股向操作型控股方式转化的趋势，并有如下特征。
- 企业在规模快速扩张向集团化公司迈进的几个业务发展方向
- 产业链横向或纵向扩展
- 多元化经营
当下集团管控模式存在如下一些问题，整体经济从粗放型向集约型发展，要求企业创新转型，高效率地利用各种要素，降低成本并提高效率。
- 缺乏体系化的创新能力
- 组织结构不完善
- 没有形成流程化管理思路
- 成本上涨
面对挑战，集团化企业在强化管控与运营提升中自集团发展战略出发，理清集团总部对各子公司的管控要求，明确管控模式与方案；并辅以绩效与人才管理，以及管理信息需求及应用规划的支持，以确保集团战略与管控体系的落地实施。 一个实现战略控股目标的集团管理模式应符合以下原则：
- 公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略和财务监控，优化集团核心资源配置，引入和培育优秀管理人才，制定有效的激励机制
- 督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值
- 集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展战略
- 总部及业务经营单元之间权责划分明确，加强第一线的决策力
- 总部必须有能力对核心活动（项目投资管理，物流网络建立，IT技术的应用等）进行协调与监控
- 总部机构需高效，并有灵活反应和创新能力
- 管理流程清晰简洁，管理幅度适当
- 最大程度避免官僚行为及个人意志作用
- 业绩透明，考评体系合理
- 设定集团总部及分子公司/部门不同的功能定位及责任定位，明确核心管控职能，解决“采取何种管理手段推进管控”的问题。
- 管控优化：应用三层管控体系模型来指导集团管控架构设计
- 运营提升：集团应思考如何优化各业务群的相关业务领域的集成化体系
基于集团不同的管控模式，构建集团、业务群、业务单元的一体化系统，实现对集团管控模式的支撑，必须依赖于IT信息系统的支撑。
在信息手段支持下，西方大集团内部管理模式趋向于充分的沟通和更多的授权，更多非正式的第一线员工决策，更强调团队合作和业务流程的客户价值导向，减少手工操作及多余的中级管理人员，功能尽量外包(out - sourcing)。中国企业对大集团管理模式的需求主要来自以下几个方面：
控股（集团）公司推进其全面管控改制工程应遵循循序渐进过程，无论是重组还是整治，都应使尽可能多的员工参与。
总结来说，就是四个角度深入研究和落实集团对事业部、集团对产品线、集团对子公司的管控模式。
- 层次定位
- 管控架构
- 管控流程
- 绩效考核
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