时至今日依然认同德鲁克提到的“创新”和“营销”是企业两个基本职能的观点。《蓝海战略》把这两个主要职能合在一起，号召企业用创新思维找到不完全竞争市场。
放在企业实际经营日常来看，二者虽有交集，但又颇有不同之处。很多企业看重盈利模式的创新，有些也找到了蓝海区域，却没有经受住时间和市场的考验；利用制度限制、市场准入、垄断和模式抄袭造成的非对称竞争（例如社交软件和电商等头部企业），又不是真正的创新（发明专利、实用新型和外观设计专利的分类可以匹配我们周围“创新”的等级）。
什么才是持续的有生命力的创新不是这里讨论的重点，仅仅就盈利模式创新来说，也具有生命周期短、复制性强、成功概率小等特点，还使得整个商业环境和文化伦理浮躁无比。
企业应该去寻找蓝海以获得更好的利润和发展空间，蓝海效应无论长短，都是企业获得超额利润的目标和梦想（并不仅仅是蓝海才会有超额利润和非充分竞争，专营垄断和食物链顶端组织即便身处传统行业，也会有超额利润，例如*草烟**、金融、矿产资源等）。实际经济生活中，多数企业注定要在红海中努力生存和发展。
并不是所有的企业都适合或者可以进行创新。原因有三：受到行业特点的限制；创新所需的资源和能力不足；创新风险过高，成为行业的跟随者的性价比要低于创新者。
绝大多数企业注定要在红海中浮沉。从理论回到人间现实，讨论红海中的生存之道可能更适合现状。
企业无论身处红海，还是有幸游到蓝海之中，“收入-成本=利润”的恒等关系不变。只不过蓝海企业因为有超额收入利润，所以无心或者无暇顾及成本因素，一心用“创新”搞金融传销的组织（例如某某咖啡、某某单车）也不会去考虑成本。事实证明，利用金融+创新鼓吹起来的模式，一旦进入正常的企业运营状态，估值、盈利和发展之间的矛盾也会日渐突出。
红海中的企业不必忌惮竞争，竞争是市场经济中的普通现象和常态。重要的是怎样在红海竞争中尽量生存更久。
在竞争中，价格的波浪式下降是主要趋势，这样就要求企业在成本上想办法，这是个简单的数学思维。产品单价在持续下降，成本的礁石谁先露出水面，谁就会被淘汰。
我们可以笼统地把公式中的“成本”分为生产成本（包括直接和间接成本）、管理成本（包括营销、利息和税收）以及机会成本。红海中的企业，只有不断降低“礁石”的高度，才能生存得越久并取得相对竞争优势。
生产成本的降低取决于工艺改进、供应链优化、产业集群优势等。在这些方面，我们周围很多企业做得非常好，甚至会有层出不穷的造假改进：用纸造出皮鞋、把皮鞋还原成明胶、人造鸡蛋......，这些自杀式的红海工艺竞争大有市场，非要自宫练习葵花宝典也令人唏嘘，的确有些企业瞧不上“笨功夫”，总想投机取巧。
对于企业来说，面对新工艺、新材料，可能“跟随”比创新更来得稳妥和实在（抄袭和违反专利保护不算）。
很多红海中的企业没有持续有效地降低管理成本。
商业思维和文化是主要原因。我们接受现代商业思维熏陶的时间并不长，小作坊和家庭式经营思维在创业初期还根深蒂固，所以创业之初和日常管理中不重视管理、不舍得付出管理成本就成了多数派选择。与打好地基相比，怎么能尽快盖起房子来好像更重要，就像很多大学教导学生“先就业后择业”一样无语。
而企业一旦发展顺利，需要进入标准化管理的时候，企业又想要速成（仍然是投机取巧的思维）。有的企业左一个培训，右一个系统，恨不得一下子解决管理上的瓶颈，仍然没有耐心回过头来重塑地基，仍然没有意识到管理上存在的不是技术问题而是病在腠理，在于管理者的思维。
身体的基础功能不健全，不重视日常的修养锻炼和基本功能的协调，一味大吃特吃补药只会越来越糟。
红海竞争中的企业，在管理上付出的成本和走的弯路比较多。企业面临两个选择：在可直接管理控制的规模内发展，或者重塑管理根基，绝对没有捷径可走。
企业在管理中损失的机会成本最多，只是无法在账面上准确度量而已。利息支出和税收筹划是典型的代表，这个不需多说，只看那些资金链断掉的企业和被罚款凉凉的网红演员就可以了。
红海企业最需要重视的机会成本是应收政策和管理。行业规则，市场占有率和实际利润之间的平衡是每个企业自我的选择。不要迷信企业的声望和规模，很多供应商由于红海竞争全都倒在应收账款的坏账上。在大环境下微观个体的经营观念至为重要。国际贸易公司除了遇到诈骗和耍赖（那几个国家和地区货款不到账，别说放单，货都不要发，无赖太多），企业生命周期和生命力远大于大量往来账款的企业就是因为应收账款问题少。
综述红海中企业的生存之道：
1.重视生产生产管理、新工艺改进（不一定要创新）；
2.塑造基础管理的流程、制度、标准，慢就是快；
3.学会管理机会成本；
4.找准细分市场，科学决策，循序渐进，高度控制风险，生存和做红海中最后一个生存者是主要组织目标。