导读：

为什么有时候下属觉得自己的工作已经做得很好了，但领导还是不满意？

为什么有时候领导觉得自己提的要求已经很清楚了，但下属还是没做好？

有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊至极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”

老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

分析：

本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。

工作标准是员工的行为指南和考核依据。 缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。

在绩效管理中，人们已普遍认识到了目标的重要性，但却忽视了另一个问题，那就是工作标准。 即使员工完成了所有的工作目标，但如果过程中工作标准较低的话，其工作表现仍然难以让领导满意。

什么是高工作标准和低工作标准

领导们应该是很痛恨工作标准低的，但却很少有领导旗帜鲜明地提出员工要高标准地工作，尤其是领导很少提出自己要求的高标准是什么。

高标准的卓越表现 是：

①以 品质最好、效率最高、成本最优 为原则，严把每个环节的工作标准，让相关方、领导挑不出毛病；

② 对照标杆，不断提升自我要求 ，力争上游；精益求精，不断钻研本职工作，力求每一次做得更好。

高标准的合格表现 是： 一次性把工作做好做到位 。

高标准的负向表现 是：

①以自己的标准为标准，不以需求为标准；在低层次努力，事倍功半；不愿打破舒适区，不求有功，但求无过；

②应付工作，对自己及他人的工作输出放松要求，差不多就行；犯不该犯的错误（简单、低级问题等）；

③安于现状，满足于已取得的成绩，不主动改进提升，不寻求自我超越。

但这些表述依然是一些原则，具体到每个岗位，什么是“高标准”还是不清楚。比如高标准要求员工要一次性做好做到位，但是具体到某个工作、某项任务，做好做到位的标准又是什么呢？

为什么有些员工的工作标准低

我们先不提高标准的卓越表现，仅针对“一次做好做到位”这个合格表现的要求，难道员工不想这样吗？又有谁会想在一项任务上来回返工还要被领导批评呢？那为什么员工还是没做好呢？

在管理有效性三角中，我们提到“ 知行合一 ”是管理有效性的必要条件，而意识、能力和意愿则是管理者从“知”到“行”的三个关键因素。

“意识”让管理者“ 知道要做什么 ”；

“能力”让管理者“ 知道怎么做 ”；

而“意愿”则让管理者“ 主动去做 ”。

管理只有同时解决了“意识”、“能力”和“意愿”三个要素的问题，才能真正地实现有效性。

在员工工作标准低这个问题上，这个三角依然是适用的。

1）员工缺少工作高标准的意识

他可能本身就是个很懒散的人，做事能对付过去就行，甚至会觉得领导对自己不满意然后不给自己安排工作还挺好，自己还落个清闲。

当然这是绝少数人的想法， 大部分工作标准低的员工是因为他不知道他的工作的“高标准”是什么，他缺少对工作高标准的认识、或者知识。 没有人告诉他做到什么程度才算把这项工作做好了，他更多时候是按自己认为的标准去做事，所以有时候会觉得我已经做得很好了，为什么领导还不满意呢？如果他真的知道自己还没有做好时，他就不会有这方面的苦恼了。

2）员工缺少实现工作高标准的能力。

当员工缺少相应的能力时，即使领导明确提出了某项工作的标准，即使员工已经很努力地去做事情，他依然可能事倍功半，无法实现一次做好做到位，更别提力争把工作做得更好了。

3）员工缺少实现工作高标准的意愿。

像上文说的，他可能很懒散，而企业又纵容了他的懒散；他也可能很油腻，习惯了上班摸鱼；他也可能曾经很努力，但被现实打击得心灰意冷。总之，他现在不想干了，他现在安于现状，不求有功，但求无过。

如何提高员工的工作标准

大体上所有的工作标准低都是由意识、能力或意愿中的一个或几个带来的。原因虽然很清晰，但要解决这个问题却并不容易。

1）企业需要提高员工对岗位和该岗位工作标准的认识。

这项工作在很多企业都是缺失的。比如说上岗培训，尤其是干部的上岗培训，员工来了以后大多是直接放到岗位上让他自己摸索工作怎么做，即使安排个“导师”也未必就是个合格的领路人，更别提是个“高标准”的引路人了；而对于新提拔的干部则甚至连个“导师”都没有，把一个完全没有管理经验的员工放到干部岗位上他又怎么能知道“高标准”是什么呢，这其实是企业管理者的不负责任。

那企业要如何提升员工的认识呢？岗位说明书、导师、培训、日常辅导等都可以发挥一定的作用，关键就看企业有没有这些，以及企业愿不愿意投入去做这些事情。

某企业曾开展了一项“工作研究”工作，企业每年选择2-3个关键岗位进行研究，研究人员包括企业的领导、相关岗位的领导、相关岗位的任职者和其周边的同事等，用一年的时间弄清楚这几个岗位的工作职责和任务应该是什么、业务流程是什么、关键成功因素是什么、在关键成功因素上应达到的标准是什么、任职者应具备的能力是什么等等。这家企业每年只研究几个岗位，研究明白之后下一年再选择几个岗位，用了好几年的时间把主要的关键岗位都研究了一遍，这样每个员工都知道在这个岗位上应该做什么，应该如何做，以及应该做到什么程度。

但是，又有多少企业愿意投入这么多时间和精力呢？企业领导更多地是看不上员工干的事情但也很少介入，偶尔批评两句、指点一下，对于员工提升的帮助非常有限。所以企业还是要投入更多一些，提供员工工作高标准的知识，建立员工工作高标准的意识，授人以鱼、授人以渔，磨刀不误砍柴工。

当然，员工自身也需要不断学习，深入业务、研究业务，要去了解一线的工作情况，要去了解工作上下游岗位的工作情况，这样员工才能建立对岗位任务的“高标准”的认识。

2）提高员工工作高标准的能力建立在提升其工作高标准意识的基础上 ，

或者说二者是同步进行的。无论是培训、导师、还是员工自己学习，在提升其对工作认识的同时也在提升其工作能力。当然，对于干部，企业还需要加强对其领导能力的培养，教会干部对团队进行管理、提高团队整体工作标准和工作绩效的方法。

3）企业需要建立激励与约束并行的机制来激发员工高标准的工作意愿。

让能者、让高标准工作的员工得到认可和激励，让他们成为正面的榜样；让庸者、让低标准工作的员工得到鞭策和惩罚，让他们成为反面的典型。

提升员工工作标准的方法依然没有脱离人力资源管理牵引、激励、约束和淘汰的四大机制，也同样遵循人力资源管理的培养、考评、激励等职能。但我们并未强调选拔那些“高标准”的员工的作用，因为这些员工毕竟还是少数， 自带“高标准”风格的员工值得企业激励和重用，但企业更需要做的还是去培养更多的员工也能去“高标准”地工作 。

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