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2 努力创造更多价值
很多人遇到“麻烦事”会选择机灵地躲开，而我却选择第一时间扑上去并坚守在处理“麻烦事”的第一线，直到将其解决，坚持做一个靠谱的公关人。
每一个“麻烦事”都是一个疑难杂症，要想解决得漂亮，需要有更宽的知识面、更多的内外部资源、更勤奋的工作态度、更专业的能力和更精湛的手艺。更重要的是，这些事让我有了越来越多的责任感和使命感，让自己与公司共命运。
积极的工作态度最终将成就自己
回到25年前的1994年4月，当时的我怀着一种对未来的憧憬迈入了索尼公司驻北京办事处的大门，成为索尼中国区总代表的秘书。然而，秘书的工作肯定是不能满足我的。我开始给自己寻找新的机会。从来来往往的总部客人和安排的众多会议中，我发觉，在索尼建立中国业务版图的过程中，其对中国的知识和经验非常缺失，而对于公司来说这些内容又非常必要。于是，我开始规划通过提炼总结各大媒体的信息，为公司制作专属的英文资讯简报。为了做好第一期简报，我周末跑到公司加班。当时互联网还没有被广泛使用，我翻着各种报纸，报纸摊满了办公桌，我拿贴条标注我认为有价值的信息，把中国宏观经济形势、电子产业的最新政策、国内消费市场新热点、主要竞争品牌的动态等与公司建立在华业务相关的信息摘选出来，做成英文摘要，并自己设计了资讯简报的版式，以便让其看上去是一份像模像样的刊物。当时并没有人要求我做这件事，但是我做得非常认真。我周一一早把我做的第一期英文资讯简报发给老板，没想到不出10分钟，老板拿着打印出来的英文资讯简报冲出办公室，兴奋地说：“这个很不错啊！”直到现在我还清楚地记得老板从房间里兴冲冲地快步走出来的那个瞬间，我感觉自己的努力得到了认可。当时的索尼北京代表处职能非常有限，而这也恰恰能够让我们有更多自由发挥的空间，我不断学习，并主动寻找机会，想方设法做出一些对总部和代表处更有价值的贡献。
可能看到我是可塑之才，我们当时的人事经理，一位从索尼美国总部回来的国际范儿职业经理人，有一天约我谈话，她跟我说：“在索尼美国总部有一个部门名字叫‘Corporate Communications’（在中国一般译作‘公关部’或‘企业传播部’），全公司所有对外的宣布都是由这个部门负责，公司CEO对员工和公众传递的所有重要信息也常常会由这个部门进行规划、起草、审核。等索尼中国公司正式成立了，你可以试着开展这项工作。”我愉快地答应说：“我非常愿意学习新的知识！”这次谈话后没多久，我们代表处就收到了索尼集团总部的邀请信，希望我们北京代表处也派一位同事前往总部参加全球公关会议，很幸运领导派我去参加。我在索尼公司总部参加的第一场会议震惊了我，一个大会议圆桌围坐了20多位来自世界各地的同事，竟然有14个不同国家的代表，简直像以前只能在电视上看到的联合国会议一样！会议语言、资料文件、会议组织者全部用英文，我开始感到前所未有的兴奋。
这次简短的谈话和第一次参加索尼全球公关会议的机会促使我正式进入了公关领域，一干就是20多年。进入公关行业让我逐渐培养了国际视野、全局观、战略思维和决策能力，也让我有机会与众多在思想上高屋建瓴的媒体总编成为好友，正所谓“谈笑有鸿儒，往来无白丁”。这些交往也让我对更多的知识越来越抱有好奇心，并越来越感到学习的快乐。中国当代学者、著名作家王小波曾说：“一个人倘若需要从思想中得到快乐，那么他的第一个欲望就是学习。”除了个人精神上获得巨大的收获以外，这20多年在公关行业的浸淫还带给我数不清的惊喜激动，也有不少的酸甜苦辣，更经历过无数次的雨打风吹。人生就是体验，这些体验对我来说真是妙不可言；人生还是历练，这些历练于我而言也都成了财富。我至今非常感恩这位人事经理对我的器重和在职业发展道路上给我的指引，她让我有机会推开一扇门，闯进一个全新的世界，从一个“零公关经验”的职场小白，一路成长为一名自信笃定的资深公关人。
越主动去做新的事情，你就越幸运
1996年，随着索尼中国的正式成立，我们正式成立了“公共关系部”，我是当时唯一的职员。我开始和中央电视台的一个栏目谈拍摄公司宣传片这类事情，觉得这项工作很有意思，以为这类事情大概就是公关工作的全部内容了。可是没多久，我们就遭遇了一场真正的“公关危机”。一家北京媒体在3月15日当天的头版报道顾客投诉我们的产品，标题是足以令人感到震惊的“状告索尼”；紧接着，在记者了解情况时，售后经理不经意间说的一句“北京空气脏”（所以磁头更容易落灰致使音响出现故障）又被媒体当作标题，放在了头版中间醒目的位置。媒体抓住国际名牌的各种沟通漏洞穷追不舍，派出了一名非常执着的年轻记者每天来公司采访。有一次这位年轻记者在等待时还拿相机拍了办公室里的挂钟，回去写了一篇报道，说等了一个小时公司负责人也没有出来接受采访——其实是她根本就没有预约。
当时，我这个公关菜鸟哪懂什么危机公关啊，而且负责处理这件具体的顾客投诉的部门在当时并不属于我所在的索尼集团驻中国的办事处，我作为一个没有任何职权的普通小职员，对于其他分支机构里发生的一件顾客投诉所导致的媒体报道应该做什么呢？我虽然职位卑微，而且按理说无权过问其他分支机构的工作，可我却把自己的责任想得非常重大，我觉得这件事关乎索尼公司的声誉和索尼的品牌形象，虽然我也是糊里糊涂地刚刚变成一个从事公关工作的人，但是这应该是我职责的一部分，我必须努力帮助公司解决这次的危机。
于是，为了处理这件事，我主动和相关产品部门、售后部门的同事联系，搞清楚了所有事情的来龙去脉和细节问题，再给总部公关部和中国区领导写汇报邮件，建议相关业务部门拿出具有针对性的方案来解决发生在北京的这个特殊案例，同时，建议公司相关人员接受媒体采访前需要经过讨论和领导批准。所有这些核实事实的工作和统一发声的建议都是凭当时的直觉和责任感去做的。后来我拜访了那家媒体，与媒体诚恳沟通，直到安排领导拜访副总编，以非常诚恳的态度把事实和解决方案跟媒体彻底沟通清楚。
索尼是一家世界著名的消费电子公司，索尼中国成立后，每年发布的产品越来越多，销量越来越大，消费群体也越来越广泛，随之而来的大大小小的消费和售后问题也多了起来。
问题和危机管理一直以来都是公关工作中非常重要的部分，它会涉及诸多方面，大的方面例如中日关系波动、宏观政策环境和政府规定的变化、产品本地合规，日常则会有大量的顾客售后服务和投诉，而与内部管理相关的问题处理也很多，例如合资企业及关联公司的事情、员工关系等一系列问题。仅仅是产品方面，索尼中国发展10年左右的时候，每年会发布超过200款新品，囊括音视频、IT、数码、影像、手机、游戏、电池等，各产品的设计、功能、使用、服务等各个细节都需要及时关注顾客的反馈。
