用哈佛案例学习法，重读一本书
格物：回归苹果的乔布斯，在一系列的操作之后，稳固了自己决定性的地位，然后开始了自己最为擅长的产品上。我们今天看看他是怎么做的。
1、致疯狂的人
- 李·克劳是Chiat/Day广告公司的创意总监，正是他为Mac电脑上市打造了震撼的广告片——“1984”，乔布斯和克劳一致认为苹果是世界上最伟大的品牌之一——如果加上感情因素可能排进前五名——但是需要让大家意识到它的与众不同之处。所以他们想要一个品牌形象宣传，而不是一系列突出产品的广告。其创意目的并不是赞美计算机可以做什么，而是赞美富有创造力的人们在计算机的辅助下可以做什么。
- 最终他们携手成功创作了一段朗朗上口的广告词。在最初的60秒版本中，读起来是这样的：
致疯狂的人。他们特立独行。他们桀骜不驯。他们惹是生非。他们格格不入。他们用与众不同的眼光看待事物。他们不喜欢墨守成规。他们也不愿安于现状。你可以认同他们，反对他们，颂扬或是诋毁他们。但唯独不能漠视他们。因为他们改变了寻常事物。他们推动人类向前迈进。或许他们是别人眼里的疯子，但他们却是我们眼中的天才。因为只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人……才能真正改变世界。
- 乔布斯在他的主题演讲中用上了这些概念以及“非同凡想”这个短语。“一个绝妙的理念正在萌芽，”他说，“苹果品牌代表的，是那些跳出固有模式进行思考的人，那些想用计算机帮助自己改变世界的人。”
- 自从离开了苹果农场之后，乔布斯就把自己定义为一个反主流文化的孩子，这个定义也延伸到了苹果公司。在“非同凡想”和“1984”等广告中，他利用对苹果品牌的定位重申了自己的叛逆性格，尽管当时他已经是一个亿万富翁了，这也让“婴儿潮”一代的其他人和他们的孩子纷纷效仿。“从他年轻时我第一次见到他，他就有无比强烈的直觉，知道他想让他的品牌对人们产生什么样的影响。”克劳说。
- 史蒂夫创造了科技行业唯一一个时尚生活品牌。”拉里·埃利森说，“人们会因为拥有某些品牌的汽车而骄傲——保时捷、法拉利、普锐斯——因为我开什么车能一定程度上说明我是什么样的人。人们对苹果的产品有同样的感受。”
2、iCEO
- CEO（interim CEO），1997年9月16日，乔布斯宣布他将接手这个职务，临时CEO这一名称也自然被缩写成了iCEO。他的承诺显得没什么把握：不领薪水，也不签合同，但是他的行动却没有丝毫踌躇。他掌管一切，唯我独尊。
- “我们做的不是什么值得骄傲的事情。我们是在努力回到好产品、好营销和好分销这些最基本的东西上来。苹果已经忘了怎么把最基本的东西真正做好。”
- 到1997年12月，很明显乔布斯的iCEO地位已经从过渡性的（interim）转变为无限期的（indefinite）。随着乔布斯继续管理公司，董事会悄悄搁置了CEO的遴选。“我回到苹果，在招聘机构的帮助下，花了将近4个月的时间，想要聘请一位CEO，”他回忆说，“但是他们没找到合适的人，所以我最终留了下来。苹果当时的糟糕状况无法吸引任何人才加盟。”
- 乔布斯面临的问题是，同时管理两家公司是极其艰难的。回想起来，他觉得自己的健康问题就是从那时候开始的
很艰苦，非常艰苦，那是我一生中最糟糕的一段时间。我的家庭生活刚刚开始。我还有皮克斯。我早上7点上班，晚上9点回家，孩子们都已经睡了。我不能说话，是真的不能，我精疲力竭。我无法跟劳伦说话。我能做的事情只有看半个小时电视，浑身瘫软地坐在那里什么也干不了。我开着辆黑色的保时捷敞篷车在皮克斯和苹果之间奔忙，那差点儿要了我的命。我开始有肾结石。我会匆匆忙忙地赶去医院，医生给我屁股上打一针杜冷丁，我才能熬过去。
