作者：青云众的唐高远

在这几个月服务我们广西本土品牌的过程中，深刻感受到： 当下我们已经身处超级竞争的时代，供应极大丰富、全面性过剩，注意力稀缺、全面性碎片化。

品牌的战线不仅只是外部的营销推广竞争，早已经蔓延到企业内部组织个体间的竞争。在这个供大于求、充分竞争的新商业时代，企业如果不能上下同欲、全员营销，基本上就已经落后市场整整5年都不为过。

随着中国近十余年持续的“新基建”，特别是中国拥有世界上完整的工业体系，这为当下的新消费品牌崛起创造了极佳的生存土壤。

感慨大环境造就的市场新机遇，我们也不由得环顾身边，广西好产品很多，但到处都是“同质化”，充斥着生活的每一个角落。

无论是走进商场、便利店，又或是打开手机面对众多品牌信息，我们都面对着一众面目相同的产品，更准确的来说，是相同的品牌。例如：

• 牛奶品牌是“奶源地”、“蛋白含量”；
• 餐饮都是“健康食材”、“美味好吃”；
• 水果都是“产地直供”、“新鲜美味”；
• 奶茶都是“鲜果”、“鲜奶”；
• 茶叶都是“年份老茶”、“口感独特”等。

相似的宣传文案、相似的卖点、相似的包装等，让人已经越来越分不清谁是谁了，所以，最后的结果就是：只选择大品牌，准没有错。

这也就是大品牌“大者越大”、“强者恒强”的原因了。

事实上，当我们和对手的产品高度同质化时，那么，消费者买的根本不是产品，而是产品背后的品牌信息。也就是说，产品同质化竞争的背后，其实是品牌同质化的竞争。

同样的产品，同样的渠道，同样的消费群体，同样的品牌内容，自然就会让消费者认为是同样的品牌。

虽然很多品牌看似在创新，但实际上却根本就没能让消费者感知与体验到，所以，大多数的品牌创新努力程度几乎为0。

这里就会有人问了：

为什么很多“品牌同质化”，却活的很好？

但是，大家发现没有，以上这些同质化的品牌都有某些共性:

1、他们几乎都是各自细分市场的第一、第二的位置；

2、他们都是这个行业的巨头，瓜分了大部分的市场份额；

3、都在核心目标客群中建立了各自的品牌认知；

4、都是将自身的品牌优势发挥到极致；

5、具备强大组织落地执行能力。

本质在于，基于战略及目标的指引下，通过一致性的经营方向，建立了品牌的独特价值优势。

他们在疯狂抢占市场的过程中，他们都分别利用并发挥了自身的战略性优势，以竞合的形式强化了彼此的核心竞争力，巩固了彼此的品牌护城河，相互依存于市场当中。当市场接近饱和时，这时候新晋品牌已很难再分一杯羹了。

当新品牌想杀入这样的市场时，除非有两种可能：

一是趁市场还没有完全饱和，小品牌见缝插针，但也只能解决温饱问题，难有大发展；

二是在同质化的市场竞争之下，建立极具差异化的竞争优势。

这里我们青云众只想说：产品可以同质化，但品牌一定要差异化。

商业战场常常出现跟随者和模仿者，必然形成同质化竞争，最终不可避免地走入价格战的陷阱，而且缺乏创新，随时都有被领导者封杀的危险。

所以，对于一个新创业品牌而言，最大概率能赢得市场的唯一机会就是创造差异化优势。

说得挺容易，但事实上大多数企业家无论多想与众不同，终因自己的产品和技术本来就跟别人差不多，品牌文案还各种模仿自己钟爱的品牌来写，结果都掉到“同质化”的坑里了，怎么能创造差异化呢？

我们青云众在接触大量广西企业家的过程中发现，企业家给自身品牌制定差异化战略的时候，往往会采用一下四种不太正确的品牌差异化战略，因为都是从企业视角出发，而忽略了消费者视角：