简单说，这部分公关工作就是要常常处理人们所认为的大量“麻烦事”。我的心态则非常积极，每每遇到“麻烦事”，我都以迎接挑战的心态第一时间扑上去了解最真实的情况，刨根问底地挖出蛛丝马迹，与有关部门的同事们一起紧密合作，和媒体保持诚恳适当的沟通，将每一件事情跟进到底，直到结案。一方面，我有一股子认真劲儿，凡事都要弄清情况并志在解决问题；另一方面，我认为这些“麻烦事”的发生正是我要发挥专业作用、体现不一样价值的时候，每每遇到公司声誉或品牌形象受到威胁的时候，我都仿佛清晰地听到自己的内心有一个声音，越到具有挑战性的时候，这个声音就越响亮—— “公关人的使命就是要像保护生命一样保护我们的声誉和品牌”。所有的“麻烦事”都必然是一堆乱麻。我必须尽最大可能在一堆乱麻中理清头绪，抓住事实的根本，并以最快的速度协调相关业务部门和法务部门，共同拿出最适合的解决方案，然后得到高层的批准，对外发声，从而最大限度地维护公司的声誉和品牌形象。这正是一名公关人所要承担的责任和需要具备的使命感。当然，光有愿望和热情是远远不够的，为了做到在危机管理中忙而不乱、紧张有序、统一管理发声，我着手逐步建立了公关联动服务、法务等部门的危机管理机制和体系，并与公司总部和全球公关网络保持及时联动，确保每一个“麻烦事”出现后，我们都能在内部快速共享信息，及时跟进和更新事件的发展，做出重要部门均参与专业意见的统一决策、解决方案和对外声明的口径。
“麻烦事”的出现不分周末、节假日，清晨还是夜晚，我做公关20多年来，每每遇到情况，我就仿佛打开了一个特殊的开关，都会第一时间放下手头的事情，一头扎进“麻烦事”中进行处理。很多人遇到“麻烦事”会选择机灵地躲开，而我却选择第一时间扑上去并坚守在处理“麻烦事”的第一线，直到将其解决，坚持做一个靠谱的公关人。这些事在过往的20多年中确实也给我带来了不少烦恼，但同时也练就了我面对各种危机时都可以保持沉着、理性、专业的敬业素质。每一个“麻烦事”都是一个疑难杂症，要想解决得漂亮，需要有更宽的知识面、更多的内外部资源、更勤奋的工作态度、更专业的能力和更精湛的手艺。更重要的是，这些事让我有了越来越多的责任感和使命感，让自己与公司共命运。
我每每在面对困难与挑战时，都会以锲而不舍的精神保卫公司声誉和品牌形象，与公司共渡难关，在不知不觉中，我逐渐获得了管理层和总部更多的认可和信赖。而我自己则认为这些都是职责内应当做的，对于因此而被他人认可也是浑然不觉。有好几次当领导跟我说“你被提升了，而且还是跳级提升”的时候，我都非常惊讶和惊喜，感觉天上掉下了一张馅饼。所以，我的经历告诉我，当我们选择去主动拥抱更具挑战的任务的时候，其实我们已经走在了更加幸运的道路上。
勇于承担责任
“有客户要在武汉最繁华的广场砸索尼电视！”华东售后服务的同事慌慌张张地在电话里跟我诉说着最新的“麻烦事”。事情的起因是一位湖北的顾客投诉索尼的一款电视机，其实电视机本身没有任何质量问题，他投诉的点是产品功能与宣传不符，要求高额赔偿，并且说他代表了70多位同一机型的索尼电视机顾客就此事对索尼进行集体索赔。仔细了解情况后，我发现问题出在某一份产品宣传册上，产品宣传册里面有一页印着密密麻麻的电视机产品功能表，其中有一个几乎从没有人使用的、非常边缘化的小功能，在功能表里本该画删除线（表示该型号没有这个功能）却标成了圆点（代表该型号有这个功能）。说实话，谁都没有注意到这个边缘化的小功能，也从没有听哪位消费者说过要专门使用这一功能，怎么就一下子冒出了70多人全都要求针对这个功能的标注错误来索赔呢？
当时的时间是2月底，“3·15”国际消费者权益日马上就要来临。此人在电话里威胁说，如果不答应给他所代表的70多位顾客高额赔偿，他就在3月15日当天在武汉最热闹的广场把这台索尼电视机砸毁，并让所有当地主流媒体报道此事。
据售后服务的同事说，此人已经纠缠多次，服务部门之前也给了他多个比较合理的解决方案，但是他就一口咬定要求高额索赔，不答应就当着媒体砸电视。
我感到这个案例不同寻常，投诉人精通产品细节，熟悉法律规定，代表数十名客户进行高额集体索赔，还有明确的意图策划热点事件吸引媒体报道，必须马上赶赴现场解决问题。公关人的脑袋里都应该有一根天线，一旦检测到不同寻常的信号，就要立刻按照高级别危机事件进行处理。我的天线检测到了这个案子的危险信号，我当即做出决定，公关需要与售后服务、法务共同组成危机工作小组，赶赴当地解决问题。我马上给公司领导写邮件，主动请缨带头组织专项危机公关小组去解决这个危机事件，而此前公司并没有这样的先例。我的提议获得了公司领导的批准。于是，我和售后服务负责人、一名在处理消费领域纠纷方面有经验的律师、一名熟悉湖北当地情况的公关公司负责人一起，乘坐第二天的早班飞机赶赴现场。
到了当地，顾不上休息，我们立即分工协作展开了调查，白天走访公司同事、经销商、商场售货员，公关和售后服务分头约见媒体，与当地消费者协会沟通情况、听取建议。晚上大家聚在一起分析案例，研究相关法律规定和实际情况，制定下一步策略和行动方案。经过多方密集的调查取证和情况的汇总分析，我们认定这次是被一位所谓的职业打假人盯上了，他是趁着商场售货员交接班或者忙其他事情的时候，从抽屉里偷走了顾客送货信息记录本，联系上了70多位顾客，然后跟每个人说他会替大家向索尼索要赔偿分给大家，他再从中赚取利润。
我们四人工作小组赴武汉工作两天之后，最初接手并负责此事的那位售后部门的负责同事可能受到了我们这种主动承担责任精神的感召，也从上海赶了过来。可是之前他却从来没有打算赶赴当地解决这件事情，前前后后在电话里拖了两个月，直到情况变得越来越糟，要出大事了，才慌慌张张地给当时负责公关的我直接打电话预警。他为我们补充了之前与此职业打假人沟通的更多细节，这对我们工作小组来说非常有帮助。我们做了更充分的准备后，决定一起赶赴这位职业打假人所在地湖北仙桃，并准备了几个预案，包括谁与职业打假人当面会谈，如果他拒不出现的话我们怎么推进解决，等等。最后，这位职业打假人没有按照他的承诺出现在我们面前，我们对此早有准备，马上实施第二个方案，通过当地朋友的帮助联络到当地公安机关，由公安机关出面帮助从源头平息这起有巨大潜在风险的危机事件。
与此同时，我每天晚上用英文给公司领导写邮件，汇报此事的调查过程、危机工作小组做出的关键决策以及事件进展，售后服务负责人也根据具体情况拿出了针对顾客的合理解决方案。深入现场办案，又有专业的律师和本地资深公关人的辅助，我们很快解决了这次危机。事情解决后，这位后赶来的售后部门负责同事对我们说：“幸亏我们过来了，不然通过电话沟通是不可能解决这个案子的。真佩服你们当初的决定和快速行动的能力！”
