文|大观

编辑|宇儿

从并购双方来看，“阿里巴巴”已经是国内顶尖的互联网电商企业，而“饿了么”是线上订单平台，两者结合还是可以更好地资源分配。

综合评述

针对 企业并购动机 的探究，因西方专家学者们的探究起步时长相对较早，绝大多数西方学者们构成了统一性看法。

然而因并购绩效的探究具备着复杂性，各学者所持观点均存在着一定差异，自20世纪末期开始并购绩效同样变成专家学者们所探究的重心所在。

有关并购绩效方面的探究，专家学者们大体应用了两大类探究法，即 财务指标分析方法与事件研究方法 。

为了及时获取到资本市场针对并购事件的短时期具体反映，同时为了掌握并购企业的股票价格波动情况。

专家学者们绝大部分即应用事件研究方法而施以深入探讨，经过探究成果能够得知：

绝大多数企业能够在实施并购以后获取到一定的短期绩效 ，对于企业的市场价值予以显著提高。

然而对于双方主体经济收益此重要问题，西方学者们所给出的探究结论存在着一定的矛盾性，本国学者们同样未能给出一个一致性结果。

应用财务指标评价分析法以进一步对企业的并购绩效加以深度衡量。

由此，全球范畴内专家学者们并未构成一个统一性结果。

并购后经营管理绩效评价

衡量管理协同能力最直观的量化的指标就是各种费率的变化情况 。

管理费用率指的是管理费用和主营业务收入之比。

可以看见， 在没有并购之前，管理费用率在逐步上升 。

而在最终的4月并购完成之后，阿里的管理费用率呈现出降低的发展趋向。

由此即能够得出，阿里巴巴对饿了么进行并购，此针对其产生了良好的管理协同效应。

此处并没有直接运用管理费用的绝对数值来进行衡量，因阿里巴巴的整体管理费用发展趋势，必然会伴随着并购行为的推进而随之上涨，因企业整体规模变大。

而 运用管理费用率则能够更好地衡量其单位营收内管理支出的有效减少 。

想要有效衡量阿里巴巴并购饿了么是否产生了正向的经营协同效应，最重要的就 量化指标就是阿里巴巴的企业营收 。

在没有并购之前的3月，阿里巴巴的营业收入只有619.32亿元，而并购之后阿里巴巴的营业收入上升189.88亿元达到809.2亿元。

而这部分增长的营收很大一部分来自于饿了么。

因为 饿了么被并购之后归属于阿里巴巴公司下的本地生活服务板块 ，所以我们有必要再看一下饿了么给阿里巴巴带来的绝对值收益是多少。

并购饿了么之后这一年的营业收入为180.58亿元，这是小于阿里巴巴营业收入增长的绝对数值的，所以经营协同效应达到了1+1大于2的效果。

本文小结

研究发现，“阿里巴巴”并购“饿了么”的动因是想进一步扩展新零售业务的发展，充分利用现有的蜂鸟配送服务体系。

在外卖市场上迅速获得一定的占有率和市场份额，推进了战略整合布局。

通过事件研究法来计算超额累计收益率小于零，证明市场针对本次收购事件并未持有好的看法，由此短时期内针对股东同样未带来令人满意的业绩。

合理化应用财务指标方法， 营运能力与成长实现能力、偿债能力与盈利能力 针对其实施各类财务数据化指标的分析，研究数据结果表明：

“阿里巴巴”在18年度第二季的整体营业收入以及总资产，其相应的同比增长百分占比率数值较大。

“饿了么”的加入即在一定程度上推进了当地餐饮和服务业务与日常生活数据化信息服务业务的发展进程，同时扩增了相应的收入规模，证明 未来的成长和盈利能力良好 ；

但是其他的各项指标针对并购后的整体业务表现则不同程度呈现下滑的趋势，其中在净资产收益百分占比率以及基本每股收益等等上最为明显。

表现出“阿里巴巴”自成功并购以后的盈利能力有所下降，还是造成一定的影响的；

并购后的“阿里巴巴”的资金周转率也是有所下降 ，表明并购没有带来足够的收入，反而拖累了阿里的运营能力。

总而言之，这次并购活动没有给“阿里巴巴”带来财务状况的大幅度上升，但是其未来发展潜力很大。

研究结论

阿里通过并购，可以进一步推动和优化零售业的持续健康发展，扩大市场份额，配合“饿了么”的线上配送服务系统，更加完善平台服务，加速自己的新零售战略布局。

通过财务指标法来分析“阿里巴巴”并购后的财务状况，研究表明其 未来发展的成长能力良好，营运能力稍有下降 ，但长期偿债能力一直较为稳定。

总的来说，“阿里巴巴”并购“饿了么”之后，财务状况短时间没有太大涨幅，但是其未来发展能力不错，扩大了线上餐饮的市场份额，有序地展开了新零售发展的布局。

马云在16年度的阿里巴巴云栖会议上，正式提出了“新零售”此一基本概念。

企业依附于互联网络，使用诸如人工智能与云数据等一系列手段，进一步优化商品的生产、流通与销售过程，并 深度融合线上服务、线*体下**验和现代物流的零售新模式 ，即为新零售。