1、把产品品类当品牌差异价值

我们经常看到“专注于xxx领域”之类的定位语，这显然是受《定位》理论影响，想要在某个领域占据用户心智第一的位置。但是我们回看一下那些经典的定位案例：

• 加多宝，怕上火喝加多宝
• 瓜子二手车，没有中间商赚差价
• 飞鹤，更适合中国宝宝体质

他们都没有说“专注于xxx领域”，为什么会这样？

因为大部分企业都是没有深入理解《定位》理论，往往是来自于企业内部视角。《定位》理论是说要占据品类第一，但是这种占据，是在消费者心智上的占据。定位是基于外部视角，是对消费者说的，而不是以企业视角对行业说的。定位不是去操控心智中已存在的认知，而是重组已存在的关联认知。

最根本的是，消费者根本不关心你是“专注于区块链领域”，还是“专注于元宇宙领域”，消费者只会关心的是：我们的品牌能提供给他们什么样的差异化价值。

其次，过于注重以细分品类去做品牌差异化价值。

大多数成长的企业，都会涉及到品类的扩张。例如，小米因手机起家，后来扩展到整个电子产品，甚至是智能家居用品；喜茶一开始只是卖茶饮的，但是现在也卖饮料。

如果我们一开始，就把一个细分品类作为品牌的差异化价值，很容易一开局就限制了品牌的发展，后面再重新定位的时候却要伤筋动骨了。

2、把用户阶层划分当品牌差异价值

相信很多企业家都喜欢把自己的品牌定位为“高端”品牌，那问题来了：什么是“高端”？——更干净？口味更好？价格更贵？颜值更高？......

把“高端”当做品牌差异化价值时，最关键的问题是指向不清。也就是消费者根本搞不清楚什么叫“高端”，特别是我们的“高端”，到底能高端到什么地步，无法感知。

“高端”、“低端”，这种词汇都是相对概念，而不是绝对概念。“高端”和“品类”一样，应该是企业对内的品牌定位，而不应该成为企业面对消费者的价值表达。

3、把技术水平当品牌差异价值

一把技术当差异价值时遇到最关键的问题就是：技术，是一种高速发展却也高速淘汰的东西。

如果我们的技术没有强到离谱的地步，那么我们的最大的技术差异点，就会变成最大的软肋。我们会轻易被“强大”的对手快速复制，然后被市场快速淘汰。尤其是巨头们的入局，彻底发挥“价格屠夫”的本色，中小玩家只能被面临洗牌的局面了。

4、并不是任何品牌都能把市场规模当品牌差异价值

国内大多数品牌都喜欢把“领导者”、“销量领先”挂在嘴边，原因是基于用户的从众心理，当一样东西有更多人选择，一般意味着它的质量和服务更靠谱。

但我们也会发现，成熟的品牌们很少对外宣称自己是领导者、销量领先，为什么？

因为物以稀为贵，对于任何事物而言，选择它的人越多，它的个性感知力就越差，而个性在某种意义上，就是小众的代名词。

试想一下，如果我们把LV的广告改成“全世界十个人中，就有一个在用LV”，那LV的粉丝们是不是就要疯了？

所以，强化“销量”和“领导者”更适合一些“精神消费”属性弱的品类。瓜子二手车可能更适合强调“销量”，而LV并不适合。

因为品牌一旦贴上了领导者，销量遥遥领先，那最大的危机就是消费者觉得这个品牌已经烂大街了。

成熟的大品牌都深知这个原理，所以都不愿意打上“领导者”、“销量领先”的标签，某种程度上来说，一个大品牌越是标榜自己是“领导者”、“销量领先”，越是在背离自身的品牌差异化价值。那么，在消费者心智中，这个品牌就是在为新创品牌不断制造市场机会。

好比微信成为领导品牌的时候，很多人反而开始逃离朋友圈，纷纷寻找圈层社交、私密社交。所以，近几年大家觉得社交类APP的创业机会又出现了，这才有了多闪、soul等APP的崛起。

上述四个层面的品牌差异化战略，其实都是犯了同一个错误：只站在企业视角，而没有站在消费者视角去做品牌差异化价值定位。我们要永远明白一点： 品牌资产只存在于消费者心智里，所以打造品牌的差异化必须从用户视角出发。毕竟是用户成就了品牌，而不是品牌自身。方向不对，努力白费。