所以，公关从业人员常常是在危机马上就要出现的最后时刻，甚至是危机已经发生了才被通知“发生媒体危机了，你们上吧”，如果当时我们没有及时组成专业团队到现场去了解情况并一步步挖出线索再摸到源头，一举解决这个背景复杂的事件，如果我们仍然按部就班地通过电话、邮件没完没了地跟同事来回踢皮球，很可能会导致错过了解决问题的最佳时机，那将为公司的声誉和品牌带来极为负面的影响，并且越到后面，解决问题的成本会越高。
在这次事件之后，我再次强化了之前制定的危机管理机制，请售后服务部门除了在紧急情况下要立即知会公关、法务外，平时也进一步加强定期沟通最新信息的机制，以便及早发现潜在风险的苗头，及早化解，尽量让风险管理代替危机管理。
根据我多年的观察，绝大多数职场人会选择按部就班地完成自己的分内之事，不会选择更主动地承担更多的责任，因为那样一方面会给自己带来更大的压力，另一方面，主动去承担更多责任的人一定需要付出比平常多出几倍的努力才能达成目标，因为在常规的系统运行下，多承担责任往往跨越了部门的界限和既定的流程，必须要做大量的沟通和协调工作，还需要有智慧和技巧来获得他人的跨部门配合。也许有人会问，我们完成分内的工作难道有问题吗？没有问题，但是缺乏主动性的人是绝不可能在众多职场人中脱颖而出、迅速成长为领导者的。
那么到底应该在什么时候主动去承担更多的责任呢？有没有一个明确的分界线？我的回答是，没有明确的分界线，其实你只要认定一个大的原则，这个问题就迎刃而解了，那就是每个职场人不管职位高低，都应当以公司的大目标作为自己的目标，而不仅仅是完成自己小部门给自己设定的小目标就万事大吉，对其他事情采取“事不关己、高高挂起”的态度。在上面的案例中，尽管每个人都知道公司的品牌形象对于公司来说是至关重要的，但是到了实际工作中，并不是每个人真的能够付诸行动去尽自己最大的努力维护公司的品牌形象，尤其是当遇到像上面这个案例这样特殊的情况时，要想达到“很好地维护公司的品牌形象”这样一个大目标，相关部门同事需要付出的努力就远远超越给他们规定的职责。很多时候我们看到的是：售后人员在处理这类事情的过程中照本宣科，按照原则和常规的相关规定处理；处理后无效也许会出大事；出了大事之后，售后、法务、公关等各个相关部门还是马路警察，各管一段。如果大家都这样工作，是永远无法达到“很好地维护公司的品牌形象”这个大目标的。
凡是经常选择主动和勇于承担更多责任，哪怕需要经历千难万险、克服重重困难也要达成公司大目标的人，都是与公司共命运的人，这些人往往能够展现出他（她）的责任感、承诺和领导力潜质，这样的人终会从众多普通员工中脱颖而出。
积极拓展边界
索尼中国刚成立时，我们的公关团队仅有两三个人。随着业务的极速扩大，索尼的全线产品都要开始在中国市场销售。索尼是一个产品公司，要想把公关工作开展起来，我们就不能仅仅局限在企业层级，而是要帮助各个业务部门去做公关。于是我们开始与所有的业务部门负责人开会，表明我们能够帮助他们做些什么。先从第一个手机产品发布会开始，为了做好这个发布会，我们的小团队做了充分的准备，首个新品发布会做得有声有色，这相当于在公司里打了一个广告，逐渐地，我们开始接公司里面所有产品线的新品发布会的活儿。
那段时间正逢索尼公司的各个产品线都开始积极地在中国推出新产品，加上我们非常主动地去和每个业务线沟通，表示我们可以帮助他们做好新产品发布的工作，我们的工作量突然急剧增加，而当时我们的团队也才只有4个人，大家忙得晕头转向。
记得有一次，我负责帮助存储部门准备Memory Stick（记忆棒）在中国首发的新品发布会。这个发布会宣告这一全新的、革命性的消费电子存储产品正式进入中国市场，对于存储部门来说这是一个非常重要的发布活动，可是这个部门以前没有在中国市场做市场活动的经验，过程中出现了很多令我意想不到的大大小小的问题。最要命的是，由于海关清关的问题，直到发布会开始的前一天晚上，所有计划在发布会上展示的新品样品还没有到货。海关清关这件事原本不是我负责的事情，可是当我认识到这件事将会严重影响发布会的举办时，我立刻把精力放在了产品清关送货这个环节，我急得到处联系人。一番努力之后，终于搞定。第二天上午，在发布会开始前的两三个小时新品样品被送到发布会现场。第二天一早我就去了会场，一边测试发布会中要使用的音视频设备，一边焦急地等待新品样品的到货。
为了做活动顺利，我通晓当时市场上所有主流的音视频设备，并随身携带四五种音视频设备的接头以应对索尼摄像机（*放播**视频用）与不同酒店音视频系统设备的连接，基本没有失手过。结果那天特别不巧，我发现我带的几种接头在当时那个酒店全都用不了，大屏幕上只有视频画面，声音却无法通过酒店的音响系统*放播**出来。幸运的是，酒店附近不到5公里处就有一个商场销售各种电器配件和接头，我立刻飞奔到附近的商场，比对着买了一个适配的接头立刻赶回来。这时新品样品刚好到达，没想到是足足超过两立方米大木箱的货，难怪海关清关费劲。当时已经是中午时间了，而我们的发布会下午两点就要开始，我赶紧找到酒店的一位负责人，请他帮忙多叫一些服务员，务必在半小时内把两个大木箱和里面的所有展示用品和新品样品包装全部拆开，把所有展示架和新品样品取出来，同时把现场清理干净。与此同时，我也利落地把视频、音频线全部连接好了。一点半，所有产品样品的展示已经基本搭建摆放完成，开始做最后的清理，正在同步紧张进行的现场排练也到了尾声。
两点，发布会准时开始。这个发布会由我来主持，发布会开始前10分钟我才急匆匆地换上主持人的服装，我拿着早已准备好的主持稿走上了讲台，好像之前的两个小时什么也没有发生似的，我开始款款地致开场词，然后顺次邀请领导发言、业务负责人介绍新品。我的脑子里谨记发布会的完整流程，每一分钟的流程和它们所对应的灯光、音响和视频效果，上台的人员以及大体发言内容等。当来自索尼总部的那段令人赏心悦目的新品介绍视频播出时，我听到了整个会议大厅里面都充满了美妙的音乐和优美的解说词，此时此刻，除了我应该没有第二个人会特意注意到这个细节，作为主持人的我脸上依然挂着平静而职业的微笑，但内心里对自己说的话却是：“音频接头起作用了！”只有我知道，正是两个小时前跑出去买来的那个救命的音频接头才让所有参会记者可以尽情欣赏这段不到3分钟的带有优美的背景音乐和解说词的短片。一场活动的准备就是这样，哪怕一丁点儿细节没有弄好，会议的效果都会打折扣。
