一提到KPI绩效考核，很多人都深恶痛绝，经常会痛骂指标制定者：
是指标重要还是业绩重要！
懂不懂业务，就在瞎设计指标！
只要我业绩好，就算我完不成指标，你能把我怎么样！
对于人力资源负责人也感到很苦恼：
明明是老板安排的绩效考核，为什么所有的问题都归到我的头上！
很多企业在使用KPI绩效考核时，都会出现各种各样的问题，而这些问题，很多时候都归结为是KPI本身缺陷的原因。但KPI本身就是一个工具，无论是否好用。
对于KPI的使用，我们需要先从绩效考核的发展历程说起。
在早期，上级对下级往往仅有一个要求，那就是“我想要你干什么，你就要干什么。”这个期间的考核方式，被称之为“单一指标考核法”。
随着时间的推移，上级对下级的要求开始慢慢变多，但仍然处于“我想实现什么，就要你干什么。“这个时期的考核方式，被称之为“目标考核法”，英文称之为“MBO”。
直至现在，仍然有一些企业在使用MBO考核法。MBO考核法，是将企业目标，直接分解到每个人的身上，也就是说，每个人都会与企业目标挂钩，挂钩指标的数量大致为3-5个，指标评价的周期往往是季度或年度，这就是MBO。
又经过很长时间，企业在应用MBO时出现了很多问题，例如企业级目标过于终局。
也就是说，对于实现结果的过程完全靠个人能力的实现，这就带来很多不确定性，同时又很难通过一套管理体系来监督整个实现的过程。
这时，KPI，即关键绩效指标考核法就诞生了。在制定企业级终局性指标的同时，还会伴随以职能为划分的、为实现终局性指标而设计的过程性指标。
在KPI绩效考核应用的过程中，我们可以看到，KPI是以企业目标为出发点，再辅以过程性指标，最终形成的绩效考核方法。
然而在KPI推广的过程中，往往人们的注意力会被大量的指标所占据，也就是说，通过复制+粘贴的方式，建立了大量的企业指标库。而在考核时，就挑一些看起来比较关键的指标，或是老板非常重视的指标，最终形成了绩效考核表。这也是很多人力资源工作者常见的制作绩效考核的方式。
如此反复，就会产生无论是老板，还是人力资源，甚至是考核人与被考核人，都会将注意力放到了指标本身的实现以及当下的感觉上，而完全忽略了KPI本身的核心要点。以至于，很多企业在应用KPI考核时，都会出现各种各样的不适应。
在这之后，在KPI绩效考核的理论中，又出现了与KPI相类似的方式方法，例如KRA考核法（关键结果领域考核法）、KSF考核法（关键成功因素考核法）等等。但无论出现什么样的绩效考核方法，但其本质都是KPI，只是其方法更突出聚焦于企业目标实现上。
我们来看一些非聚焦到企业目标的指标：
出勤/出勤率/迟到次数：这类指标考核的是员工准时到岗率以及正常工作时间的保障。这类指标往往是老板或上级最喜欢的指标之一。除了一些特殊岗位外（例如应对紧急情况的岗位），其他岗位在出勤方面就真的对绩效产出有很大的影响么？如果答案是“否”，那么就果断弃用这个指标吧。
系统录入：在企业实施软件管理时（例如ERP、CRM等），往往会强制推行管理软件，这时就会要求员工必须完成所有相关信息的录入。实事求是讲，软件管理极大方便了管理者，但对一线员工而言，则是一项很大的负担。这些辅助性工作的考核指标，就尽量不要出现在核心岗位的考核表中。
我们再看一些聚焦到企业目标的过程性指标：
备案客户数量：对于销售人员而言，客户数量就是生命线，客户数量的多少及质量，直接决策了一个销售人员的业绩产出。那么客户数量这个指标就是终局性指标“业绩”的过程性关键指标。
员工培训：团队的专业知识能力的水平将直接决定了业绩的高低，因此该指标同样也是终局性指标“业绩”的过程性关键指标。
在实践过程中，KPI绩效考核虽然有很大的争议，但不可否认的是，KPI依然是绩效考核中最常用的方法，因为KPI简单、直接，同时可以在短期见效，因此广大中小型企业大多会采用KPI来进行绩效考核。
但在应用中，一定要把握上述的原则，即企业级终局性指标+辅助终局性指标的过程性指标相结合的方式应用，这样才会让KPI绩效考核更有效。