- 他的动力源泉之一，就是要打造一家基业长青的公司。12岁那年，他在惠普公司做暑期兼职时就学习到，一家妥善经营的公司能够大量催生创新，远胜于任何一个有创造性的个人。“我发现有时最好的创新就是你组织一家公司的方式，”他回忆说，“如何建设一家公司，这整个概念都让人着迷。当我有机会回到苹果时我意识到，如果没有这家公司我就毫无价值，因此我决定留下来重新建设它。”
3、消灭兼容机
- 每卖出一台兼容机，苹果收取80美元的授权费，但是这些兼容机并没有让苹果扩大市场，反而挤压了苹果自己的高端计算机销售，而卖出一台苹果电脑的利润能达到500美元。
- 乔布斯反对兼容机项目还不仅仅是出于经济上的考虑，他打心眼儿里反感这种做法。他的核心原则之一就是硬件和软件应该紧密结合。他喜欢控制生活中的方方面面，而对计算机来说，唯一的方式就是制造全套设备，全方面负责用户体验。
4、产品线评估
- 乔布斯的一个过人之处是知道如何做到专注。“决定不做什么跟决定做什么同样重要。”他说，“对公司来说是这样，对产品来说也是这样。
- 乔布斯在产品评估过程中做的第一件事就是禁止使用PowerPoint。“我讨厌人们用幻灯片而不用脑子，”乔布斯后来回忆说，“每次遇到一个问题，他们就做幻灯片。我想让他们投入进去，当场拿出方案，而不是放一堆幻灯片。知道自己在说什么的人不需要PowerPoint。”
- 产品评估显示出苹果的产品线十分不集中。这个公司在官僚作风的驱动下对每个产品炮制出若干版本，去满足零售商的奇思怪想。“真是荒谬，”席勒回忆说，“无数的产品，大部分都是垃圾，由稀里糊涂的开发团队制造。他开始大刀阔斧地砍掉不同的型号和产品。很快他就砍掉了70%。
- 几个星期过去了，乔布斯终于受够了。“停！”他在一次大型产品战略会议上喊道，“这真是疯了。”他抓起神奇的记号笔，走向白板，在上面画了一根横线一根竖线，做成一个方形四格表。“这才是我们所需要的。”他继续说。在两列的顶端，他写上“消费级”和“专业级”。在两行的标题处，他写上“台式”和“便携”。他说，他们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。“会议室里鸦雀无声。”席勒回忆说。
- 结果是，苹果的工程师和管理人员突然高度集中在四个领域。专业级台式电脑，他们开发出了Power Macintosh G3；专业级便携电脑，开发出了PowerBook G3；消费级台式电脑，后来发展成了iMac；消费级便携电脑，就是后来的iBook。乔布斯后来解释说，字母“i”就是为了强调设备要和Internet结合得天衣无缝。
- 同时砍掉了所有与这四个产品无关的产品，包括彻底扼杀“牛顿”项目，乔布斯讨厌它，因为它是斯卡利最喜欢的项目，因为它不完美，也因为他讨厌手写设备。这也最终导致解放了的一些优秀的工程师，他们去开发新的移动设备。最终我们走对了路，做出了iPhone和iPad。这是后话。
这种专注力拯救了苹果。在乔布斯回归的第一年，他裁掉了3 000多人，扭转了公司的财务状况。到1997年9月乔布斯成为临时CEO时，之前的一个财政年度苹果已经亏损了10.4亿美元。“我们离破产不到90天。”。在经历了两年的巨额亏损后，苹果终于在该季度赢利，获得了4 500万美元利润。1998年整个财年，苹果实现了3.09亿美元的赢利。乔布斯归来，苹果归来。
格物：今天感触最深的是四格的产品矩阵，这样的产品思路沿用至今，证明它是成功的。这更多的是体现一类人的价值主张，沿着非同凡想的价值主张这条主线创造产品，如同今天中国星巴克之于城市白领或者是上个世纪80年代美国的纯生啤酒加万宝路香烟，那就是一个有面子。欢迎把你的看法在评论区留言。