我和同事们早就对接好了新闻稿、领导发言稿、媒体接待、发布流程、媒体采访等一系列工作，发布会井井有条地进行着，媒体记者被新型的存储产品吸引，纷纷在新品展示架前拍照和询问细节，前来参加发布会活动的记者恐怕也没有人知道，就在这场发布会开始前15分钟，我还穿着运动鞋上蹿下跳、跑来跑去；而颇受关注的新品样品和亮丽的展示架也才刚刚摆好、擦净。
这次新品发布活动获得了非常不错的媒体报道效果，为Memory Stick进入中国市场打响了第一炮。这次举办的只是一个中小规模的发布会，那时候，几乎每一个这种规模的发布会活动，事无巨细全都是由我们公关部4人小团队准备。我从那时起养成了对每一个公关活动事无巨细地准备和检查的习惯，例如，要是看到投影仪投到屏幕上的显示不够方正，我就会马上进行梯形调整，如果这个投影仪是悬挂在屋顶而手头又没有遥控器，我甚至会立马爬上会议桌用手去按机器上的按钮把图像调方正。索尼是一家音视频公司，办任何活动都特别喜欢用索尼摄像机来*放播**视频，我们中小规模的活动并不会请专业的AV公司（影音公司）服务，那个年代还没有统一的USB（通用串行总线）接口，我有一个随身携带的包，里面全是各种专业和民用的音视频接头、电线、电缆，无论去哪个酒店办活动，我们都能让随身携带的索尼摄像机*放播**出视频，让配音和背景音乐响彻整个会议厅。而针对每个活动我们都会做出非常细致的流程表格，活动每一分钟的流程及其所对应的讲话内容、灯光效果、音频和视频效果以及工作人员的分工都会清晰地标注在表中，团队照此统一行动，忙而不乱、精准把控。对细节近乎完美的追求是我当时对自己所负责的每一项工作的要求。后来索尼中国区董事长，也就是我做秘书时的索尼驻中国区总代表对我们团队说：“我们的发布会活动都是handmade（手工作坊打造的），你们的工作很不容易。”
由于我们公关部的小团队全力帮助业务部门做好每一个产品发布会，并且表现得相当敬业和专业，我们很快就被越来越多的产品部门认可，这下不用愁没活儿干了。可是眼看团队压力越来越大，快要撑不住了，于是我开始思考，我们的公司在中国到底需要一个什么样的公共关系部门。
只有更深入地了解业务，才能知道公司到底需要我们做什么，我们到底能为公司创造什么价值。于是，我找到了一些业务线的负责人，一个个地了解他们全年的计划以及未来两三年的打算，并根据这些信息进行进一步分析。越想越觉得需要做的事情太多了，公共关系完全可以发挥更大的价值。于是，我在百忙之中抽出时间，反复思考着我们这个小小的公关部门的战略发展方向。
我当时仅仅是一个普通的经理，即使我已经是公司绝无仅有的从主管跳过副经理直接提升到经理这个职位的管理者，我的这一职位仍然是管理者中职位最低的，没有老板要求我做部门的战略发展规划。况且，当时的公关小团队在公司里也没有被认为是一个重要的职能部门。但是我觉得我必须提前想到下一步我应该去做什么，力争工作“超出他人的期待”是我当时对自己的要求，我不想一味地等着上级指示再往前行动，希望能多发挥自己的主动性，并且，我认为这件事已经势在必行。
经过反复思考，我终于画出了一个看上去有点儿高级的公关部组织架构图，在向董事长、总裁的月度汇报会上，我阐述了自己的想法。我们需要一个Matrix（矩阵式）公关组织，这个矩阵式组织的纵向代表了我们的专业能力，由服务于总部、公司层级、各业务板块（分为专业、消费电子和部件等）和各消费电子产品线的专业公关人员组成；横向则代表了我们需要具备的平台能力，由公关部集团总部负责管理，由各产业条块媒体沟通人员以及各区域负责媒体沟通和本地公关活动的公关人员组成。功能应该是我们能够为公司业务发展创造价值，主要聚焦在咨询和服务两个大的方面，一方面为集团和中国区最高管理层提供专业的公关咨询服务，需要具备宏观局势的分析、把控、判断、决策和提供战略公关解决方案的能力；另一方面为所有的业务部门提供基于具体业务需求的公关服务，目的是通过灵活的公关手段和对应的媒体资源有效地支持业务的发展。这两块的绩效评估机制应该是有所不同的，我主动提出，第二块即服务的部分，应该由业务部门参与对公关部门工作的绩效打分。我还提出，公司在全中国都应该有统一的对外发声管理，需要开发出一整套公司对外发声的原则、危机管理准则及操作方式，从董事长、总裁到每一名员工，都应该遵循这些原则和准则，因此需要对公司管理层以及所有的业务板块、在华工厂、关联机构的相关负责人进行培训。但有一个问题，就是相关工作的负责人全部散落在各个机构、工厂，他们的汇报对象也都是各个不同的机构负责人，为了最好地维护公司的声誉和品牌形象，需要让各个机构的公关专职或兼职人员组成一个虚拟的网络，由总部公关部门对他们进行专业上的统一培训、支持，以及相关专业事务上的管理介入，只有这样，总部的原则才能够顺利地传达和贯彻下去。
我当时的感觉是，显然，董事长和总裁没有想到我一个小小的部门经理主动规划了整个部门的管理架构和运营思路，这应该是高级经理或者总监做的事情。他们有一点吃惊，于是提出了很多问题，而我是有备而来的，我不仅参考了索尼集团在总部和美国市场的公关管理和运作方式，还考虑了中国市场的特色以及公司在中国业务发展的进程。之所以参考美国市场而不是欧洲或其他市场，是因为我当时认为，在全球范围内中国市场与美国市场的情形最为相似。但是，我提出的关于成立媒体沟通和管理平台的建议，当时并没有得到领导们的批准，原因很简单，公司在日本和美国两大运营最为成熟的市场都没有这个功能。以我当时一个小小的本土招聘的女性经理的地位和能量，是没有办法改变领导们的想法的。
不管怎么说，我们可以先往前走一步，管理层同意让我去扩展更加专业的公关团队，这对于我来说已经非常不容易了。我们逐渐吸纳了能够更加专业地开展相关业务领域公关工作的人员，扩展了多个垂直领域的媒体沟通工作，建立了北京、上海、广州、成都的区域公关团队。我非常清楚，扩展公关团队并不意味着我们将更多地享用公司的资源，而是意味着我们需要给公司创造更大的价值，帮助公司提升新品推广的效果和投资回报率。为了把目标定得更清晰，我为企业公关、产品公关、区域公关、员工沟通等不同公关团队分别制定了不同的目标、关键绩效指标（KPI）和考核方式。其中产品公关团队的活动预算全部来自业务部门，他们的绩效绝大部分也是由业务部门打分，围绕新产品推出的公关活动必须要用更多的量化指标进行考核，包括传播量、点击率、官网吸引率、用户意见领袖反馈、投资回报率等，与销量间接挂钩。如果业务部门认为外部公关公司与我们的产品公关团队相比更有竞争力，他们可以使用外部公关公司。在这样的机制下，我们的产品公关团队压力巨大，他们曾经向我抱怨：为什么和市场部的同事相比，他们有那么多预算而我们做的每一件事情的预算都需要通过反复竞争才能获得？如果竞争不过外部的公关公司，我们就面临着丢掉工作的风险！我对他们说：“你们知道吗？没有预算的团队才是最幸运的团队！如果我们在自己没有预算的情况下做出了更好的方案和效果，让业务部门愿意把更多的预算花在我们的方案上，那么我们在公司里就是最具竞争力的团队。”后来，我们的产品公关团队越战越勇，从担心会丢掉工作，到后来产品部门把越来越多的预算倾斜到产品公关，我们靠自己的能力真正做出了价值。
