海尔集团是中国主要家电品牌，也是中国的明星企业。它创立于1984年，创立时负债147万元、员工随地大小便、全厂没有一块完整玻璃，企业生存堪忧，在张瑞敏等人的带领下，青岛海尔起死回生，并飞速发展，到世纪之交，海尔从资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为家电业的航空母舰，营业收入达到1000亿左右，成为继四川长虹衰落后中国最优秀企业，没有之一，说他一枝猜秀、傲立群芳、一览众山小丝毫不为过。张首席也成了中国企业界的教父级人物，讲管理必讲张瑞敏，比起现在马云、任正非还要火。资本市场反应极佳，是沪深两市有口皆碑的蓝筹股，曾有“三年看长虹，五年看海尔”的股谚，其发展势不可挡。
进入新世纪后，海尔还在继续发展，2018年海尔集团全球营业额达2661亿元，利税突破330亿元，拥有上市公司4家，孵化独角兽企业5家，在全球设立10大研发中心、25个工业园、122个制造中心，拥有海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances等品牌，但发展势头明显慢下来，不复当初的生猛，成为众多优秀企业的一员，管理教父张首席在后辈任正非、马云等明星影响下，开始走下神坛了。
进入37个年头的海尔集团步入中年了，比起二十年前的海尔，而今稍显沉寂，从市场影响力、增长速度、利润率、企业规模等各指标来看，青岛海尔都明显力不从心，虽然近两年有所起色，还是难以恢复昔日的霸主地位。海尔要如何发展？我们试着从海尔的发展阶段中找到一些启发。
一、树立品牌阶段（1984年-1991年）
这是海尔的成立和初创阶段，刚开始海尔只做冰箱，力求做到尽善尽美，下面的故事在早一些的管理教材中都可以找到，张瑞敏开一个全体员工的现场会，把70多台冰箱当众全部砸掉，而且由生产这些冰箱的员工亲自来砸，结果砸醒了海尔人的质量意识。树品牌在当时来看是一个具有前瞻性的战略，在众多冰箱品牌折戟沉沙时，海尔逐渐崭露头角，1988年海尔冰箱获得第一枚国家质量金牌，1990年跨入国有一级企业行列，当年海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5亿。
在强调产品质量的同时，海尔也在服务质量上下功夫，在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。
外树品牌，内抓管理，实施OEC管理模式（就是日事日毕，日清日高）。也就是说当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
二、产品系列化阶段（1992年到1998年）
1992年*小平邓**南巡讲话后，经济进一步放活，海尔适时启动了“多元化发展战略”，利用部分国营企业经营困难，国家鼓励企业间的兼并重组之机，先后兼并了十八家企业。从专注冰箱产品，再到多元产品线，当然这也是大多数企业必经之路。
凭借多产品线的打法，海尔1999年的业务版图已经覆盖冰箱、冰柜、微波炉、空调、电磁管、洗衣机、热水器、电风扇、吸尘器、通讯设备等等，产品从单一电冰箱发展到白色家电、黑色家电和米色家电在内86大门类的产品群，成为中国规模最大的家电企业，其主要产品在市场上占有率较高，据国家统计局提供的1999年度1000家商场家电主要品牌市场占有率的资料显示，海尔冰箱的市场占有率为35.3%，海尔冷柜的市场占有率为41.3%。
也是在这个阶段，青岛海尔站上了中国企业之颠，创造了海尔辉煌。
三、多元化、国际化阶段（1998年-2005年）
在本阶段海尔仍持续地较快发展，但增长最快的还是海尔的家电主业，本阶段的多元化和国际化投资并没有给海尔带来收益。
如果说前一阶段，海尔的产品系列化只是有效多元化和相关多元化，并且带领海尔走向成功，这一阶段进行的多元化是非相关多元，而且跨度非常大，包括生物制药、金融、房地产、软件等领域，但是大多数投资收益都相当低，盲目的多元化断送了海尔延续辉煌的希望。
与多元化的同时，海尔也了开启国际化，利用中国正式加入世界贸易组织（WTO）之机，2000年海尔美国工厂建成投产后，年产能力为50万台，2001并购意大利的冰箱厂。到2005年海尔的海外拓展颇有成效，在全球范围内海尔有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点5.88万个。海尔的全球化与多元化一样仍是难言成功，国外的投资收益仍是相当的低，远未达到预期。
四、管理变革阶段（2005年-2012年）
重产品重服务的年代已经过去，海尔的精力逐渐投放到内部组织改革。2005年第一次提出“人单合一”竞争新模式。此后十多年中，海尔都持续探索“人单合一”管理模式。
