【作者：马德家】
离岗2年，退休1年，心中念念不忘的还有“财务共享之梦”。
从事业财务转岗经营财务是在2004年，那时我所在的国融公司会计核算还是手工为主。
接手公司财务后，考虑到公司要把下辖的15家跨区域的服务区分公司一并纳入新组建的总公司核算，继续手工作业显然不行，于是通过咨询以及性价比，选择了用友河北分公司U8系统，用了大约半年时间，U8系统全面上线。
但是，U8系统仅仅实现核算功能的电算化，满足不了财务分析与经营决策的需求，于是6个月后，我决定由U8系统升级为NC系统（网络版）。
基于财务分析和经营决策考虑，在升级NC系统时，我提出应设计一些内部管理用的分析报表，尤其是对照预算、对照基期的数据把财务分析嵌入系统。这个要求把用友现场实施人员难住了。她们虽然是软件高手，但对报表功能作用以及指标项目逻辑关系却十分陌生，好在有一个李姓女孩十分敬业，每天早出晚归在电脑间琢磨我提的需求，不懂就问，不耻下问，我被她的执着和耐心感化了，时常放下手头工作给她讲解三张报表的勾稽关系和分析功能，和她一同策划内部管理分析报表的功能开发，经过半年多时间，我们又成功上线了NC系统，并且率先开发了系统的财务分析功能。用友河北分公司对项目取得的成绩和亮点也十分满意，决定组织一次隆重的验收仪式，由我代表实施单位做了项目实施的总结与启示的发言。
实事求是地说，会计信息化方面，我是完全的外行。虽然是外行，但对信息化引领会计的发展与功能拓展作用，我抱有浓厚的兴趣和高度的期待。
转眼进入2015年，公司会计信息化工作逐步成熟；公司各项管理制度逐步完善；大数据、管理会计应用受到高度重视；微信支付、会员制、积分制、网上商城日益流行，要求会计信息化必须不断升级。
进入2016年，国家有关部门在多个文件中心明确要求推进财务共享服务中心建设；服务于降本增效，转变经济增长方式以及供给侧改革为重点的管理会计得到深入应用；共享经营应用而生，共享单车、共享服务等共享理念深层影响人们的社会经济生活；国内外集团公司逐步引入财务共享服务中心，且成为趋势；以中兴通讯、华为为代表的跨国公司已经成为财务共享建设的标杆。
此时，我所在的国建公司（由国融公司、禄发公司重组合并组建）管辖众多的跨区域服务区分公司（接近80家），这些分公司业务具有高度的同质性（加油、商贸、餐饮、汽修等），完全适合推进财务共享服务中心。为此，我一方面积极参与全国财务共享服务中心专题论坛，了解国内外财务共享中心建设经验；另一方面，我主动策划了系统内财务共享中心的早期培训,提前做一些理念知识铺垫。
2017年4月26日，我提出了关于财务共享中心建设的早期建议，并组织召开了由用友河北分公司、河北工业职业技术大学财会信息化专家参加的专题研讨会。
2017年6-7月，国建公司财务共享中心项目进入方案设计阶段，项目组走访了国建公司总公司各部门、6个片区分公司及主要服务区和3家直属分公司，对公司财务部门进行了系统调研，与财务人员就财务业务进行了全面深入的交流。
正当财务共享中心项目稳步推进的时候，公司调整了领导分工，我不再分管公司财务、审计，这一阶段，虽然对共享中心项目建设仍然惦记在心，但由于其他工作（尤其广告*迁拆**）的掣肘，对财务共享中心建设的支持自然力不从心。
直到2020年，由于高管局的整体改制和燕赵驿行的组建，领导班子分工再次进行了调整，作为总会计师的我，又受托分管财务、审计以及信息化工作。
我第一时间深入当时负责财务共享中心的企业管理分公司调研，并参加珠海的全国财务共享中心案例交流大会。
然而，调研前后的气氛令我吃惊。一方面，基层被共享的服务区分公司财务、业务、管理层领导对财务共享中心项目抱怨不断；另一方面，被抽调到财务共享中心的20多名财务人员，人心惶惶，情绪紧张，对财务共享中心的未来失去了信心。
为此，我反复召集软件开发商、用友河北分公司实施单位、燕赵驿行经营管理部、财务部、企业管理分公司参加的调度会，对财务共享服务中心陷入进退维谷境地的根源进行了分析。经过分析，最终找出两大病源：一方面由于未实现业财一体化，服务区餐饮、商超等业务并没有与财务对接，游离于共享之外，导致自动生存凭证、自动记账功能失效；另一方面，由于被共享单位的财务骨干都被抽调到财务共享中心，空缺人员未能及时补充，加之又未配置移动审批端口，导致在人手极端短缺的前提下，凭证扫描、复印传递等财务工作量大增，审批效率也严重下降，甚至影响正常业务开展。
