第二章 集团公司管理模式

第二章 集团公司管理模式

第一节 集团管理模式的内涵

第二节 集团管理（控）模式的分类

第三节 管理模式选择影响因素

第四节 集团管理模式选择的定量分析

第一节 集团管理模式的内涵

一、母子公司管理体制

（一）体制的含义

辞海对“体制”一词的定义是：国家机关、企业和事业单位机关设置和管理权限划分的制度。如国家体制、企业体制；题材、格局；艺术作品的题材风格[1]。至于管理体制的含义，无疑是指的机构设置和权限划分。机构设置是实现权力划分的组织保证，是为权力划分服务的，权力划分是根本和前提，因此体制问题关键是权力划分问题。权力与职权是密切相关又有区别的概念。管理中的职权是管理职位所固有的发布命令和期望命令得到执行的一种权利，它基于职位而合法存在并可以委授到下属管理人员；权力是一种影响力，它与组织中的职位不完全相关，其外延宽于职权。因此，组织中的权力划分，严格讲应是职权划分。在探讨组织中职权时，人们往往用权力替代职权并没引起歧义，因此使用权力概念时也不再与职权严格区分。

管理体制的核心是权力划分问题，组织中的权限划分关键是权力的集中与分散问题，通常情况下，集分权的程度是根据各管理层次所拥有的决策权情况来衡量，其具体标志是：不同类型决策的集中情况；决策审批程序的简繁；规章制度对于决策的控制等。

（二）集权与分权关系的协调

企业集权与分权各有优缺点。集权和分权是矛盾的两个方面，过分强调集权则势必牺牲分权，过分强调分权则势必牺牲集权。在现实中，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。绝对集权意味着企业的管理权都集中在上层，这样二级单位就没有存在的必要；反之，绝对的分权意味着企业的管理权都集中于下层，这样企业就肢解为不同的小企业，企业作为一个整体也就不复存在。所以，集权与分权是相对而言的。所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点，多数组织根据自身条件和外部环境寻求集权与分权的有机结合。一般说来，组织的管理体制可分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合（或称之为相对均衡）三类。当然，也可以更细分为多类，如绝对集权、相对集权、集权与分权相结合、相对分权、绝对分权等。或者从定量的角度表示为不同的比例关系，如集权与分权的五五开、三七开、*四六**开等。

（三）母子公司管理体制的内涵

管理体制企业权力的分配形式。母子公司管理体制内涵的核心是母公司与子公司的权力划分，即权力是较多地集中于集团公司还是较多地委授予子公司。一般说来，母子公司管理体制也可分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合（或称之为相对均衡）三类。

二、集团管理模式的内涵

现代汉语词典把模式定义为某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式[2]。那么管理模式可理解为管理的标准形式，因管理实践的丰富多彩性，绝对的标准式样并不存在，用参考样式表述可能更为准确。因此，管理模式可理解为管理的参考样式。母子公司管理模式是建立在母子公司管理体制基础上的集团母公司对子公司的具体管理方式、形式[3]。

管理模式与管理体制是形式与内容的关系，母子公司管理模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括和抽象，管理模式对这种概括与抽象赋予了具体的内容。母子公司管理体制一般可分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合（或称之为相对均衡）等类型，管理模式也就反映着各种权力分配类型。不同的学者从不同的角度对母子公司集分权进行了概括并冠以名称，从而形成了母子公司风格各异的管理模式，并反映着母子公司管理体制。

张相洲认为，所谓管理控制模式，是指管理控制目标、内容、方法、程序以及管理控制工具选择的整体导向[4]。管理控制系统框架的构成内容可以有多种不同的选择，如管理控制方式既可以选择反馈性间接控制，也可以选择前馈性直接控制；业绩衡量既可以选择定性标准，也可以选择定量标准；在管理控制工具的选择方面，既可以使用预算管理工具，也可以使用平衡计分卡，还可以使用标准成本系统，以及作业管理、价值管理等等其他管理控制工具。以上管理控制系统要素的不同组合就形成不同的管理控制模式，而每一种管理控制模式都应当能够适应企业所处特定的内外部经济条件和市场竞争环境，并且能够使管理控制系统的要素之间——目标、内容、方法、程序等方面相互协调、相互配合。

