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运营管理是完成财务共享服务上线实施后的持续性工作，运营管理水平的高低与财务共享服务本身的建设成熟度有很大关系。从现实情况看财务共享服务中心运营管理仍存在以下尚未解决的核心问题。
（一）运营管理体系建设不完善
我国企业财务共享服务中心运营时间不长，且运营管理活动并不复杂，现阶段大多简单地统计人员工作量和每笔业务处理工作时效等信息（杨晓莉等，2021），或建立质量管理、客户沟通等初步的运营优化制度，但基本都是基于业务开展发起的单独的管理办法，少有企业已经建立起较为全面、成熟的运营管理体系，特别是在服务管理、知识管理等方面相对欠缺。《2020年中国共享服务领域调研报告》（2022）显示，有20.07%的受调研企业从未进行过服务满意度调查，多数共享服务中心还未形成系统化的知识管理体系。还有的财务共享服务中心割裂了业务处理与运营管理，认为运营是运营部门的事情，业务人员只需要办理好具体业务就可以，或者认为做好业务处理就等同于做好运营管理，在思想上对运营管理的重视程度不足（贺娜，2019）。
随着技术的发展，财务共享服务中心越来越多地运用新兴技术实现数字化转型，自动化、智能化的应用将彻底改变传统的运营管理体系和方法。但现阶段财务共享服务中心运营管理的数字化转变相对滞后，缺少运用数字化、智能化、可视化的运营管理方法，难以满足企业的需求。
（二）精益运营水平仍有待提升
精益运营理念下，财务共享服务需要实现运行效率和质量的持续优化，但目前财务共享服务的精益运营水平仍有待提升，主要体现在：
一方面，标准化程度仍有不足，对作业效率和质量的提升造成了阻碍。在理想的标准化作业模式下，财务共享服务中心的不同业务人员在业务认知、规则理解和操作结果上应保持一致（顾德军，2019）。但实际运行过程中，仍存在稽核结果有差异的情况，产生误退单据、重复退单。原因在于业务标准化程度不够，业务规则梳理得不够细致，没有覆盖全部的业务类型，部分规则设计自由度较大，存在需要人为判断的空间。加之部分业务规则已经不适应实际情况，以及对规则理解的偏差和执行不规范，使运行效率和客户满意度得不到提升。
另一方面，运营管理没有平衡好以下三类问题：
（1）加强管控与提升效率的关系问题。有的财务共享服务中心在流程设计过程中，为提升管控能力增加业务端、上级单位等审批环节，导致审批流程过长，当审批不及时又进一步增加业务处理时间，影响作业效率；
（2）业务量分配不均衡问题。从实践经验来看，财务共享服务中心的业务呈潮汐性分布，资产类、成本类、权益类单据多集中在月末提交，月末结账期间业务人员每天需要处理的交易量很大。但由于缺乏有效的任务检测和管理机制，导致财务共享服务中心产生忙闲不一的情况，有的部门在业务峰值到来时不能满足业务爆发性的需求，造成差错率较高，业务处理等待时间过长。而有的部门人员则处于任务饱和度低甚至闲置状态，造成资源闲置和运营成本上升；
（3）作业效率和作业质量的关系问题。在绩效管理导向上，如果过于追求作业效率，容易导致作业人员为了个人绩效降低稽核和结算操作过程中的审核力度，影响作业质量；如果过度关注作业质量，又会使得作业人员过于谨慎，无形中降低效率并使待处理单据积压。以上三个有关平衡问题的产生，一方面是因为财务流程再造仍不彻底，仍然存在“浪费”和需要优化的空间；另一方面是财务共享服务中心由人工处理的工作仍占比较高，特别是任务分配、稽核结算等，缺乏自动化处理和可视化监控机制。
（三）数据治理与应用能力较弱
在财务数字化转型的背景下，财务共享服务中心运营管理应充分挖掘数据价值，逐渐加强对于数据的分析及利用，扩展财务共享服务的决策服务职能，这也是数字精益的体现，然而目前仍存在以下问题：
第一，数据治理能力不足。数据治理覆盖了数据从采集到应用的全生命周期，是保障数据质量、发掘数据价值的重要举措。当前，财务共享服务中心对接采购、人力、财务等多个内部信息系统，但是不同系统之间的整合程度有限，各类数据的标准，包括格式、口径、记录频率、存储位置等各不相同，造成数据较为分散，且不能通过系统自动推送数据。为了使数据具有可比性，需要通过人工干预来对数据进行后期调整，进行筛选、加工和整理，再手动导入，将大量非标准化的数据转换为标准格式。此过程不仅耗费大量时间，且大量在经营过程中产生的有价值的数据丢失，且无法保证数据传递的及时性和精准性，使数据得不到充分、有效利用。
第二，缺乏基于数据的决策支持服务。上文指出，精益运营的特征是通过数字化分析提高自动化水平、提供决策支持服务。然而由于数据传递的及时性和精确性不足，共享服务人员难以对业务的需求作出快速响应，无法获取客户的满意度情况，服务业务型财务和战略型财务的能力有限，运营管理工作基本都是围绕解决客户提出的问题、基于服务水平协议内容约束被动展开。同时，缺乏智能化、可视化的运营管理手段，未提供运营监控看板，无法实时监控共享服务运行情况。
第三，风险管控能力有待升级。财务共享服务建设过程中，运用机器人、移动APP、云端储存等新技术，均产生新的风险点，原有流程中的控制手段已经不能满足要求。数据治理能力弱也使得风险识别、汇总、分析、报告环节仍然依靠人工完成，对风险的识别依赖于员工的经验积累，使财务共享服务中心风险管控职能得不到有效发挥。
（四）支撑数字化转型能力不足
当前，通过财务数字化推动企业数字化转型已经成为共识，正在建设中的财务共享服务中心可将建设目标直接定位于企业的“数据价值中心”，已经建成的财务共享服务中心也开始明确自身数字化转型方向。然而财务共享服务中心在支撑数字化转型方面仍存在两大障碍：
第一，从业务范围上看，当前企业所提供的共享服务集中在财务职能，甚至集中在记账、算账、报账的财务会计职能上，缺乏整体大共享的理念；同时运营管理所提供的数据支撑服务较为单一，共享服务人员精力基本都花费在日常单据处理、内部管理，以及部分指标的分析监控上，也局限于会计检查监督、税务筹划和提供基础会计报表，增值服务方面所投入的精力较少，财务共享服务职能有待拓展和提升；
第二，财务共享服务中心如何从标准化的业务处理部门转变为企业的“数据价值中心”仍处于探索之中，对运营管理中的系统管理提出较大挑战。特别是在系统架构上，面临如何平衡前台持续创新、灵活迭代与后台追求稳定的矛盾，以及大量功能在多个系统中存在而带来的重复建设问题。
来源：张庆龙，王泽 | 精益运营：财务共享服务运营管理优化的实践工具
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