当然，在拓展边界的过程中，我也碰了不少钉子。曾经有一位从总部派驻到国内的电视产品总监，他一来我就约他开会，并准备了一套国内电视市场的舆情分析和索尼电视在中国市场推广的公关建议。第一次开完会，他说：“谢谢，我回去研究一下再回复你。”此后很长时间他也没有回复我。我于是再一次约他开会，并特意为他准备了最新的市场公关竞争态势的分析、各主流电视品牌的市场份额对比以及我们的公关推广建议，他对我说：“谢谢，你的分析和建议都很好，可是我的部门没有人能够对接你们这项工作，我向总部汇报一下再回复你。”于是我又等了一段时间，仍然没有回复。就这样，在他任职的3年里，我至少跟他谈过5次，主动提出公关部可以帮助他做电视产品持续的日常公关工作，从新品信息、功能评测到品牌形象，保持长期的话题热度。但是基本上每次沟通后我们的建议都石沉大海，他始终只在一年一度的电视新品发布会时请我们支持一下。直到他回国后，总部又派了另一位电视产品的负责人，我们才真正开展起来电视产品的日常公关工作。但这3年中，我从未气馁，我们做了大量的准备工作想尽办法说服他。新任的电视产品负责人一赴任，我们和他开的第一场会议给他展示的市场和竞品信息分析全面而清晰，并提出了我们的解决方案，这令他感到十分震撼，当场决定拨出预算开展日常电视产品的公关传播。
我一直认为，在公司里我们一直需要自己主动找工作去做。整个产品公关的工作就是我们自己找来的，这个小组所使用的预算没有一分钱是公关部的，但是如果计算一下，这部分应该会占到整个公关部全年项目实施预算的80%以上，这部分工作的开展给公司带来了许多好处：第一，总部公关团队能够深入地了解公司各个业务板块、各个产品条线的业务，这为我们开展公司整体的品牌形象管理、危机管理都创造了最好、最充分的条件；第二，产品公关这个手段已经成为业务部门整体市场推广策略组合中的一个重要部分，它所花费的预算不多，却能够帮助产品部门塑造和建立产品品牌及子品牌的形象，建立用户意见领袖圈层，吸引大量喜爱品牌的粉丝，提升市场推广的效果和效率；第三，在公关领域消除了业务部门与总部职能部门之间的部门墙，让重要信息的流动更加通畅，确保了关键信息对外传播的一致性、敏感信息管理的统一性、风险信息管控的及时性；第四，产品公关团队得到了最好的锻炼，在自己部门没有预算的情况下，我们的产品公关团队有一种强烈的危机感，因此大家格外努力，一方面不断认真学习业务，深入了解业务诉求，另一方面在方案的准备上不断提升竞争力，不仅整个团队成长更快、历练更多、收获更大，而且带动了整个大公关部积极向上的氛围。
在不断建设和提升产品公关部竞争力的同时，我也并没有放弃在索尼中国区总部成立媒体沟通与管理平台这个想法。
世界各国的社会环境差异对跨国公司的全球化管理形成了巨大的挑战。很多在跨国公司任职的人会选择完全遵从总部的指示，在中国市场照本宣科地做一个和总部一模一样的组织。所以你可以看到跨国公司在中国市场做出奇怪的事情的情况比比皆是，尤其是在中国发展时间比较短的跨国公司。而因为水土不服最终选择离开中国市场的跨国公司也不在少数。
中国的市场化、商业化时间比较短，在很多方面我们肯定需要向跨国公司的总部或者其他成熟市场学习，例如，我前面建议的做统一发声和危机管理的准则，以及为各个专业业务条线进行公关服务的配置就是参考了总部和索尼美国公关部的运营规范和组织架构进行的规划。然而，我之所以建议在中国专门成立一个媒体沟通和管理平台，则是充分考虑了中国市场的特点，中国媒体众多，不仅分中央和地方媒体，分体制内和商业化媒体，还有无数产业和垂直行业媒体，后来还涌现出了大量的意见领袖，我们只有花更多精力、更加深入地去与媒体进行沟通，才有可能产出更多更好、更加丰富和个性化的报道，从而将公共关系为公司创造的价值最大化，让索尼的品牌、各业务和产品线的关键信息通过广泛而深入的传播传递到我们希望触达的受众和消费群体。否则，如果只是跟随总部指示、单纯听从业务部门的要求进行内容创作和举办公关活动，很容易变成单方面的闭门造车、自我满足，对于媒体来说，他们所拿到的信息则有可能是一些大路货，并未考虑到具体媒体的定位和读者群。
然而，无论是索尼日本总部还是已经发展得极为成熟的索尼美国的公关部门，都并没有专门设立一个媒体沟通和管理平台。我分析了国内媒体的具体环境和特点后提出了更适合中国市场的管理方式。为了让日方管理层认同我的想法，我在汇报时举了一个例子，于是我们有了以下的对话。
我：“我上周去杭州出差拜访媒体，一共拜访了10家媒体、45个人。中国地域广阔，您可以想象，假如我们管理20个杭州这样规模的城市的媒体沟通的话，就需要管理900名媒体记者的沟通。”
管理层：“你为什么需要见45个人呢？”
我：“我们拜见了10个媒体总编/副总编，12个产业对口的编辑部主任/副主任，23个与我们不同业务线相关的跑口记者，他们每个人在传播链条中都是不可或缺的，他们同时也是我们在中国最值得深入沟通的意见领袖。”
管理层：“你接着说。”
我：“那么这仅仅是一个杭州，如果我们看上海呢？显然上海的媒体数量更多，可能是杭州的3~5倍；如果我们再看北京呢？北京是全国媒体的聚集地，大量的中央媒体、各个行业媒体总部、互联网媒体总部都在北京，以我们的品牌和业务覆盖的范围，我们需要接触的媒体人数量可能是杭州媒体人数量的8~10倍。虽然我们并不需要接触中国每一家媒体，但是索尼作为一个大众消费品牌，又拥有如此宽广的消费产品线和越来越多的新产品，我们希望让中国千家万户的消费者都能更好地认知索尼品牌、了解我们的新产品——它们有电视、随身听、数码相机、音响产品、手机等，我们在中国的消费群体是上亿的中国客户，扩大消费者对索尼品牌和产品的深入认知将对业务非常有帮助。”
管理层：“可是我们也会投放很多广告来覆盖更广泛的人群。”
我：“与我们单方面推出广告、花钱购买版面相比，公关是一个靠人与人的沟通来获得媒体专业人士认可的技巧性很高的手艺，因此，媒体人如果认知和认同我们的企业价值观和文化、品牌精神、独特的技术创新并把它们写成报道，人们阅读到这些信息以及客观评价索尼新产品的文章，其效果往往会比广告更有说服力。获得这些并不需要花太多预算，但是这需要花更多的精力，并且要具备专业的能力。”
管理层：“那你打算怎么做呢？”