付春满认为，管控模式主要是指由于集团管控理念的差异化，从而导致母子公司之间的管控组织、管控内容、管控方式、管控深度等方面的变异而形成若干典型的管理控制范式[5]。

集团管理模式可分为狭义和广义两种，狭义的管理模式即集团公司对子公司的具体管理方式，广义的管理模式还包括集团公司的战略与定位、母子公司的治理结构、公司组织架构的具体形式选择和职责划分、对集团重要资源的管理方式（如对人、财、物的管理体系）以及绩效管理体系的建立等。Michael Goold等对母子公司集分权态势按某一角度的分类称为管理风格（parenting style，母合风格或母公司的管理风格）[6]，作者认为与上文定义的模式无本质差别，管理风格可理解为管理模式。

管理模式的总结是为了把管理实践方式进行理论概括和优化，以进一步指导实践。实践中的管理方式是多种多样的，理论上可从不同角度划分为不同的模式。为描述管理体制类型，从不同角度对管理模式划分并命名无疑既有理论意义更具实践意义。

三、集团管理模式的具体内容

广义的管理控制模式应包括以下内容：

（一）集团公司的战略和定位

集团公司战略与定位是集团管理体系设计的重要依据，它决定了管控模式的选择、组织结构的安排及管控手段的设计。集团公司战略作为公司层面战略，主要回答两个方面的问题：公司通过何种方式向何种行业投入资源，以及集团公司如何影响其旗下的业务并处理与它们的关系。

集团公司作为子公司的出资者，一般定位于整个集团的战略决策中心、协调控制中心、服务指导中心等，负责制定、执行并控制集团整体发展战略，协调母子公司的关系，创造协同平台，并为子公司的具体运营活动提供服务与指导，以实现集团整体价值的最大化。集团公司的定位越复杂，功能就有多，集团公司越是集权管理子公司。

集团公司的战略目标需要通过子公司的具体运营活动实现，子公司将输入转化为顾客所需的产品和服务并传递给他们从而创造价值，因此子公司根据集团的定位而分别定位于集团的成本中心、利润中心或投资中心。

（二）母子公司治理和职能部门设计

根据钱德勒（2002）的“战略决定结构，结构追随战略”理论，正确的组织结构是战略有效实施的保障。组织结构设计包括集团公司的法人治理结构、职能结构设计及子公司的治理结构设计和职能部门设计。其中，法人治理结构是公司股东会、董事会、监事会和经理层之间的制衡关系，职能结构是集团公司为成员企业提供服务的协同平台和职能部门构成方式。

企业集团的治理包括集团公司治理和子公司治理。法人完善的治理结构是集团公司管理体系建设的基础，可以确保集团公司决策的科学性和民主性。企业集团组建后，应该在集团公司和子公司中建立完善的股东会、董事会、监事会和经理层，使其各行其职，各负其责，协调配合，形成有效的制衡机制。由于企业集团是以资本为链接纽带的多法人经济组织，企业集团中的公司治理就超越了企业法人的边界（李维安，武立东，1999），集团公司对子公司的管理最主要地应通过完善子公司治理结构间接实现。

集团公司治理的水平总体上影响着子公司的治理状况及对子公司的管理集权度，一般说来，治理水平较低的集团公司对子公司往往采用较集权的管理模式，与之相对应的子公司治理结构也往往形同虚设。

