文|大观
编辑|宇儿
家用电器作为与民生相关的工作一直备受重视。
研究背景及研究意义
1.研究背景
在全球疫情反复、我国致力于促进产业高质量发展的情形下， 家电行业担负的为人民提升生活幸福感的责任并不轻松 ，且有一番广阔的天地以供施展。
“家电下乡”是在城乡一盘棋战略中已受到广泛好评的举措，它激活了潜在的购买需求。
这为行业的发展写下了强有力的背书，趁着支持促进电器发展的形势， 需要瞄准市场的动力所在 ，深挖乡村的潜在消费群体，以智慧家居获取更多客户，助推朝向高质量消费的转型。
疫情对家居电器的销售量以及金额同时造成了下跌的后果。
新能效标准以及绿色经济的相关要求也使原有的电器库存滞销 ，大企业的业绩出现下滑，而处于产业链末端的企业无法扛过此次风险期。
供货方在整个宏观环境都不利的情形下抬高了金属及其它材料的购买价格。
而客户的收入不如预期使得需求无法充分释放，应收账款和现款销售的资金回流慢，直接冲击了利润，这种压力造成了资金营运不顺畅。
如果将营运资金视为公司这个躯体中永恒流动的血液，那么它不仅能够保证日常生产经营进程的持续，也能推动整个公司朝着战略目标健康发展。
海尔智家已经在网络化架构中建立了能统一管理资金的财务共享中心， 结合将获客订单的跟进责任分摊到业务团队的模式 ，以适应变化莫测的市场环境。
在生态圈变革与流程重塑的智慧家居品牌打造中，从前的财务报表分析不太可能在白热化的竞争中突出重围并拔得头筹，应顺应AI以及大数据带来的产业颠覆趋势。
在营运资金管理中融入上下游价值链的构建，最大化利用资源，改变仅仅依靠个别财务指标的研究思路，考虑整体性和全局性，调动平台中一个个节点中各利益相关者的积极性。
使得 资金充分涌流、存货周转加快、信息沟通顺畅 ，以保证公司长远立足并领跑智能家电行业。
2.研究意义
(1）理论意义
我国针对营运资金管理的研究由来已久，学者们分别基于现金、应收账款、存货等各个财务指标进行相应分析。
但以价值链上下游为一个整体出发进行阐述的文献数量较少，且往往仅从 营运资金管理对企业盈利的影响 进行分析，未建立完整的营运资金效果评价体系。
此外，目前营运资金管理的理论研究有较大进展，实证研究也紧随其后，但理论的有效性需要在企业案例中加以检验。
而现有的针对智能家电制造企业的营运资金管理的研究文献无法满足当前经济社会发展。
因此迫切需要在营运资金管理中合理运用价值链管理的方式，以充实智能家电制造企业的营运资金管理理论体系。
(2）现实意义
现代家电制造企业生存发展面临的一大痛点即是资金的短缺。
疫情反复的情况下， 大宗原材料、汇率、海运 等因素对利润的不利影响也增加了营运资金管理在整个生产运营流程中的复杂性。
为保障资金流动性和收益性、切实维护智能家电制造企业的核心竞争力。
在与下游企业客户的交流层面，应共享需求信息，在与上游供应商的合作层面，应 实现生产能力共享以控制生产成本 ，这要求企业将营运资金拆分到价值链各环节进行管理。
本文选取家电行业龙头企业海尔智家。
将价值链管理融入营运资金管理中，指出各环节中存在的问题及解决对策，带动整个智能家电行业的集思广益，共同将营运资金管理带到新高度。
海尔智家基本情况
1.公司简介
海尔智家股份有限公司作为海尔集团的子公司，在2019年6月5日由青岛海尔股份有限公司更名而来，在A、H、D三地上市。
在“中国制造2025”的背景下， 借助着互联网、物联网与大数据技术 ，海尔智家逐步实现了由普通白色家电制造商向居民家居生活解决方案服务商的转变。
5G技术与物联网连接向家电产业不断延伸，覆盖阳台、厨卫的智能家居场景为消费者提供了满足日常需求的服务。
海尔智家打造了能够进行洗烘联动等场景自裂变的“三翼鸟”品牌， 助力高品质套装打开消费市场 ，在2021年相比于2020年成套家电的销量提升了15个百分点。
由于国民消费支出的反弹式增长，海尔智家积极地向打造高端电器转型，卡萨帝的营业收入逼近一百三十亿元，在单件破万元家电的市场占有率为四成。