我：“媒体沟通其实就是靠人。目前我们已经有了各主要垂直行业媒体沟通的同事和各区域的同事，我们现在只需要在总部公关部再增加一名高级经理，负责把散落在各处的媒体资源集中到一个可视的平台并进行更有策略的综合管理，这样我们将可以根据公司和业务的需求，以非常清晰的策略去进行针对性的媒体沟通，产出更丰富、个性化的传播结果。有了平台式的综合管理，我们还可以通过监测、观察、评估，逐年提升整个团队沟通的效果，而目前沟通的随机性非常强，很难进行管理和提升。”
我坚持不懈的内部沟通最终赢得了中国区管理层和总部的认同，后来我们在这个概念下着手建立了公关部内部的数据库，将沟通管理体系化、可视化，并进行质和量两方面的衡量，而对团队进行的考核和下一年工作改进的管理，通过这个体系也变得非常有依据。这个数据库可以很好地记载和分析不同媒体报道的特点与风格，以及媒体人的更迭等大量有价值的信息，并且所有的资源最终都留给了公司，而不会由于个人的离职造成不可挽回的公司资源损失。这项工作后来由一位非常擅长媒体沟通的高级经理专职负责，在他的专业领导下不断提升媒体沟通和管理平台的工作，也更加丰富和完善了我们的媒体数据库。在我2012年底离开索尼的时候，公司的媒体资源已经积累到了近千名核心媒体人，恰好吻合了我和管理层汇报时打的那个比方——我们的媒体沟通覆盖面可能相当于20个杭州的规模。这个体系就是我们所拥有的覆盖全国的公关传播网络，我后来虽然离开了索尼公司，但是通过这项提议最终为公司留下了一笔可见的资源财富。
事实上，索尼集团创始人盛田昭夫先生曾经提出过全球本地化（Global Localization）的口号，在我回顾我建立索尼中国公共关系体系这一过程中的思考经历时，我发现，这个口号具有很高的智慧，盛田昭夫先生用了一个精练的自创词组将全球化管理和本地化管理的结合作为索尼公司全球化拓展中的指导思想，高屋建瓴地为企业全球化这个全球商业的难题指出了方向。然而，如何将全球化管理和本地化管理结合得更加完美，在哪些方面要遵从全球原则，在哪些方面要适应本地环境，以及在这两个方面实施的程度和火候如何把控，则是每一个跨国公司的管理者需要深入思考和通过实践不断创新和改进的长期课题。我此前所坚持的做法，恰恰吻合了公司创始人曾经提出的指导思想。我为自己当时能够主动通过自身的观察、分析、思考而做出方向性决策，并与管理层坚持不懈地进行沟通，最终实践了公司创始人的这一重要跨国企业管理思想而感到欣慰。
边界拓展的故事到这里并没有结束。随着互联网的蓬勃发展，2013年初，在成为索尼中国副总裁即将满4年的时候，我选择了离开索尼——这个我打拼了近18年并最终取得了累累硕果，内心也充满了感恩的公司。2012年底的时候，我所负责的各项工作都按照我所设定的更高目标向前推进了不少，自己也有了一些游刃有余的感觉，团队的成员也都成长了起来，形成了非常好的人才梯队。就在我可以相对比较舒适地继续我的外企职场生涯的时候，我却选择正式加盟京东集团，在公司担任集团副总裁，全面负责公关工作。这一次边界拓展的意义是非同寻常的，对我来说，不亚于一次从0到1的创业经历。那是这家本土创业型公司以几何级数增长的时代，作为从跨国公司加盟本土创业企业的高管，我的首要职责是迅速帮助京东扭转当时不利的舆论局面，并从零建立起完善的公共关系体系，支撑当时疯长的庞大业务。我又一次拼命干了起来，把自己过去十几年来不断思考的精髓和实践中积累的经验浓缩在短短3年多的时间里，迅速帮助京东建立起了完整的公共关系体系。在这三四年的时间里，公司以超高的速度发展，而我所带领的公关部也历经了许多以往从未经历过的事件，例如，我们支持了大量投资并购交易的海内外公布、策划实施了公司2014年赴美国纳斯达克上市的公关传播战役，还开展了多次大规模网购狂欢节的公关大战。当我完成了公关体系的建立后，2017年我再一次拓展了更新的边界——负责国际公关工作的开拓和体系的建立，而这次，我的边界已然拓展到了全球。
在索尼中国工作时，我被公司创始人和管理团队将这家公司从日本战后的废墟中创办的一个小作坊，一路发展成为全世界最具影响力的消费电子品牌深深地感染和激励，索尼公司是毫无争议的全亚洲最国际化的企业，也曾是全球最成功的跨国公司之一。但是更加令我兴奋的是，今天我们迎来了中国企业崛起的时代。我认定，未来十到二十年的时间属于中国，一定会有越来越多的优秀中国企业崛起于世界商业之林，也一定会有越来越多的优秀中国品牌成长为全球顶尖品牌。我希望，我能够为中国企业的这一伟大发展进程做出一个公关人的贡献。
把自己变成一块全能的积木
在20多年的公关生涯中，我带领团队举办了数不清的公关发布活动，规模越来越大，场面越来越炫，花样越来越多，大规模活动会请公关公司和活动公司配合，但是工作初期培养的小团队作战、干全活儿的能力一直保持到今天，随时都可以卷起裤脚下泥地干活儿，颇有“我是革命一块砖，哪里需要哪里搬”的意味。
2017年，京东已经是中国最大的零售商、全球第三大互联网公司（按营收），它需要在原来垂直一体化的基础上进一步做开放性发展，在进行这一战略转型期间，京东提出了“积木理论”，以此来形象地描述组织的灵活性。面对未来的零售创新趋势，京东认为，零售的终极形态是“*界无**零售”，为了能够让组织有能力服务于越来越多元化的消费场景和越来越多变的客户需求，京东将其组织进行了积木化的改革，目的是使其变得更为灵活、敏捷。现代企业中的组织应该就像乐高积木那样，乐高有3200块左右的标准化积木，通过统一的接口进行不同的组合叠加后，能够拼装成任何一个你能想象到的造型—— 小到一辆汽车模型，大到活灵活现地重现2012年伦敦奥运会盛况。积木型组织具有三个特点：灵活组合、赋能开放、随需应变。后来积木理论被我应用在了部门管理中，除了组织要像积木一样灵活，人也要像积木一样全能。我们公关团队把积木理论进行了进一步的延伸解释，鼓励每个人都要有“积木精神”，根据公关项目和工作的需求贡献自己多方面的技能。
在京东开始拓展国际市场的前两年，我曾经主动发起了与世界顶级国际组织世界经济论坛的合作，其中，围绕其一年一度最具影响力的年会达沃斯论坛展开了大量的创意和创新，并取得了令人瞩目的影响力和商业价值。2018年1月京东最高管理层团队第一次赴达沃斯，我们以勇闯天涯的精神和缜密的战略规划，在公司首次参加达沃斯论坛，基本不为人所知的情况下，大胆组织了自身的品牌活动，这后来被人评论是前无古人，可以说是对京东综合公关能力的一场考验。