集团总部存在的一个重要理由是能够通过业务影响和联接影响为子公司创造价值。一般说来，不同管理模式的集团公司职能部门设计因管理职责不同而有差异。集权管理模式下，更多的管理权限集中于集团公司，相关职能部门的数量和职权较之分权管理模式要多。如单纯管理型集团公司一般采用相对分权的管理模式，作为集团战略决策中心一般设置战略规划、品牌管理、技术研发、财务、人力资源等综合职能部门，他们主要建立规章制度，制定标准、流程，为子公司具体运营活动提供保障。而一般采用相对集权管理模式的混合经营型集团公司除为子公司提供指导与服务外，还直接从事生产经营活动，因此还要设置采购部、生产部、销售部等专业职能部门。有些规模较大的集团，还可以在集团公司设置财务公司、营销公司及人力资源中心、信息中心、研发中心等协同平台机构，以实现母子公司资源共享，取得协同效应。

无论集团公司采用何种管理模式，子公司的职能部门是比较完整的，其数量一般多于集团公司的职能部门数量。

（三）母子公司职能管理的权限划分和流程设计

企业职能或专业管理包括文化管理、战略和计划管理、人力资源管理、财务管理、采购管理和销售管理等内容。公司专业管理通过设置相关部门并由其协助直线领导担承。各专业管理部门同直线部门所发生的职权关系主要属于参谋职权关系，因此这些专业管理部门和人员被称为参谋部门和参谋人员。由于专业管理部门各自承担着某一方面的管理职能，故习惯上又称之为职能部门和职能人员。同直线职权相比较，参谋职权的特点是：（1）它不能向其他部门或人员发号施令，不能决定而只能影响他人或集体的行为，即只能出主意、提建议、做指导，只起咨询作用；（2）在职责范围内执行参谋职权，不是去指挥其他部门或人员如何进行作业，而是帮助工作，予以合作，又对整个企业或某些部门提供服务，发挥助手作用。与此同时，职能部门也具有管理职权。此类管理职权是经由直线领导的授权而产生的。具体来说，它是由直线主管向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定职能范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权力。

某项工作的管理权限按照管理主体参与管理程度的高低，可以分为决策权、审核权、建议权和知情权等4种，其中决策权包括决定、批准、裁决、否决等权力；审核权包括审查、核对、审议、会签等权力；建议权包括提议、提案、推荐等权力；知情权包括备案、通报、查询、参会等权力。

在单体公司中，相关职能部门的参谋职权和管理职权是完整的，而母子公司管理中，相关职能部门的参谋职权和管理职权要在集团公司和子公司相应职能部门分配并最终体现在主要业务流程的制定和管理上。

流程管理主要是集团公司以流程规范的形式对集团的管理活动和业务经营进行界定，并围绕流程的运行过程进行管理活动。流程是指组织内部完成功能作业的程序和方法，主要包括管理流程与业务流程。流程管理能够将集团的日常管理活动和业务经营活动的执行过程清晰地表达出来，集团各个成员必须根据相关流程进行管理和经营。流程管理能够有效地提高母子公司管理的可操作性和实用性。如集团公司可以对集团的关键流程进行梳理，确定关键控制点，并对其进行重点控制。

如果集团公司某职能部门分配更多的职责和权限，子公司相关部门和岗位只有较少的职责和权限。如果某项职责和权限主要由子公司担承，则母公司可不再设置相关部门或相关岗位。

管理模式的设计与选择是集团公司管理体系建设的核心，母子公司权责划分的总原则是“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，以达到权责匹配,提高管理效率的目的。不同集团公司需要根据所处的内外部环境因素权变选择一种或几种管理模式对子公司进行管理。

注释：

[1]辞海编辑委员会：《辞海》，228页，上海，上海辞书出版社，1980。

[2]中国社会科学院语言研究所词典编辑室：《现代汉语词典》，800页，北京，商务印书馆，1987.

[3]左庆乐：《企业集团母子公司管理模式和管理控制》，载《云南财经学院学报》，2003(5)，59页。

[4]张相洲：《管理控制论》，71页，东北财经大学博士学位论文，2003.

