OYO细思极恐
上篇提到过，大咖VC不傻，VC这些是人精中的人精不用粘毛都要比猴还精。如果OYO对VC说自己要做的是传统品牌酒店的扩张战略，需要资本的加持，如果笔者是VC，笔者是绝对不会投资的。
作为VC他们希望的不是赚钱，而是持续、不断、高速的利润增长，甚至投资的企业未来可以成为业界，或者在开创的新业界成为一家独角兽企业，这样VC的投资会变成指数级的回报率。
如果这个分析逻辑正确，那么反过来就可以推出OYO搞得不是传统酒店的玩法。再来延伸一下思维维度，脑洞大开一下！
前方高能，请让笔者一本正经的胡说八道一下。
上篇说过“如家、华住、铂涛系是在中国经济型酒店的前三强，每家的总房间数都超过20万”，OYO是2013年成立的，2017年年底才进入中国。其他的国家的事儿我们不说，根据笔者的经验和网络上公布出来的数据：OYO现在所掌握的房间数总量应该能够和如家、华住、铂涛系平起平坐了，大体上破25万间了。
这个数据说明了什么？如家、华住、铂涛系是本土经济型酒店品牌，他们经历了多少年才发展到现在的规模，更不要提他们自身的酒管血统渊源，资本的加持，自身的努力。即使是这样，历经这么多年了激烈拼杀，前三强的品牌也就是20多万的规模，这中间的血雨腥风，明争暗斗，惨烈的市场竞争自不必说。而这个名不见经传的OYO品牌，仅仅用了一年多的时间，基本上从体量上做到了和前三强平起平坐的地步，而且可以肯定，以OYO的模式，一定没有花费很多，因为他们的玩法和传统的玩法不太一样。
写到这里，笔者要停下来了，因为不太了解OYO加盟的玩法，想要去做一个背调，看看他们是怎么玩加盟的。
待续。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
接上！
通过对网络和实体店，以及对酒店圈子的探访（此处省略好多字），笔者深切感觉OYO的加盟很easy，甚至是很佛系，不要说和国际联号的品牌比，就算是和最低端的品牌相比，OYO的加盟条件基本上可以说是没有风险，没有条件，加盟OYO，OYO提供一定的服务和技术支持，现阶段OYO大体上也就收几个点的营业抽成，没有这个费那个费的。OYO没有押金，甚至免费提供PMS系统（而且OYO不强制使用它的PMS系统，这么做那OYO是怎么确定酒店的营业收入的？不怕业主瞒报收入吗？），按照OYO加盟的条件，笔者都怀疑OYO是否能够把那营业点数抽成收上来，就没见过OYO这么个加盟的。根据笔者的了解，如果业主方想退出OYO酒店体系好像也没有什么附加条件，当然了，这些信息是笔者通过各种渠道打探来的，也许和实际的情况不太相符，行家里手就不要深究了，笔者就是求一个大致的轮廓方向。
“酒店品牌加盟”，熟悉这个词的酒店内行都知道，这里头充满了坑，一旦业主签订协议加盟某酒店品牌，不管是国际联号高星级，还是廉价快捷酒店品牌，都是要付出很多经济代价，甚至是一部分酒店的控制管理权，总之一句话，不管业主赚不赚钱，该给的你业主一分钱也别想少给，就算业主不想玩了，你业主说的也不算。很多业主上了船才发现根本不是那回事儿，想要下船又被当初的合同绑的死死地，叫苦不迭。
这里插一段说点题外话。很多年前，笔者受朋友之托，给一个加盟了某品牌的快捷酒店做经营评估，那个时候正是快捷品牌蓬勃发展的时期，当时这个业主加盟不到一年，但是生意和他预想的差别非常大。笔者去了之后发现，从这个酒店品牌的开发和业主谈的时候就没安好心，举个最简单的例子：按照这个物业的位置和目标客户群分析，如果把房间数控制在80间左右是一个比较合理的数，实际情况是近乎多一倍的房量。按照这个业主物业的实际情况，其实他加盟的品牌有好几个选择，低端的品牌更加合适业主的实际情况，但是业主加盟了一个相对高端的。负责管理的店长根本不是酒管出身，店长自己也承认，而且根据业主说，这一年时间都换了3个店长了，酒店的管理水平就不提了，相较于前两个店长，这个还靠谱点。业主对投资的信息完全来自当时开发的忽悠，签订合同书的时候，合同里充满了晦涩难懂的专业的酒管、法律、金融方面的术语，业主根本就没有看懂就稀里糊涂的签了，当业主发现情况不对想要不玩单干的时候，对不起，这事儿不会你以为的就是你以为的，毁约的成本是巨大的，搞得业主一点没脾气，忍着恶心干，笔者实在是无话可说，只能祝这位生意兴隆了。