如何才能从消费者视角出发，去打破“品牌同质化”而创造出品牌的差异化价值？

1、具象一个产品价值点

农夫山泉的水跟其他水有区别吗？大多数人是喝不出的，但如果只看水本身，那么与市场上其他品牌基本没什么不同。然后，农夫山泉就是用“有点甜”把它的水的抽象卖点具象化、戏剧化，从此被消费者心智所接受并成为第一购买选择。

其实，很多产品都是有差异化卖点的，但是问题是：我们的卖点并没有让消费者清晰地感知到。品牌的价值卖点不是让消费者去“思考”、去“判断”的，而是去感知的。

“思考”、“判断”这些是人类大脑的理性决策，如果是理性决策，那最常见的反应就是去比价，对比各种参数、做各类测评。对于一般的大众消费品，消费者根本懒得花时间去“辨别”我们品牌的价值。

所以，品牌的差异化价值，必须是让消费者直接而清晰地可感知、可触摸。如果我们的品牌，在消费者关注我们的前三秒内，没能唤起他们的消费欲望，那么这个消费者就会流失掉。

1）用数字去制造品牌价值感知。

最典型的案例就是OPPO的“充电5分钟，通话2小时”。“5分钟”和“2小时”这两个数字，形成了极大的价值冲击。

2）用视觉去刺激消费者对品牌价值的感知。

我们都知道茶饮竞争相当惨烈，喜茶、奈雪的茶、蜜雪冰城、七分甜、沪上阿姨、1点点、益禾堂……但茶颜悦色还是凭借国潮风格的装修设计与新颖的产品包装，让人眼前一亮，忍不住拍照打卡。

有一种品牌叫“感官品牌”，也就是我们的品牌要基于人的五感上，给消费者足够的刺激，从而形成深刻且足够的品牌记忆。

在品牌层出不穷的今天，想让消费者产生消费行为，常常只是因为“你能成为这条街最靓的仔”，所以我才“在人群中多看了你一眼”。

2、强化其中一个价值点

我们消费一个产品时，原因众多，但所有原因都可以分成两大类原因：

1）内在的实用价值：口味、质量、价格……

2）外在的附加价值：服务、包装、体验……

当一个市场进入同质化竞争时，那就意味着“产品的实用价值”已经不起决定性因素，此时我们拼的常常是“产品的附加值”。

如果我们能把某个产品附加值放大，大到超过用户的预期，超过对手的想象，那么我们就有了更强大的竞争力。

就拿宜家来说，很多人之所以喜欢逛宜家，不仅是因为宜家的家具组装配送方便、性价比高、有颜值，还是因为宜家的餐厅很好吃！很多人甚至是为了吃顿饭去宜家，顺便去买点小家具。

要知道，宜家餐厅已经是世界上第六大餐饮企业，光是招牌菜瑞典肉丸和冰欺凌，一年的营业额就在10亿以上。

再比如，大家都知道的海底捞，把服务价值做到极致。

那产品的附加值怎么找？

我们要仔细观察消费者消费产品的全过程，看看哪些地方是消费者吐槽最多的点，并且这是我们可以凭借自身资源把这个问题解决的，那这个点也许就是突破口。

比如，之前的拆开快递包装真是令人头大的事，自从有了一撕就开的快递包装，这就非常让人惊喜了；以前大多数人开啤酒盖的时候真是考验人，特别是女生，现在有了易拉环式的啤酒盖，开啤酒真是小菜一碟。

3、虚构一个新的品牌价值点

比较典型的就是晨光的“考试专用笔”，尤其是其中的“孔庙祈福考试笔”，直接把同质化极强的书写笔变得与众不同，受到了全国考生的疯抢。就是这么一个看似收智商税的产品命名，让市场销量直接提升了30%。