[5]付春满：《企业集团管理控制系统研究》，86页，天津大学博士学位论文，2008。

[6]迈克尔·古尔德等：《公司层面战略———多业务公司的管理与价值创造》，393页，北京，人民邮电出版社，2004。

第二节 集团管理（控）模式的分类

对于母子公司管理模式的划分，中外学者进行了积极探讨，取得了一系列成果。作者综合梳理了国内外学者的理论观点，并在此基础上提出了新的管控模式分类。不同的管控模式分类往往是因为学者们选取了不同的分类视角。有的学者从母公司视角出发，选取相应的分类依据对管控模式进行抽象概括。也有学者从子公司视角或者母子公司管控关系特征的视角出发确定管控模式的分类依据。不同的分类视角演化出相应的分类依据。

一、母公司视角下的分类

（一）以控制内容为依据的分类

Goold 和 Campbell针对19个英国企业集团进行深入个案研究后，发展出其控制型态。他们认为集团公司在与各子公司的互动关系上扮演三种重要角色：（1）规划及分配资源；（2）控制及稽核绩效；（3）提供共同的服务项目。基于上述角色的扮演，Goold 和 Campbell认为集团公司可通过对子公司规划及控制（狭义）过程上的影响来控制、管理其子公司。[1]Goold和Campbell利用规划影响及控制影响两构面，定义出八种不同的战略管理风格或控制型态，即集权化（centralization）、战略规划（strategic planning）、战略方案化（strategic programming）、战略冒险（strategic venturing）、战略控制（strategic control）、财务方案化（financial programming）、控股公司（holding company）和财务控制（financial control）。规划影响是指各子公司战略决定前，集团公司介入的程度；控制影响是指集团公司对子公司结果或绩效的反应及处理方式。集团公司可通过目标设定，绩效考核影响控制过程。

八种控制型态中，以战略规划，战略控制及财务控制等三种型态最普遍，其定义分述如下（见图2.1）：

图 2.1 Goold 和Campbell三种基本母合风格或控制型态

资料来源：Michael Goold等．黄一义等译．公司层面战略[M]．北京：人民邮电出版社，2004：394

1．战略规划型。战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位和决策的形成。母公司职能部门通常庞大而强有力，包括整个公司共有的资源，以及营销、工程、研发或人事等服务部门。在大多数情况下，战略规划型公司会积极鼓励业务单位之间的合作和协调，其组织结构往往具有较大的重叠性，或采取矩阵型的责任和资源共享结构。战略规划型公司的控制过程强调业务的长期健康和发展，并将其视为头等大事。只要母公司仍然确信业务单位的管理部门正在实施正确的战略，月度财务成果的正式检测被认为是不重要的。公司通常会要求业务单位把整个公司视作一个整体，而不是只看到自身的业务；其奖励和激励体制既重视业务单位自身的业绩，也同样重视整体绩效和业务单位为其所作的贡献。Goold和Campbell发现，在英国和美国以及其他西方国家完全采用这种风格的公司相对较少，而且一些早先的拥护者最近也已放弃了这种风格，而在这种风格在日本的一些主要公司中颇为流行。[2]

2．战略控制型。战略控制型的母公司将计划下放给业务单位，但仍保留对业务单位的建议进行核准和评价的权力。战略控制型公司的公司级参谋部门的主要作用是支持母公司的工作。战略规划、资本支出和预算过程被母公司用来质疑业务单位据以制定计划的假设，检验其思考的质量及提出的预定财务和战略目标。母公司通常会鼓励业务单位相互协调以取得协同利益，但公司的组织结构和权责划分是以个别业务单位的业绩为重心的。战略控制型的母公司相信分权化的好处，同时认为自己的作用是确保业务计划的合理性，并通过适当的公司发展动议来补正这些计划的不足。战略控制型的母公司在控制过程*特中**别强调财务目标的重要性，但也关注战略进程和战略目标的发展情况。Goold和Campbell发现战略控制型公司是一种被广泛采用的类型。在对英国公司所做的调查中一半以上的公司认为自己是战略控制型的，考虑到战略控制型是介于战略规划型和财务控制型之间的中间类型，这种结果是容易理解的。