找到了病症后，很快提出对策，一是补充充实基层财务人员；二是尽速实现业财一体化，实现原始凭证自动生存、传递、自动记账，减少基层财务人员工作量；三是加速配置移动审批端，实现网上移动审批。
与此同时，我又多次召开财务共享人员座谈会，反复强调财务共享中心的重要作用和美好的未来前景，平息大家的紧张情绪。
然而，在项目推进过程中，又遇到了合同执行的争议。一方面由于公司前期对业财一体化存在争议，合同签署时放弃供销存与财务的衔接，现在要求衔接还要增加费用；另一方面由于公司、软件系统总包和用友分包在沟通交流以及费用支付方面也存在沟通障碍，导致共享中心项目迟迟无法验收交付使用。于是，合同谈判成为我这一时期的重点。尽管我费尽精力，在总体上已经说服各方各自退让一步，以最快的时间，实现财务共享服务的价值体现。但是由于新增经费得不到决策者的支持，项目遗留问题依旧无法妥善解决。
2021年1月，响应高速集团改制中的离岗政策，我选择了提前2年离岗。尽管提前离岗不被业内多数朋友理解认同，但我认为，于公于私都是最佳选择，唯一让我牵挂的是，财务共享服务中心的前景仍然不够明朗，退而不甘。
2021年4月，我正式转到省交通会计学会履职我的秘书长岗位职责。但我仍然念念不忘燕赵驿行集团的财务共享中心项目，发自内心希望燕赵驿行集团是河北高速系统第一个上线财务共享中心的单位，更发自内心希望看到财务共享服务带给公司的管理规范、标准统一、效率提升，价值创造，真正引领公司的财务转型。
然而，后续的消息带给我的是深深的惋惜和不舍。公司的财务共享项目接近夭折，这份遗憾将载入我的财会职业生涯。
可喜的是，交通运输系统许多单位开始重视财务共享。我利用产学研平台资源，多次深入邯郸调研总结万合运输集团的财务共享中心建设，并积极探究后共享时代财务人员的作用。积极助力河北高速集团、河北交投集团的财务共享中心建设。组团深入南粤交通对标学习财务共享中心建设经验。前不久，还联系河北经贸大学教研财务共享的师生深入河北交投集团财务共享中心参观学习。
随着越来越多的企事业单位引入财务共享，越来越多的财审人员参与共享，曾经破灭的财务共享之梦被越来越多的新人圆起来，心里感到由衷的欣慰。
经历了坎坷曲折的共享之路，心中有无尽的感慨，这些感慨我也不断通过微信零散发布。总结起来主要有如下几点：
—共享财务是业务同质化的集团公司或总公司的必然趋势；
—共享财务必须确保业财一体化，核算自动化；
—共享财务需要顶层、中层发自内心的理解和支持；
—共享财务必然实现业务流程标准化、规范化，并基于此实现数据的集中化和基于数据的预算管理、营销管理、经营管理的科学化；
—共享财务长期目标包含减员增效，但是短期不仅不能减人，甚至要增人，关键是共享财务的根本目标不是减人，而是解脱人，让一部分人真正从核算事物中解脱出来，做更能增值的管理分析工作。
—共享财务是个系统工程，是业财管理的综合变革，不要奢望一蹴而就，要分阶段稳步推进，要高度重视上下左右的全方位沟通；
—未来的共享财务不局限于会计核算，更在于单位全部资源和管理信息的共享，并最终实现内外部的全面信息共享。
最后，我引入《华为人》报的两段话作为我的结束语。
“账务共享中心就像一道坚固的大坝，把相似的业务放到一个地方高效处理，既可以起到监督、控制的作用，又能节约成本，提供更好的服务”。
“从财报结果往前看，梳理出影响财报结果的前端业务流程关键活动，建立起相应的测评指标，联合业务一起例行监控、改进，逐步落入到前端流程，业务的语言和账务的结果建立起了关联。也是从这个时候开始，业务的手才终于和我们的手握在了一起。业务开始明白，财务报告不是财务一个部门的作品，而是公司所有人共同的作品，他们任何一个不经意的动作都会对财务产生影响。他们主动跟我们一起解决问题，想办法在前端业务设计时，满足我们的诉求，一起做出全世界最真实的财报”。——《华为人》报
【作者简介】
马德家，正高级会计师，研究生毕业，会计专业硕导。1983年考入河北地质学院地质经济管理系财会专业，1987年毕业留校担任辅导员后转教学。1989年考入中国社会科学院研究生院财政学专业攻读在职研究生。毕业后回校主要从事《基本建设单位会计》和《财政与信贷教学》。1995年调入河北省交通厅国际组织*款贷**项目办公室负责高速公路财务管理。2006年获聘正高级会计师。曾任职高速服务区经营燕赵驿行集团公司总会计师。退休后兼任河北省交通会计学会副会长兼秘书长。
编辑：千然
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