与传统零售相比，新零售在服务和体验上更加高效，因此新零售也将是未来的大势方向。

即时配送对新零售的开展，则是至关重要的，阿里巴巴收购“饿了么”这一事件，多半是看中了“饿了么”的强大的物流体系，想要利用其物流资源来为阿里巴巴未来的新零售铺路。

因此， 阿里巴巴收购“饿了么”是顺应大时代的一个重要举措 ，这对增强其企业竞争力，扩大市场份额都有着不可磨灭的意义。

阿里巴巴收购“饿了么”，是立身于互联网企业发展的大方向做出的决定，这一项决定对阿里巴巴和“饿了么”以及中国互联网行业，都具有非凡的意义。

这一案例，对未来互联网企业并购提供了一个参考。

企业应当制定一个正确的企业并购策略。

企业在进行并购之前，一定要明确并购动机， 结合企业自身的发展目标，制定一个符合企业发展的并购策略 。

其次，要对目标企业进行全面的调查。

企业在确定了并购对象之后，需要 对目标企业进行全面的调查，降低信息不对称的风险 。

最后，注重合并后的整合问题。

企业在并购完成后，能否进行有效的整合，实现协同效应，对企业并购的结果十分重要。

因此， 企业要制定一个完美的整合计划，并按照计划实施 ，尽量避免整合之后带来的各种风险。

企业并购对企业未来的经营与发展具有重大意义。

阿里巴巴作为互联网行业的佼佼者，收购“饿了么”时还存在着一些财务风险，其他的企业在进行并购时，更应当谨慎对待， 尽量避免出现对企业产生较坏影响的风险 。

因此，企业应提前做好各项准备，对于被并购方企业进行一个全面的调查，并且应当对企业并购可能出现的各种财务风险进行防范，对企业并购之后的整合风险也要加以重视。

对策建议

1.制定完整的并购计划

在并购之前，应该制定一个完整的并购计划，这个计划应该包括为什么要进行企业并购，选择哪个企业进行并购，如何进行融资支付，并购之后要怎样进行整合工作。

阿里巴巴在进行企业并购之前，应该制定一个完整的并购计划 。

现阶段，阿里巴巴对并购目标的选择，其实都是为其新零售版图服务的，但并非所有的互联网企业都适应新零售这一发展道路。

因此，阿里巴巴在选择并购目标的时候，一定要选择一个能够被纳入新零售版图并且可以适应新零售的企业。

在选择完目标企业之后，再根据阿里巴巴自身的财务状况，选择一个合适的融资支付方式，对目标企业进行收购。

当然， 收购的过程未必全是一蹴而就的 ，在收购的进度方面，阿里巴巴也需要制定一个合理的进度，避免操之过急，也要避免行动过慢。

关于并购之后的整合问题，阿里巴巴也需要制定一个计划，来降低整合风险。

由于互联网企业以烧钱运营的商业模式，因此公司在收购前后都有大量资本。

由于互联网公司的经营模式是赚钱，因此公司在收购前后都有大量资本。

此时 并购公司需要加强对资本的监管 ，严格控制资本是否投入和投资额度，不能超出预算或资金用光，保证有效的资金投入。

在具体实施方面，并购各方需要将金额划分为多个等级，审批程序视金额而异，以便有效利用资金。

并购后的财务合并也需要注意这一点，并且 通过调整合并的资金管理机制以使合并方匹配 ，可以获得更及时、更清晰的财务信息，这将有助于跟踪资金的动向。

2.对并购目标进行合理估值

从事件研究法的结果看出，超额累计收益是-8.04%，显示了资本市场根本对此表示不看好的状态，因此是有高估了“饿了么”市值的可能。

“阿里巴巴”在并购中应该清楚分析公司的内部情况和员工发展情况和盈利能力的对比分析，准确对企业进行评估，避免花费超出实际价值的范围。

互联网企业的特点，注定了其估值要比其他类型企业难 。

但这并不代表互联网企业可以在被并购的时候随意开价，经过专业人士的缜密调查及计算，还是可以对互联网企业进行一个比较合理的价值估算。

而由实际角度来讲，众多评估风险皆是因双方主体间的信息不对称现象所引发的。

卖方主体有关目标企业所掌握到的信息愈多，则针对买方主体最终的评估结果即愈有利，而且在谈判过程当中愈发占据有利地位。

具体内容包含：

准许会计师努力应用经审计完毕后的财务报表， 掌握目标企业制定判定发展战略的商业动机 ，增强针对目标企业财务数据化信息的收集工作力度，并及时发现可能的风险。

阿里巴巴收购“饿了么”被业界认为存在价值高估，虽然阿里巴巴完全可以承受这个价格，但在收购之后阿里仍需要对“饿了么”进行后续投资，所以这并不是一件好事。

因此，阿里巴巴在进行收购之前，应当 对目标企业进行一个全面的调查，尽量降低信息不对称的风险 。