3．财务控制型。财务控制型的母公司将计划权较为彻底地下放给业务单位。它们将其业务单位尽可能地构造独立的单位，并拥有自行制定其战略和计划的权力。总部参谋班子保持在最小规模，其职责是支持总部的管理和财务控制。在财务控制型公司中，其控制过程完全集中于财务目标和成果方面。业务经理只认同其业务单位，而不是作为整体的公司；他们的前程和收入则由其业务单位的绩效决定。因此，控制过程特别注重每一业务经理允诺完成的财务成果的落实情况。Goold和Campbell分析了若干英国财务控制型公司，并指出纯粹的财务控制型公司在欧洲大陆不太流行，虽然其中也有Haniel和Trelleborg这种采用财务控制风格的公司；在日本，这种公司尚不存在。

运营管控（或操作管控）、战略控制和财务控制是我国咨询界目前较流行的集团管理模式分类，即源自上述分类。为达望文而生义的效果，他们战略规划型改称为运营管控或操作管控。

在Michael Goold等（2004）[3]的分类中，战略规划型模式可归为集权模式，财务控制型是分权模式，战略控制型介于两者之间，可定义为集分权相结合模式。从Michael Goold等[4]对三种管理模式的案例总结看，西方国家相对于日本采用相对分权的管理体制。

按照控制内容的不同，台湾学者余明助、秦兆玮（2002）将管理模式分为行为控制（behavior control）、产出控制（output control）、社会控制（social control）[5]：（1）行为控制是指组织通过集权官僚控制、清楚的程序、紧密的监督和行为评估来影响个人或群体达成目标过程所采行的手段。（2）产出控制。产出控制包括绩效标准设定、评量、采取修正行动的传统性控制，对子公司运作阶段成果的评估控制，建立子公司报告制度来搜集成果信息，再配合人员薪酬制度的建立，使子公司的绩效与财务奖励联结，以减少监督成本。（3）社会控制称为文化控制或是规范整合：指透过共享的价值观与文化，达成管理的目的。

（二）以控制机制为依据的分类

Martinez和Jarillo（1989）依据母子公司管控关系属性的不同，将组织控制（原文为协调）机制分为两大类[6]：（1）结构与正式的控制机制；（2）非正式与微妙的机制（见表2.1）。两种不同的属性分别对应了两种不同的管控模式，即“结构与正式的管控模式”与“非正式管控模式”。Martinez和Jarillo对组织控制机制分为上述两类的目的是研究母子公司间协调的实现。“控制”亦包含协调的含义，母子公司协调的实现方式也是控制的实现方式，协调手段往往也是控制手段。一般而言，正式的控制机制有利于实现集权管理，非正式与微妙的机制有利于实现分权管理。

表2.1 两种控制机制的比较

资料来源：MartinezJarillo．The evolution of research on coordination mechanisms in multinational corporations ． Journal of International Business Studies, 1989（Fall）：489-514

李维安等（2002）把母公司对子公司的控制机制归纳为三种：间接控制机制、直接控制机制和混合控制机制[7]。间接控制机制是指母公司不直接控制子公司，而是通过公司董事会对子公司的经营活动进行控制；直接控制机制是指母公司直接任命子公司管理层，对子公司的财务、人事、经营活动进行全面的控制；混合控制模式是指母公司投资控股子公司，并让子公司管理层人员参股子公司成为子公司的股东，子公司管理层人员进入子公司的股东会及董事会等决策机构。

（三）以控制基础为依据的分类

Ouchi（1979，1980）将母子公司管理模式分为三类：官僚式控制（bureaucratic control）、市场式控制（market control）和小团体式控制（clan control）。[8]该分类背后隐含的逻辑是每种管理模式的控制基础不同。官僚式控制的控制基础是组织等级、行政权威以及成熟的规则和标准体系，可以表述为“基于官僚制体系的管理模式”；市场式控制则基于通过价格和竞争反应的一系列经济交换关系，可以表述为“基于市场的管理模式”；小团体式控制也可以被称为“宗族式控制”，其对应的控制基础是控制主题与客体之间的信任关系、一致的价值观与信念，可以表述为“基于宗族联系的管理模式”。与“官僚式控制”和“市场式控制”相比，“小团体式控制”（或“宗族式控制”）带有非正式组织的色彩。每种控制战略所要求的具体条件在表2.2中显示。

