【绩效考核目的】

• 1、保证公司、部门、个人的年度、季度、月度目标；
• 2、提升员工胜任能力；
• 3、挑战业绩的极限。

【绩效考核主体】

以人力资源部为纽带、总经理挂帅（一把手工程），被考核者的直接上级进行考核。

一把手工程包含：绩效考核、薪酬（含股权）、战略、文化、爆款产品

【绩效考核的顺序】：自上而下

• 1、直接上级考核直接下级；
• 2、决策层不参与考核，则不能对高层考核；高层不接受考核，则不对中层考核；中层不接受考核，则不对基层考核。
• 3、董事长如果为职业经理人，必须接受考核。

1、先制度、再方案；2、先高层、再基中层；3、先简单、再复杂；4、先营销、再职能；5、先新团队、再老团队。

【绩效考核流程】

• 1、根据公司战略，做出企业组织架构，并梳理公司、部门、个人年度、季度、月度目标；（参照企业组织架构、企业战略目标）
• 2、为达成公司战略目标，梳理公司内部流程和外部流程；（参照公司营销流程、生产流程、部门内部业务流程，以公司利润高速路为导向）
• 3、根据流程，形成《工作分析表》；
• 4、从《工作分析表》中找出关键事项，并转化为考核指标；（参照KPI指标库）
• 5、被考核者的直接上级做出被考核者（即下级）的《绩效考核表》；

1、上级将《绩效考核表》交人力资源部进行审核；

2、审核后返回，并由直接上级和被考核者逐一进行绩效考核项确认并签字；

3、在绩效考核过程中进行绩效辅导；

4、以月度为单位进行考核，下月初对上月进行绩效评估，并做面谈及绩效改进方案确认；

5、绩效评估结果一式两份，一份交财务制作绩效工资；一份交人力资源部进行绩效分析，并做整体绩效改进方案。

【绩效考核的方法】

• 1、单一指标考核法：适用于初创型企业、目标单一型团队
• 2、目标指标考核法（MBO）：适用于项目型企业、工程型企业
• 3、关键指标考核法（KPI）：适用于大部分的民营企业
• 4、OKR（关键目标与关键成果）考核法：适用于智慧型团队、高科技型企业、IT及网络企业

1、平衡计分卡（BSC）：适用于相对成熟的企业，追求业绩、成本、流程、团队、学习成长、人才等的平衡发展

要求条件：A）员工高素养；B）企业财务清晰；C）企业战略清晰。

2、360考核：与当事人发生工作关系的上级、下级、平级、客户、供应商对当事人进行多维度评估

3、EVA考核：单位价值贡献量，要求企业财务健全，经营以财务为导向

【KPI绩效考核表】

任务绩效与行为绩效占比：

1. 高层任务:行为——75:25；
2. 中层任务:行为——80:20；
3. 基层任务:行为——85:15.

原则：①层级越高，行为占比越高（级别越高，对团队的影响越大）；②考核初期，高、中、层可以统一为80:20；③考核初期，如对行为指标把控不准，可暂时不考核行为指标。

【考核指标设立】

1. 基层考核指标为3-7个
2. 中层考核指标为5-10个
3. 高层考核指标为7-14个

原则：越高层岗位指标涵盖类别越全面

【绩效考核结果的运用】

• 1）与员工收益（绩效工资、考核分红）挂钩；
• 2）与晋升、降级挂钩；
• 3）结合员工绩效差距，开展培训；
• 4）为企业人才招聘、储备提供依据。