并且经过各方面的调查，对并购目标的价值进行一个合理的估算之后，再与目标企业进行谈判，尽量避免价值高估的风险。

3.选择合适的支付方式

并购存在着多类付款形式，主要分成三大类，即： 股票形式、现金形式与债券形式 。

在针对付款方式进行选择时，企业应避免选择单一。

可以采用把两种不同的支付方式组合一起，提高付款方式的效率，当公司的偿付能力低时，可以采用基于股票的混合付款方式。

每个公司都有不同的发展条件。

因此为了提高竞争力， 公司需要仔细衡量其财务和经营状况 ，并选择适合其发展的付款方式。

阿里巴巴此次收购“饿了么”，采用的方式是现金支付，现金支付操作简单，清楚，也是现在企业并购中比较常用的一种支付方式。

现金收购，一旦目标企业的股东收到了现金支付，就失去了对原企业的任何权益，阿里这次之所以选择现金支付，就是因为想要得到“饿了么”的绝对控制权。

当然， 现金支付也可能为并购方带来财务风险 。

虽然说现金支付有着简单清楚的好处，也是现在企业并购中常用的方式，但是也并非所有企业并购都可以采取现金支付。

比如，2012年的优酷收购土豆，采取的就是换股的方式。

之所以选择用这种方式并购，是因为在并购前，两家都存在着资金紧张的问题，如果 采用现金支付的方式，会带来经营流动风险 ，如果采用混合支付的方式则会影响企业的资本结构。

因此，他们选择换股的方式，这样便保留了充足的流动资金，为并购后的整合工作留下了能动资金。

支付方式的选择，对企业并购的结果也十分重要。

所以阿里巴巴在进行并购的时候， 应当根据实际情况，选择支付方式 ，而不能不根据实际情况随意选择。

4.做好并购后的整合工作

并购之后的整合工作，是每个进行并购活动的企业都要做好的，因为稍有不慎，就有可能导致并购的失败。

而对于并购之后的整合，并没有一个适合所有企业的万能标准，因此，阿里巴巴在进行企业并购之后，应当对整合工作加以重视，根据并购的实际情况，制定计划。

同时整合也并不是越广泛复杂越好，过度整合反而会对企业产生不利影响，因此 整合的广度与深度，需要阿里巴巴自行做好一个把握 。

由于阿里巴巴和饿了么在企业管理方面存在着巨大的差异，因此有必要在并购后根据实际情况建立与业务发展相适应的财务体系一个新的财务团队，并重新分配团队成员的专业职责。

阿里巴巴必须首先充分了解两家公司之间在人力，资产结构，业务范围和文化方面的差异。

在公司人力， 财力，物力和文化条件的合并与整合 之后，就构成了一个相互促进和认可的财务体系。

在决定财务系统之前，应该首先考虑公司财务和员工的组织结构。

其次，在建立员工的财务管理和组织结构时，必须结合双方的实际情况和双方的实际需要和愿望。

公司优化并整合了组织结构和员工，以尽快达到最佳状态 。

最后，阿里巴巴还需要开放技术壁垒以共享人员，渠道和市场资源，降低企业运营成本，并尽快开放技术壁垒以实现规模优势，实现资产之间的良好整合。

阿里巴巴完成对饿了么的收购后，对公司高级官员进行了换血，然后融入了公司文化和经营理念。

阿里巴巴和饿了么需要对公司文化进行重大调整，例如传统文化差异，语言，员工管理方法，工作效率，公司薪资和福利，甚至公司出勤系统。

为此公司高管必须从两家公司的文化差异入手，并 充分尊重两家公司的公司文化和民族文化 。

公司需要从各个方面入手，采取合理的步骤积极地指导员工。

注重人文价值的培养，尊重员工的特点 ，使每位员工都能适应并购带来的巨大变化。

企业文化必须与公司的发展目标保持一致，并保持与公司其他方面的协调发展。

只有这样企业文化才能在新的并购环境中充分传播。

合并后，公司必须建立新的财务管理系统以协调其内部运营。

在并购层面，财务管理系统非常重要，因为它 直接取决于公司在并购之后是否控制目标公司的并购目标 以及在并购之后是否会产生预期的效果。

一旦合并，新的财务管理系统将包括一致的财务管理目标，统一的会计准则以及一系列适合企业长期发展的绩效评估系统。

一个有效的财务系统的运作是基于其他系统的协调，为了使公司在经济并购活动中发挥协同作用，一 个完整的财务管理系统必须根据政策和系统来规范财务运作 。

不管是对于哪个领域的企业进行并购，阿里巴巴都应该做好企业并购之后的文化整合、资源整合、团队整合、战略整合等。

更好地发挥企业合并的协同效应，这样被合并的企业才能更好地协助阿里巴巴在新零售方面更进一步。