绩效管理分三个层面：公司战略、组织绩效、个人绩效。一般绩效目标确定的次序是从上至下，根据公司战略确定组织绩效，根据组织绩效确定个人绩效目标，以确保将公司的目标传递到每个人身上，每个个体目标达成后，可以确保组织绩效目标的达成。

绩效管理领域常见问题：

在公司战略层上，所遇到的主要绩效管理问题包括：

1、设定的绩效管理处理出发点失误

具体表现在减少工资奖金的支出，通过考核扣回一部分；人力资源管理者为了建立自己的权威，建立了一些空泛的绩效管理制度。

2、超越企业发展阶段

这个很好理解，比如很多小企业愿意模仿大公司的绩效管理制度，设定的绩效考评标准与业务的实际情况出入很大。要知道，考核方式与企业人员规模、员工素质特别是干部水平密切相关，没有放之四海而皆准的考核方法。

在组织绩效方面，所遇到的主要绩效管理问题包括：

1、违背了多数员工意愿：

也就是让多数员工达不到合格或及格水准，这样会严重挫伤员工的工作积极性。

2、“系统不平衡”的问题

具体表现在，分公司之间，部门之间，绩效奖惩的指标差距过大；或者完全一致，造成“吃大锅饭”的现象。

3、反馈机制不健全

这个问题，会导致无法有针对地对已有的绩效管理工作调整优化。

4、执行出偏差

相关领导不支持，HR部门孤掌难鸣；相关措施不匹配，管理方案被迫流产

在个人绩效方面，所遇到的主要绩效管理问题包括：

1、管理者断章取义

企业的考核设计方案不错，但在实施中走样。最典型的就是管理者看人下菜、任意取舍。还有不同部门的主管对同样的标准解读有异，也会让员工产生不满。

2、个人考核和组织考核界定不清晰

没有清晰界定绩效考核的范畴，能把员工行为纳入绩效考核里面去。行为是行为，绩效是绩效，即使员工有违反制度的行为，或许这样的行为会影响个人的绩效，但未必会影响组织的绩效。

3、特殊员工群体没有对应的绩效管理方式

一是实习期的考核问题，一是单独薪酬结构的设立。实习期也许半年，也许一年，在这个时期内，对知识型员工的考核，一定要简单，不要复杂，与企业的生产经营状况挂钩也要小一些。

单独薪酬结构的设立问题，是中小型企业应该考虑的，包括基本工资、岗位工资、绩效奖金这些基本的构成，还要有适当的技术补贴，技术补贴能占到个人收入的四分之一左右为好。、

绩效管理工作常用方法：

MBO（目标管理）

管理大师彼得•德鲁克（PeterF．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出“目标管理”，认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。

BSC（平衡记分卡）

《哈佛商业评论》谓之“过去75年来最具有影响力的管理工具”之一。BSC将企业的目标归结为财务、客户、内部业务管理流程和学习与成长（或创新与提高）四个基本方面，试图平衡财务与非财务、经营性与非经营性、行动导向与监督性措施间的关系，实现企业整体最优，使之保持与环境的动态协调与平衡。

KPI（关键业绩指标）

它源自于“BSC平衡计分卡”体系。是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

OKR（目标与关键成果）+绩效评估

现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。近几年，很多人开始拿OKR与KPI做比较，甚至有人认为百病缠身的KPI该被OKR取代了。

但如果追溯本质，我们会发现OKR与KPI的核心区别在于：OKR不是以考核为导向的，而是一个目标牵引工具。它存在的主要目的是时刻提醒所有人，从整个公司的战略角度看，每个人当前最重要的任务是什么。OKR模式下的绩效管理明确把目标管理中的评估过程和绩效评估流程分列开来，从而确保员工愿意挑战更高的目标。

BARS（行为等级评级评价理论）

这是一种同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评的考评方法。

PBC（个人业务承诺）

由IBM提出，与BSC、KPI同属于以控制论为主的思想流派。年初每个员工要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。

360度评价

它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于作出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。

CIT（关键事件技术）

关键事件技术是以事实为依据，对每一件事发生的原因和背景、员工特别有效或多余的行为，关键行为的后果进行详细描述，其优点在于考核焦点集中在可观察的和可测量的职务行为上，一方面，确保绩效结果是员工在整个年度的工作表现而非考核时点上的工作表现，一方面为解释员工绩效评价结果提供了一些确定的事实工具，而不足则在于管理者要花费大量的时间去记录和整理。

ROI（杜邦分析法）

杜邦分析法最基本思想将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。

在最后的效果反馈环节，我们的管理者需要对绩效管理的成效加以评估，在这里，需要遵循五个原则，从而查缺补漏对以后的绩效管理工作进行优化，这五个原则分别是：

1、客观评价原则。应尽可能进行科学评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。

2、全面考评的原则。就是要多方面、多渠道、多层次、多角度、全方位地进行立体考评。

3、公开原则。应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。

4、差别原则。考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限，才会有激励作用。

5、反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到绩效考评的教育作用。

绩效管理客观存在的短板

绩效管理能够解决公司目标分解落实，促进目标达成的问题；但绩效管理本身不能解决公司战略方向制定的问题，不能解决如何发展业务的问题。

绩效管理的指标不一定确定指向战略目标，除了可能增加管理成本，还会将把员工带向歧途，因此有时候还不如采用简单的目标管理。

如果绩效管理工作进行顺利，确实可以帮助企业提升员工的工作效率和工作质量，推进企业的发展，但是如果绩效管理工作出现失误，那么带来的消极影响也会给企业带来巨大伤害。

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