孔庙祈福考试笔的产品包装里面还有一张“孔庙祈福签”，若考生抽中的“祈福签”是上上签，则有一定的奖励。不仅拿到了孔庙的授权，联合孔庙举办了一场“孔庙祈福大典”，这就是现在流行的品牌IP跨界营销，这可是十多年前的案例了。

晨光这款笔和其他考试笔，在物理属性上没有区别，只是巧妙地利用了中国人办事图吉利的心理，为一个原本极其同质化的产品，找到了一个极具差异化的价值点。

当我们还在抱怨自家产品没啥特色时，不妨试着去“务虚”一下，找一下产品有没有可能附着上新的意义感，从而在同质化竞争中脱颖而出。

4、重新定义整个品牌价值

现如今，好像只要某个品牌的产品稍微有点技术或商业上的突破，就可以重新定义所在的行业，“重新定义”这个说法似乎已经被玩烂了。但不可否认的是，对于那些有着创新商业模式的品牌，“重新定义”品牌价值还是有效的。

这种营销思路来自于苹果，苹果重新定义了音乐*放播**器、手机、个人电脑。现在，和苹果 有着相同气质的企业，还有特斯拉、盒马鲜生、瑞幸咖啡等。

为什么会有效呢？

因为我们容易患上被时代淘汰的焦虑，加上我们对未来的想象力，总是会让我们期待有新生事物出现，来打破陈旧的传统秩序。如果我们的企业有这样的基因，那么就可以用“重新定义”的方法，去思考品牌的差异化价值。

但如果我们的企业仅仅是比别人与前人多迈了那么小小一步，用“重新定义”去建立品牌价值感，可能就会变成一个业内笑话。

当企业试图去包装品牌而不是实事求是时，我们所描述的品牌价值，在消费者眼里就是“国王的新衣”。

5、转换视角，创造的优势价值点

转化视角，是为了找到竞争对手的“战略性弱点”，然后针对其“战略性弱点”发起进攻，建立自己的独特价值优势。

举个例子，滴滴打车席进入了专车市场让神州受到威胁，但神州发现相比滴滴而言，神州全是自营车辆，可以让乘坐的客户更有安全感，神州天生独有的“安全”优势，进而升级为品牌的差异化价值点，才能稳稳占据专车市场的一席之地。

比如，老板油烟机花巨资广泛宣传其“大吸力”特性，并形成强势的品牌认知。但是，“大吸力”同时也意味着“大噪音”，这是“大吸力”所不可避免的，如果要避免“大噪音”这个弱点，就必须放弃其“大吸力”的强势，所以“大噪音”是老板“大吸力”油烟机的“战略性弱点”。

一旦我们转换看问题的思维与角度，优势和劣势就出现了戏剧性的变化，从而能让我们发现自己身上潜在的价值点。这种价值点与前四个价值点有些不一样，它是一个关价值支点，是价值杠杆，是决定一场战争胜负的关键转折点。

重新审视我们和对手的优劣势，转换视角重新发现我们的价值支点，这是所有企业在面对同质化竞争时，都应该具备的思路。而价值支点所造成的品牌差异化，其实就是最大的差异化，用公式表达就是：

差异化的价值支点 = 我们的最强点 — 对手的薄弱点

这种转换视角、寻找差异化的价值支点的方法，已经跳出品牌理论，晋升到战略理论了。

寻找这种“差异化的价值支点”的本质在于如何夺取竞争的主动权，把被动化主动，建立自己的战略优势，从而把对手拖入我们的战略轨道里，从而让对手疲于奔命，使得对手的战略优势变为战略劣势，时刻处于被动地位。

这就是毛主席的“你打你的，我打我的”战略思想，“打得赢就打，打不赢就走”，对于指导品牌当下的市场竞争，仍有极大价值。

当我们和对手的产品高度同质化时，

那么，消费者买的根本不是产品，而是背后的品牌价值。

相同的价值，我们的产品能卖得动？怎么可能实现品牌市场*局破**增长？

以外部视角为导向，从消费者心智出发， 好好思考我们如何创造品牌价值，能创造多大的品牌价值。

品牌创新，就是创造差异化的品牌竞争力，就是为品牌创造持续的利润。