表 2.2 三种组织控制战略

资料来源：理查德L．达夫特（Richard L．Daft）著．李维安等译．组织理论与设计精要．北京：机械工业出版社，1999：172

（四）以控制工具（维度）为依据的分类

Willianmson和Bhargava（1972）以控股公司、战略控制、过渡性调整、作业决策、适度部门化五种控制工具界定了六种集团公司用以控制其子公司的型态（模式），即：（1）单一型态（U型），指以传统功能形态控制所属子公司；（2）控股公司型态（H型），指对所属子公司授予最大自主权；（3）多部门型态（M型），指集团公司保有战略决策权，而将作业决策权授予子公司；（4）过渡多部门（M’型），指正在调整中的分部门控制型态，有别于上述M型；（5）集权化多部门（M’’型），指集团公司对各子公司介入很深的控制型态，有人称之为集权式的多部门控制型态（CM型）；（6）混合型态（X型），指一个集团公司内，对各不同子公司采用不同的控制型态。[9]

Willianmson和Bhargava的管理模式分类从管理体制的三种基本形式是职能制、事业部制和子公司制的角度对母子公司管理体制进行了命名，其中，U型是最为集权的控制形态，M’’型是较为集权的控制形态，M型、M’是集权与分权相结合的控制模式，H型是最为分权的控制模式，X型是就整体集团公司对其子公司采用不同的控制型态。Willianmson和Bhargava的控制模式分类借鉴了职能制、事业部制和子公司制的名称并可对应相应的管理方式，具有管理实践的操作性。

Hill（1988）认为集团管理模式是母公司对子公司流程作业、绩效结果以及战略制定等管理重点上的控制力度的综合反映。[10]相应地，Hill用下述三种控制维度来界衡量母公司在每个管控重点上的管控程度，并据此界定出了相应的管理模式：（1）作业控制维度：指集团公司总部对各子公司各作业功能的介入及集权程度，此维度可以分成分权、集权两个极端；（2）市场控制维度：指以个别、客观、绝对报酬率作为控制工具的程度。例如在绩效评估时，各项奖励措施与客观报酬率的相关程度；（3）战略控制维度：指各子公司必须在集团公司总部所赋予各子公司的战略使命下确认其各自竞争战略的程度。集团公司使用组合规划技术赋予各子公司不同战略任务或使命。

Hill将上述三种控制维度，通过集群分析找出了三种集团公司控制型态，如表2.3所示[11]。表2.3中第一个型态是“战略—结构”文献中所定义的“多部门”或Willianmson和Bhargava所定义的“M型态”；第二个型态是“战略—结构”文献中“控股公司”或 “H型控制”型态；第三个则是 “集权化的多部门公司”或者“CM型控制型态”。因而，Hill的分类是对Williamson和Bhargava控制模式的不同角度具体化。

表 2.3 Hill集团公司控制型态与控制维度

资料来源：Hill，Corporate Control Type, Strategy, Size and Financial Performance, Journal of Management Studies, 1988（9）：403-417

Hill（1988）所用以界定集团公司对所属子公司的控制型态的维度相当完整，他所使用的维度，已包含了规划、作业及绩效评核与奖赏决定。其中的“战略控制”维度，基本上类似Goold和Campbell（1987）[12]的规划影响。

（五）以复合维度为依据的分类

葛晨、徐金发认为母子公司管理控制的模式有四种类型[13]：（1）资本控制型；（2）行政管理型；（3）自主管理型。在这种模式中，母公司投资控股子公司，而子公司的管理层人员以自然人身份投资参股子公司，使子公司的管理层人员成为子公司的股权所有者，充分调动子公司管理层人员的积极性；（4）平台控制型。在平台控制型模式中，母公司通过全资或绝对控股的形式投资子公司，投资额一般不大，子公司成为母公司的“作业平台”为母公司完成特定的工作（如加工、生产、销售等）。