2018年1月的达沃斯论坛，共有约70位国家元首、数百位国际大企业CEO前往参加。由于各方面的诸多限制，我们能去的工作人员非常少，连我在内仅有4人，需要负责京东在达沃斯的所有活动、官方议程的参与、高层双边会见和全体参会高管的所有安排等。我们在达沃斯举办了一场由50多位世界级顶尖企业精英参加的“京东达沃斯午餐会”，这些著名的CEO所掌管的生意的市值加起来超过了两万亿美元。
此刻，我们每个人就像一块乐高积木，淋漓尽致地发挥着自己的灵活性。下面描述的情景只是我在众多活动中的一个剪影。在京东达沃斯午餐会的前一天晚上，一切已经基本准备就绪，作为最后几项准备工作中的一部分，我和团队的几个同事一起，盘坐在餐厅门口的台阶上，拿出我们在国内打印好名字的桌卡一个一个地折好并粘成三角形，让它们可以稳固地放在每位就餐贵宾的前面；此前我们的贵宾名单已经不断更新了十几个版本，我们准备了所有有可能参加午餐会的贵宾的桌卡。达沃斯室外冰天雪地，而室内又温暖如春，我们也给来宾准备了挂大衣用的衣架和方便他们换下雪地靴用的袋子。
第二天中午，由于前期沟通工作非常到位，来宾非常踊跃，直到当天上午还有更多的贵宾确认参加，超出了我们预想的人数，于是我们决定临时添加一张桌子，这时我们发现增加的这张桌子上好像没有京东方面的主人，到达沃斯的京东C以上级别的领导一共只有5名，于是我又马上穿上得体的职业套装，从前一天折桌卡的工作人员变成了第六张桌子的主人，招待了这一桌来自世界各地的CEO。
第三天，京东集团创始人刘强东先生一口气会见了近十名跨国公司全球CEO，我们小团队的每个人都忙着端茶倒水、迎来送往、拍照留念等，以确保每一场CEO会见都是最佳安排。虽然那时的我已经做了快10年的副总裁，算是一名资深高管了，在公关界也有了一定的名望，但是我从来不会在这些时刻闲着，需要时撸起袖子就干已经成为我的职业习惯，因为我一直觉得自己就是那块积木或者那块砖，哪里需要就可以把我放到哪里，并且不管被放到哪里，我都会恪守高标准的职业水准，绝不会对任何职责掉以轻心，哪怕是折桌卡，也要折得整齐划一。
2018年1月，我们遭遇了达沃斯48年以来最大的一场雪，从我们到达的那一天，大雪就没完没了地下，几乎下成了雪灾。每当夜里起来掀开窗帘看窗外的时候，我唯一的感受就是绝望！大雪纷飞，从天而降，没有一点停的迹象，当时雪夜中的绝望心情，直到现在我仍记忆犹新。大雪给我们的所有准备工作增添了很多的困难，让我们处处捉襟见肘。坏消息一个接一个，送活动物品的车辆堵在外面进不来，工人搭建和施工前需要铲掉一人多深的积雪才能正常干活儿，每一项工作都在几小时甚至一整天地拖延，而这个聚集了全世界顶级精英的大会很快就要开幕，我们的活动也很快就要开始了！看着各种完不成的场地工作状态，真有一种“叫天天不应，叫地地不灵”的绝望感。
我们只能一切靠自己，活动物品比预计的晚到，布置场地时大家一起上阵，和工人们一起干活，工作人员一到达沃斯就开始忙，直到晚上才到自己的公寓。工作人员的公寓在山坡上，雪太大，路太滑，车里的人和行李又都很多，车实在是开不上去了，只好停在了半山腰。累了一整天的我们，此刻每个人穿着厚厚的羽绒服拖着行李箱和随行李带来的一些活动用物料，一路爬上雪山来到公寓，茫茫白雪中终于找到了公寓，大伙儿都大口地呼着热气，稍事休息继续战斗，铲了一人多深的门前雪才终于进入了公寓。在这样恶劣的条件下，我最担心的就是团队的安全。在大量公务之余，我没有忘记提醒小伙伴们：“出门必须在靴子外面再戴上雪地爪，谁也不许摔跤，这是最高要求和最重要的KPI！”我在工作人员公寓住的那几天，虽然自己由于时差和工作紧张的原因每天只能睡3个多小时，但是我仍然每天早早起来，给辛苦工作的小伙伴们做上一顿美味的早餐。
全能公关人一定是在摸爬滚打中历练出来的。把自己当作一块积木，哪里有需要就搭在哪里，哪里需要补台就毫不犹豫地顶上去，只有这样的团队协作才能让一项项公关工作顺利执行；只有不断地历练自己，才能让自己永远保持学习状态，不断提高自己的灵活度，让自己成为一块越来越全能的积木。
经历辛苦，也带来收获。四人小组完成了几乎不可能完成的任务之后，那种成长的喜悦和内心的满足感就是最大的回报。
提高工作效率
在京东，我最真实的感受就是，一年能做出三年的事儿。2012年，京东平台的交易额是732亿元人民币，2018年的平台交易额已经达到了1.7万亿元，增长了23倍！有一种怎么跑都跟不上的感觉。
以前在索尼，我们经常需要做PPT，但是在京东，我们真的没有时间做PPT，这6年我做过的PPT恐怕不会超过10个。记得有一次营销会议，一位业务负责人汇报一件事情展示了多页PPT，老板刚听到第3页就说，你们部门是不是人手太多了，就这么个事情，早会上5分钟就能解决的，居然花时间做了这么多页的PPT，先把你部门的人裁掉一半！
如果不是在每一个环节上都力求以最高的效率推进工作，京东不可能进入电商领域短短13年就成为中国第一大零售商、全世界第三大互联网公司。我有幸亲身参与到了这样一种几乎史无前例的飞速发展进程中。
京东有一个著名的早会制度，从公司初创时就建立了，直到今天，从未间断。每天早上8点半，所有核心管理层都整齐地聚在一起开早会，短短半小时通常可以解决大量需要跨部门协调的事情，因为负责人都在，挺大的事往往三五分钟就解决掉。CEO有任何指示都可以利用早会的时间下达。9点各个部门负责人给自己的团队开早会，把新鲜出炉的管理层决定第一时间传达给团队的所有成员，9点半部门早会结束，所有人行动起来，很多工作就这样当天就执行到位。早上这一小时的作用非常大，不仅极为高效，而且直接省去了很多跨部门的会议。
针对必须要开的会议也是有规定的，每个会议尽量不超过半小时，每一个会议必须要有结论，如果在会议中确实得不出结论则必须立即上升到更高一级的管理者，尽快做出决定。高效率的文化还反映在邮件沟通上面，所有管理者，无论身在世界各地的哪个角落，都必须在24小时内回复邮件，因为经计算，绝大部分的出差目的地都可以在24小时内飞到，因此你没有借口不在24小时内回复邮件。回复下级的请示邮件必须要有决定，而不是模棱两可，悬而不决。
在外企的朋友可能要问了，不做PPT怎么汇报工作呢？京东有一个周报制度，即每个人在周末要给他的上级写周报，包括待决策事项、本周重点工作、下周重点工作。周报不必冗长，但需要反映的是本周工作的精髓和下周需要重点开展的工作内容，并且规定每一项最多不得超过5条，逼着你聚焦在最重要的事情上。如果有任何事情需要上级决策，则应该在周报最开始的“待决策事项”提出，以便上级快速回复。周报制度是推进高效工作的一个有效办法，在公司里受到高度重视，并不断地在改进。例如，要避免把周报变成为自己的工作歌功颂德的流水账，因此除了写重点工作以外，还要求写自己认为哪里做得不够好或者如何改进某项工作，或者对公司有什么建议。例如，为避免有的人写的周报过长，占用管理者周末过长的时间，特地规定了周报需要简洁明了，工作回顾和计划都只列出最重要的三至五条而不是更多。例如，为了达到各部门信息能够共享的目的，周报必须抄送给与其工作相关的部门同事和他的上级。