什么是‘人单合一’？‘人’就是员工，‘单’是订单、用户资源，‘人单合一’是把员工和订单、用户的需求、用户的价值连在一起。‘人单合一’模式下，企业听员工的，员工听用户的。 员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。2005年开始人单合一的管理变革，至少从营收上来看，人单合一模式可能拖累了海尔的发展，营业收入和利润停滞，2005年之前海尔市场增长率非常高，多保持在40%以上，但之后增速急剧下滑，大多年份仅为个位数。以2004年到2009年为例，销售额由1016亿元增长到1243亿元，年均增幅仅为4.15%，成长瓶颈非常明显。即便是2009年之后的增长率也远不如美的、格力。
同时‘人单合一’造成员工不稳定，离职率上升，据说2013年海尔上万人的名管理人员离开公司。诡异的是员工离职率上升并没有带来管理成本的下降，管理费用占营收的比重从2013年的6.29%提升至2017年末的6.99%。
“人单合一”管理模式和非相关多元化可能是海尔停滞的主要原因。
五、互（物）联网阶段（2012年-今）
2012年海尔集团宣布进入第五个发展阶段——网络化战略阶段。海尔在这个阶段更深入地利用“人单合一、小微引爆”的管理模式，从传统家电制造企业转型为面向社会孵化创客平台。在新战略指引下，“人单合一”有了新解释：它使每个员工都成为自己的CEO，把员工从传统制造中解放出来，组成一个个直面市场和用户的小微企业。海尔从“人单合一”的组织创新中，延伸出用户思维反哺制造，利用用户需求来做定制化产品，COSMOplat平台也由此诞生，成为全国首家国家级工业互联网示范平台。
所谓小微企业，即是划小核算单位，人人变为经营者，方向是没错，但海尔将各个部门化整为零，打散成为一个个“独立”的小微企业。但规模化作战，有规模化作战的打法，而海尔的这种行为，却是丢掉规模化作战“优势”，去争取“游击队”的优势。事实证明，海尔的这种方式难言成功！在家电业的53家上市公司中2020年海尔的毛利率为28.03%，排25位，净利率为5.19%，排名39位，可见小微化经营并没有带来利润率的提升。
通过以上海尔的发展历程，我们也 大致分析出海尔的战略、产品、管理等方面的优缺点，建议调整战略和管理模式，强调以产品为中心、以客户为导向、以员工为基础，稳定员工队伍、提升客户满意。具体如下：
第一：在产品方面
1. 压缩产品类型，突出重点产品
中国是大市场，家电产品、电子电器产品等虽然步入成熟期，但市场容量还是很大，加上品牌效应，海尔在家电或电子电器方面还有发展空间。但海尔产品线杂多混乱，没有优势产品，早些年海尔冰箱和洗衣机是中国龙头，但现在优势已不复存在。所以海尔要压缩或收敛，突出重点产品，加强市场推广。
2. 突出产品创新
家电产品属于成熟性的耐用产品，但是在创新环境下，没有创新点产品难有市场和卖点，所以仍离不开研发持续投入。年报显示2018年海尔在研发上的投入50.80亿，占公司营收的2.94%。美的和格力在投资研发上更慷慨，两者在过去三年的研发支出稳定在3.8%左右。海尔在研发方面的投入显著低于竞争对手，单从2018年的数据就可以看到，美的的研发投入金额近乎海尔的两倍。
第二：在商业模式方面
海尔物联网探索取得一定成就，创业平台已孵化上市公司4家、独角兽企业2家、准独角兽及瞪羚企业16家、A轮以上66家，天使轮49家，种子轮221家，其中海尔生物成为青岛市第一家登陆科创板的企业。
在物联网方面更多探索还没有收益和成绩，如根据年报海尔建成四个智能家居城市体验中心、423家全屋智能家居整合店、3037家全网智能家居体验店，全屋整合渠道零售额突破50亿元。令人遗憾的是，已经探索数年物联网生态收入仅占海尔当年营收的1.52%。对于家电、电子电器等传统型产品，不是快速消费性产品，对于新业态的导入要慢一步。海尔要探索各种新业态、新模式，但传统渠道一定要稳住。
同时海尔要整合旗下非核心产品、非相关产品，聚焦在家电、电子电器等方面，可适当向相关性产品方面拓展，跨度不要太宽。
第三: 在管理方面
海尔的人单合一、小微*破爆**已搞了很多年，还是有一定成绩，但还要建议做适当调整。我们都清楚中国农业改革，搞大锅饭、集体生产不好，才有联产到户、个体单干，生产效率提高，但个体单干只能解决温饱，无法发家致富，要发财还得回到规模化生产上来。海尔的人单合一、小微*破爆**肢解了企业的组织能力，削弱了企业整体的价值。把公司的发展完全交给员工，让员工自己承担各种风险，引发员工的强烈不满。海尔要加强迅速集聚资源配置到产业机会的能力，在市场机会面前率先突破。
同时重视员工利益，海尔应该在市场上抢机会，不要在员工薪酬上动脑筋，队伍不稳定哪有胜仗，企业负责人应该多倾听员工心声和要求。
祝愿海尔再现辉煌，海尔人工作顺利。
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