相比于2020年同期，2021年仅此一个品牌的销售额就强劲增长了三十个百分点，其中洗碗机的增长势头很快，零售额翻了三倍。
多门电冰箱一直是其王牌产品 ，大容量洗衣机和节能空调对于整体收入的贡献紧随其后，此外厨房电器以及洗浴用热水器也是销量较高的产品。
海尔智家的大型家电业务、冰箱业务、洗衣机业务、互联空调业务、冷柜业务的全球市占率均排名第一；空调业务北美市占率第一，全球市占率第三；厨电业务北美市占率第一，全球市占率第二。
2022年4月2日获得中证指数3A评级，说明其在 面对外部环境带来的机遇与风险时韧性较强 。
即使在全球物流运力匮乏、大宗材料价格波动的情况下，根据2021年度财务报告，营业收入为2276亿元，其中来自海外的市场利润猛增48个百分点、收入占到总营业收入的一半。
“全员数字化”行动较快地促进获客量增加，在南亚、中东、非洲等地投资设厂研发帮助了海尔智家全球价值链的铺设，减轻了贸易保护带来的冲击。
在新旧动能转换的关键时期，参加过节能惠民等政策扶持的家电产品逐渐产生了功能退化、耗电加快以及火灾隐患等问题。
海尔智家建立了用于上门回收旧家电、人工智能估算剩余价值、换取优惠券的绿色生态平台，引导消费者合理换新。
2.公司组织架构
海尔集团经过多年的演变，2021年的组织架构为网络化， 依托自主经营的平台来实施 。
但这不是一蹴而就的，而是历经波折、在组织的探索中不断改进形成的。
海尔智家进行规模化经营，按照独立的职能设置部门 ，财务共享中心进行会计核算，物流部包揽了商品的存放与运输功能，研发部能够进行产品的创新升级。
此外，海尔智家还将人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等各业务板块的所有配套业务资源分离，形成了独立的服务公司。
今天的扁平化组织结构将企业与市场结合起来，流程运作以用户为中心，满足创新的需要。
为 顺应互联网+大数据时代整体由制造业向服务业的转型 ，海尔集团的组织模式于2012年前完成了从传统科层组织转型为倒三角组织。
将员工划分为三级经营体，至多至少分为超过两千个用户经营体、一百多个资源经营体、六个战略经营体。
部门之间处于利益考量进行资源争夺，造成交易成本过高、沟通困难、达不到协同合作等问题，为更好地处理经营体成员与原所在部门的关系。
海尔集团将试行了全员抢单的机制， 探索出“人单合一”模式，建立网络化组织 ，使各业务部形成利益共同体。
“人”是有自主创新驱动能力的员工，“单”是富有竞争力的来自消费市场的目标。
这有利于达到既为消费者创造价值，也激励员工发挥出针对价值增值的创新精神，使员工的工作价值能得到充分实现。
海尔智家为 实现规模经济、提升面向市场的专业性 ，进行了众多部门的改造升级。
从2012年至2019年，动态优化的网络组织逐渐扁平化，海尔转变为将流程起点终点变为一个节点的交互需求的平台型企业。
海尔集团拥有白电转型平台、“互联网+地产/文化产业”平台、投资孵化平台、金融控股平台等。
这些 作为共享平台方便于集中进行统筹战略规划 ，而在每个平台的领域，又细分为各个业务平台。
比如，白色家电转型平台就分为了设计/研发小微平台、采购小微平台、生产小微平台、物流小微平台、销售小微平台、服务小微平台。
“人单合一”的管理模式与“平台+小微”组织结构相辅相成 ，各小微的节点之间呈现网状连接，它们自己对盈利或亏损负责任。
平台的交互和开放特性不仅使海尔集团内部的转型小微与其它小微可以使用客户下的货单来互相支持、协调发展。
而且外部的小微团队在海尔集团的平台进行业务处理与创新也是被允许的。
当客户需求发布后，小微企业可以在平台上自行抢单，在竞单成功后，小微企业就可以自主决定资源的配置、资金的使用， 自主联系供应商、工厂进行生产 。
在这个过程中小微与用户之间仍旧保持不断的交互，用户的想法与意见也可以得到及时地反馈。
同时基于新的业务流程，海尔智家也由以往的推动式生产变为了拉动式生产。