为了提高庞大的公司整体的运转效率，高层管理者开战略会、经营分析会，批阅周报基本上全都安排在周末进行，这样工作日的时候团队就可以按照既定的方向和策略快速执行决策。
一顿饭谈成的交易
京东的高效率体现在大事小情的方方面面，哪怕像轰动全球零售业的京东沃尔玛战略合作这样的大事，也是在很短的时间内完成的。京东集团CEO刘强东在参加央视《对话》时曾透露，自己通过一顿饭拿下了与沃尔玛的合作。“我特意到美国与沃尔玛方面两个负责人吃了一顿午饭，不过我并没有跟他们谈合同的具体内容，我一直在讲零售的本质。”这是一顿简单得不能再简单的午餐，双方CEO和各自身边一位业务负责人一共4个人，在阿肯色州沃尔玛总部的食堂，每人端着一个简易的纸盘子，短短的午餐交流，为这宗震惊世界零售界的交易奠定了牢固的根基。当谈判遇到瓶颈的时候，创始人亲自出马，让沃尔玛的CEO从理念上认同了京东，确定京东就是它在中国最应当选择的合作伙伴，于是，一顿饭的时间让双方消除了分歧，排除了众多干扰，一举达成了合作。
这件事反映了京东创始人雷厉风行、行事果断的一贯风格，整个企业从上到下没有人办事拖泥带水。看准方向迅速决策、快速行动，让京东在短短的十多年时间成长为全球零售行业和互联网行业异军突起的翘楚。
永不满足
2013到2015年这三年是我所经历的京东超高速增长的时期，在体量规模已经巨大的情况下，仍然创造着100%、80%这样的神话般的年增长速度，很长一段时间都保持着行业增长速度的两倍多，这令外界啧啧称奇。
只有内部的京东人知道这一切都是一手一脚、披星戴月干出来的。每一个“6·18”“双11”都是一场大型营销战役，这些电商创造的购物节只用了短短几年的时间，就发展成为全社会线上、线下乃至全消费场景的购物狂欢节，甚至菜场、理发店在这些购物节期间都要挂上“6·18”“11·11”的招牌，以招揽更多的主顾。可以毫不夸张地说，即便是在现代商业史上，这些人造电商购物狂欢节也值得记上一笔。
于我而言，“6·18”战役从五一劳动节一过就要开打，直至6月第三周结束，一共是7周的持久战；而“双11”战役则是从十一长假一结束就直接开始火拼，随着热度的升级，往往会打到很多之前没有人能预测到的激烈程度，火爆的场面一直到11月第二周才会结束，一共是5周的激烈肉搏。
记得2015年的“双11”大战，十一长假一结束，我们就立刻按计划紧锣密鼓地为10月中旬的大型战略发布会做最后的冲刺准备。在我们的精心策划和推动下，这次发布会将是一场不同寻常的发布会，腾讯创始人马化腾和京东创始人刘强东将首次联袂登台，京东与腾讯宣布共同推出战略合作项目“京腾计划”，这是业界首创的集合了电商和社交平台的优势资源，为品牌商家提供的一套建立品牌、提升营销效果和顾客体验的全新营销解决方案。听说马化腾和刘强东会共同出席，发布会现场人头攒动，各路媒体架起长枪短炮，整个会场现场气氛火爆。发布会取得了巨大成功，各大媒体纷纷以重要版面大篇幅报道了发布会内容，一位媒体朋友感叹道：“今年的‘双11’大战真凶，一上来就是打战略牌。”
的确，从这一刻开始，熊熊战火已被点燃起来。后续的4周，市场上各路兵马都进入一种战火连天的状态，战况变得愈加复杂，不同的业务线还纷纷打起了遭遇战。接近10月底的时候，大家已经快要打疯了，纷纷亮剑，使出了撒手锏，一个电商购物节竟然使全社会都开始关注排在最前面两位电商巨擘之间的纷争和角力。
最后3天，全体电商人都拼了。当时我们刚刚搬到新的总部大楼不久，整个巨大的京东大厦连续数天整宿整宿灯火通明，战况进行得热火朝天，行政部门为大家准备了各种食品，好多同事都带着睡袋，实在困了就在办公室小憩一会儿，我也带了简单的行李，连续几天住在公司附近的酒店，每次最多也只能睡上三四个小时。“双11”那一天终于到来了，作战室里的大屏幕上数字一直在不停地跳跃着，订单量每分每秒都在快速增长，交易额迅猛增加，出库数字也不断突破历史纪录。这场“双11”营销大战，在团队以无可比拟的激情奋力拼搏下，京东当天下单量首次突破了3200万单，同比增长130%。而从11月1日到11月11日的整个促销季，总下单量首次突破了1亿单，比上年增长了130%，总交易额比上年增长了140%。
对于一个白手起家的本土创业公司，在进入电商领域的第11个年头，不仅自身成功地从无数竞争者中脱颖而出，而且在一个由电商创造的促销季一举获得了超过1亿个订单，相比10年前创业时好不容易才获得第一个订单，能取得这样的成绩应该说已经是一个奇迹了；而且，为了保障我们最为看重的顾客体验，京东的运营团队可以说一周多以来几乎都要夜以继日地拼搏，将这1亿个包裹、这一份份顾客对京东沉甸甸的信任，以最快的速度递到顾客的手中。我们完成了“双11”战绩面向国内外的发布任务后，也纷纷来到配送站一线志愿支援战友们，虽然身体已经疲惫不堪，但是精神上依然保持着无比的喜悦和兴奋。“双11”后的整个周末，全体京东人几乎都顾不上休息，纷纷奔赴仓库和配送站一线忙着帮助运营团队进行分拣和配送，大批内部志愿者迅速化解了一部分高峰期运营团队的沉重工作负荷。
大战结束后的周一早会上，高管们进入会议室陆续就座，虽然没有人主动说什么，我能隐隐地感受到这一天高管团队的心情还是略带欣喜并放松的。集团CEO刘强东开始发言了，一上来就说：“这个‘双11’，还是有很多问题的。”话音一落，所有人不由得收起了放松的心情，又都紧张了起来。刘强东拿出自己的记事本，一条一条地跟大家讲他所看到的问题，说着说着就已经十多条了，越说问题越严重，我几乎有了一种刚刚过去的“双11”大战好像一无是处的感觉了（而实际上这次营销战役所取得的成绩在各个方面都是超出管理团队预期的）。这时候大家的表情都已经变得非常严肃了，认真地回顾和思考着刘强东指出的这些问题，很多人开始打开笔记本做笔记。说了大概半个小时的问题之后，刘强东说了一句：“我知道这个‘双11’大家都很辛苦，但是我们取得的成绩已经成为过去了。我们不能满足于过去取得的一点点成绩，为了今后可以将我们的服务等各方面做得更好，我们更应该做的是反思这样一场营销战役所反映出来的问题都有哪些，还需要进行哪些工作上的改进和提升。只有这样，我们才能继续朝着我们的远大目标往前再走一步。”
就这样，连续5周战火连天的奋斗，还不算前期的精心策划和无数准备，在公司CEO说了一句“我知道这个‘双11’大家都很辛苦”之后，瞬间过去了。管理团队已经再接再厉，朝着下一个目标进发。