其实笔者说的就是一个行业缩影，很多小型业主，根本也没有实力也没有心去加盟某个酒店品牌，也许对他们而言自给自足的生意模式就够了。在这里笔者做一个对中国酒店业数据的预估：假如所有的可以提供住宿的国内酒店总房间量是10，那么四五星为代表的高端奢华酒店应该占有1-2，中端主题、精品、快捷品牌占有4-5，剩下的小散无加盟的还应有半壁江山。如果这个推断大体合理，那么占有4-5的中端品牌的前三强体量都是20万间上下的规模，剩下的半壁江山OYO出击，那么这就反证了笔者之前的推测“OYO仅用了一年左右的时间，做到了房间量和如家、华住、铂涛系达到了一个量级”，这个是完全合理可能的。
问题来了，按照这个玩法，凭借OYO加盟店收入提成想要赚钱，笔者认为很困难吧！一方面OYO体系的酒店体量相对小而散，房价便宜，另一方面OYO在拓展市场的时候免不了各种攻城略地，所花费一定不少，笔者甚至怀疑，OYO所收取的收入提点不一定能够满足OYO团队日常的运营开销。不过这个不是重点，从OYO的玩法上初见了一些端倪，OYO绝不是依靠这个赚钱的，至少现阶段不是，如果是这样那些大VC也不会给他投资，更不会持续投资了。
好了，下面是笔者对OYO战略的异想天开！
Step one 佛系扩张 夯实基础
1、大量吃房，根据前文提到的推测数据，OYO在剩下的房量也就是半壁江山里大开大合的收房，吃房的速度会相当的快。这个收房从资本的角度看，成本还是相对低廉的，这么大的基数，OYO很快就会进入30W，50W甚至更高级。需要说明的是OYO应该并不是只吃小而散的酒店，大的OYO也可以吃进啊。
2、OYO佛系的拓展方式，大量吃房这方式突然让笔者联想到了当年Windows的盗版战略，用盗版迅速打入市场，培养客户的熟悉度，当客户习惯之后再收紧口子，开始收费。
3、当完成了一定量的房量之后，OYO就会成为一个事实上的房量上的巨无霸，到了这个阶段之后，OYO就可以开启第二个战略阶段。
Step two 三分天下 战略布局初见端倪
1、由于有了房量的积累，也有了业主客户群的积累，无论什么规模性质的酒店，低值易耗品、布草、电器、专业工具比如尘机等是每个酒店都需要的。在这么大房量的加持下，OYO完全可以自建或者找OEM代工，以超大体量换得很大的议价权，OYO可以完成一个类似阿里巴巴的B2B的线上商业体系，业主方可以得到相对性价比高的产品，OYO这边也可以赚钱，而且甚至可以做到酒管行业采购的部分垄断。
2、除了房量大还有就是加盟的店多，对于一般的酒店来说一个痛点就是现在越来越高的人力成本。按照最简单的酒店架构，小酒店的HK这个部门是最难做到物尽其用的，因为没有人可以预测明天的入住率，养的人多了，没有活、费钱，养的人少了，有活了做不出来房，影响售卖。如果OYO在每个城市都有相当体量的店加盟，OYO完全可以以城市为单位，成立OYO牌家政服务公司，灵活机动的以劳务派遣的方式输出人力，这样效率最高，业主不用养很多的人，OYO所养的人也有足够的活干，而且还可以向家庭、企业等输出保洁物业等服务。笔者认为酒店出身的再不济也要比一些挂羊头卖狗肉的家政公司好的多，正规军再差也要比游击队战斗力强得多。
3、除了家政还有布草洗涤，如果加盟店足够多，OYO完全可以自己建立一个laundry体系，除了接酒店的单，还可以做餐饮的，个人的。
简单一句话：初步打造一个酒管的生态链体系。
Step 3 大有作为 行业托拉斯
1、当OYO站稳之后，完成了初步的战略规划和布局，这个时候OYO就可以收紧政策，由佛系到甲方。
2、成建制的输出品牌，管理，PMS，托管，代管，培训，装修等，一站式一条龙的服务。
3、建立自己的OTA，O2O体系，到那时OYO应该有了足够能和Ctrip，MT等行业龙头叫板的底气和能力。
打造大集团模式，IPO上市。
其实OYO具体想做什么，战略布局只有OYO核心高管才会知道。笔者只是基于自己在酒店行业十年的经历以及OYO这个新兴业态做出一个酒店职业经理人的判断和看法，希望各位同行和有识之士吐槽讨论。