葛晨、徐金发对管控类型进行了上述划分，并由实证资料支持，而且被多次引用。作者认为，此种划分有诸多值得商榷的地方。首先，股权是形成母子公司关系的前提，资本控制不是控制模式，虽然国内其他学者高永强、田志龙等也把股权控制或资本控制作为一种控制模式或控制手段[14]。其次，划分标准不统一，参与控制只是资本控制的一种特例而已，它主要是一种激励手段。此种划分的意义在于行政管理型模式的提出，虽然母子公司行政管理模式侵犯了子公司的权益，但在中国母子公司实践中大量存在。

二、子公司视角下的分类

（一）以子公司自主性为依据的分类

Vancil和Buddrus（1979）认为集团公司对所辖各子公司的控制，可依据集团总部授予各子公司自主性的大小而划分为不同的型态（模式），分为“高自主性”及“低自主性”两种。[15]Garnier（1982，1984）也是从此角度界定多国籍企业总部如何管理、控制其国外各子公司控制型态。[16]Garnier与Vancil和Buddrus的观点基本接近，涉及了母子公司管理体制问题，只涉及权利的集中与分散，但管理控制模式没有从某个角度分类。

（二）以子公司治理角色为依据的分类

母公司对子公司的管理是通过子公司治理实现的，上述角度的分类未能充分体现这一特点。为此，作者认为母子公司管理模式的划分标准应基于子公司治理功能的实现程度。

借鉴已有研究成果特别是John Pound（1995）[17]和葛晨等的研究基础上，结合对母子公司管理实践的认知，把管理模式从子公司治理角度划分为三种模式：基于子公司治理不作为的行政管理型控制模式，基于子公司治理的治理型控制模式和基于子公司治理的管理型控制模式。

从子公司治理角度对管理模式进行的区分借鉴了John Pound对管理型公司和治理型公司的界定和区分。John Pound（1995）年发表在《哈佛商业评论》“治理型公司的前景”一文中从权力归属角度把公司分为管理型公司和治理型公司两种类型，并提出从管理型公司向治理型公司转变的观点。John Pound指出，在管理型公司中，高层经理负责领导和决策，董事会的职能主要是聘用、监督高层经理并在他们无所作为时解雇他们。股东唯一的作用是在公司经营不善时撤换董事会。在这种治理模式中，股东似乎没有能力亲自评估公司政策而必须依靠经理和董事为他们进行评估。管理型公司是上市公司大型化和股东分散时代的产物，几十年里一直居主导地位。但在今天的企业环境中，这种模式已失去意义。在治理型公司中，高层经理和董事会在决策上真正合作。另外，董事和经理应该积极寻求机构股东的参与，机构投资者不再是管理型公司模式的消极组成部分，它们在公司治理过程中，成为严肃的参与者。在治理型模式中，两个关键组成部分——股东和董事会与决策过程紧密联系在一起。管理型模式到治理型模式的转变不是以权力转移为核心，而是以角色和行为的变化为重点。管理型模式与治理型模式的比较见表2.4：

表 2.4 管理型模式与治理型模式比较：董事会的模式与行为

资料来源：John Pound．治理型公司的前景．1995，孙经纬，高晓辉译．公司治理[M]．北京：中国人民大学出版社， 2004：69-91

1．行政管理型模式

行政管理型模式是母公司越过子公司董事会直接对子公司行使集权管理的控制模式。行政管理型模式下，子公司虽然从法律意义上是与母公司地位平等的法人机构，但实际上子公司没有独立的决策权。子公司治理层的设立只是为了符合法律规范的要求，并没有实际作为。母公司对子公司的管理几乎等同于单个企业对分公司、分厂的管理。行政管理型模式，是一种最为集权且在中国母子公司管理多见的一种控制模式。