当前端客户接到订单后，供应商可以即时查看相应订单，供应原材料；同时生产部门通过互联数据平台，根据客户要求进行个性化生产，实现即需即产。
与此同时，不仅仅是业务团队， 供应商与生产部门都能够在平台上与用于充分交流 ，保证产品的质量，提升自身的生产与服务水平。
“人单合一2.0”坚持每个员工都是资源接口、自主管理用户、无尺度创新。
这种没有层级的组织涉及了商务等服务领域和智能家电等设备，吸引了大量前来创业的社会人员成为小微主，快速应对风云变幻的市场形势。
使资源充分涌流以匹配用户需求 ，财务管理人员也能深入到业务流程中实现自主管理。
2019年至2021年，海尔智家以“大平台创客模式”构建了体验云平台。
它将从前的小微平台统筹改进成了着力构建生态圈的囊括所有的一个大平台。
其中的业务包括全球市占率第一的冷柜、互联空调、冰箱、洗衣机等业务、物联网时代的渠道服务业务等。
公司从最初的管控组织升化成为创客提供资金支持的创业生态圈， 用户根据社会资源的投入对于创客的劳动报酬给出不同报价 。
海尔智家专注于重塑业务流程、组织运营数字化转型、直达客户和用户的体系建设，2021年2月7日提出建立社会与环境委员会， 对员工的安全工作、健康劳动负责 。
这种随需应变、自我颠覆的组织变革可以适应外部环境带来的挑战。
海尔智家所铺设的网络在全世界150个国家有一定的影响力，涵盖着设计研发、加工制造与销售等。
以10个研发基地作为核心拓展出了包括工业4.0园区、124个制造集中地与众多的官方销售门店等一整个商业体系。
将迭代式研发纳入HOPE这一互联网近距离交互式平台的创新打造过程中， 拉近了客户的需求与资源之间的距离并进行快速合适的匹配 。
避免了以往公司销售方难以对接的问题，直接匹配到具体的客户或职工，实现共同利用价值网络。
基于大规模专门定制的思想，COSMOPIat应运而生，其是一个主张用户购物过程中进行创新意见的提出并实际参与的网络平台。
其提倡贯穿于整个智能制造体系的理念从最初的公司导向转变为用户导向，使潜在或实际客户能够在研发、创新升级、制造、配送等过程中成为公司提供产品解决方案的有力帮手。
结论
在变局中只有 拥抱变革、投身升级转型的大潮 ，才不会轻易失败。
营运资金好比树木中的汁液，为公司信息流和物流提供基础养料，当它与价值链中的关键环节共同发力时，就能 打通上游的模块供应商、连接用户 ，统一规划管理。
本文首先对营运资金管理的已有研究进行了回顾，选择了基于价值链去探究营运资金管理的方式方法，阐述流动资产和流动负债的规模及内部结构。
从采购、技术开发、生产、销售、人事管理等方面分析海尔集团营运资金管理的状况，并将其周转期与同行业平均周转期进行对比评价。
得出海尔智家公司在营运资金管理方面的问题及成因，最后得出改进的对策。
本文主要得出以下结论：
从全局来看， 海尔智家对于营运资金的管理效率较高 ，把营运资金占用规模控制在较小的范围内，不断降低周转期，朝着战略目标前进，资金总体有很强的流动性和盈利性。
本文以价值链为思路，采用对比分析法，从采购、技术开发、生产、销售、人力资源管理对海尔公司营运资金管理的现状作了分析，发现存在以下问题：
采购环节过度占用供应商资金、技术开发环节未实现信息实时共享、生产环节业务流程管理不完善、 销售环节库存货物积压及应收账款回款周期较长 、人力资源管理绩效考核无法兼顾效率与公平等。
并指出相应的成因：
议价能力强而更多使用应付账款、没有整合成资源及信息共享的价值网、技术及资金支持不足、公司之间协调难度大、外部市场需求下降、数字化网络平台销售的运用不够充分、组织架构的变化等。
根据以上问题提出对策：
采购环节方面， 海尔智家应该合理利用商业信用 ；
信息技术开发方面，实现供应商管理库存，技术互通有无；
生产环节方面，加强生产计划和管理可以有效缩短周转期，并加强其他应付款的管理；
营销环节方面，拉近客户的距离、丰富开辟销售新通道是需要关注的关键点，并充分管控应收款项；
人力资源管理方面， 提升投入与产出比，综合提高员工素质 ，构建长效的绩效激励和约束机制。