行政管理型模式的优点一是母公司对子公司直接实施控制，控制力度大，有利于实现协同效应；二是信息对称，母公司能及时全面掌握子公司的经营状况与财务状况。该模式的缺点一是母公司纵向管理和横向协调工作量大，管理难度大，管理成本较高；二是子公司经理层权力弱，经营管理的主动性低。因此，采用此模式时要注意加强对子公司经理层的激励，充分调动子公司积极性。母公司职能部门在制定政策、发出指令时要注意与其他职能部门的政策相互协调，减少不必要的部门冲突[18]。

2．管理型模式

管理型模式的内涵为：母公司对子公司的管理是通过子公司治理实现的，子公司董事会对子公司运营享有较完整的决策和控制权，经理层享有子公司运营权。具体特征是：子公司的法人治理结构是完善的；母公司的管理客体主要是子公司董事会，母公司对子公司经理层的管理是间接的；母公司的职能部门对子公司没有直接的控制职能，但可提供服务并协助母公司经理对子公司进行考核；子公司董事会对子公司有实际控制权，子公司有较大的经营决策权；母公司派往子公司的董事有相对独立的话语权，母公司对子公司经营业绩不满，主要通过改组董事会实现对子公司经营的干预。自主管理型模式是最为分权的一种模式，母子公司关系类同于John Pound（1995）[19]提出的管理型公司董事会与经营者的关系。为避免与行政管理型模式名称出现混同，管理型模式亦可命名为“自主管理型模式”。

这种模式的优点一是母公司的横向协调工作量小，管理成本低；二是由于子公司决策权力大，能很好的适应外部环境的变化。其缺点一是母公司对子公司控制力度小，不利于实现集团协同效应；二是信息不对称现象较严重。母公司往往难以及时全面掌握子公司的状况并及时控制其经营风险。因此，采用这一模式时要注意信息系统的建设，以期全面及时地了解子公司的经营状况。母公司注意通过采用复合控制手段最大程度地实现协同效应。

3．治理型模式

治理型模式的内涵为：母公司对子公司的管理是在尊重其独立法人地位的前提下透过完善的子公司治理实现的。具体特征为：母公司与子公司高度合作，母公司对子公司保持必要的管理控制，子公司又有决策的自主权；母公司在拥有信息的前提下参与子公司决策，就像治理型公司的核心不在于监督经理而在于改善决策，它的目标应该是降低发生错误的可能性和加快纠正错误的速度；母公司的管理客体主要是子公司董事会，并透过董事会决定子公司高管人员的任命；母公司的职能部门对子公司有一定的控制职能，并提供服务与协助母公司对子公司进行考核；子公司经理的经营决策权受到较大限制。治理型模式是一种集分权结合的模式，母子公司关系类同于John Pound（1995）提出的治理型公司董事会与经营者的关系，高层经理和董事会在决策上真正合作。

该管理模式吸收了前两种模式的优点，又在很大程度上避免了他们的缺点，对不同类型的企业集团有较强的适应性，是一种较为理想的控制模式。

三种管理模式是一种理论抽象和高度概括，实践中管理的形式多种多样，许多企业集团的管理模式或是混合模式。

案例

GE集团管理的历史变迁

1892年成立的GE公司在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近30万名，现有6个产业部门：基础设施、工业、医疗、商务融资、消费者金融、NBC环球。

GE公司的发展史就是一部不断改革企业管理体制，优化集团管理模式的历史。1950年代初，公司采用“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。1963年，公司的组织机构共分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期。1967年以后，公司的经营业务增长迅速，于是把5个集团组扩充到10个集团组，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。

1960年代末，GE公司在市场上遭遇到激烈竞争，为挽救危机，1971年在事业部内设立“战略事业单位”，实行分权式管理。

1970年代中期，美国经济又出现停滞，GE公司重新实施集权化管理，采用的是行政管理型模式。从1978年1月实行“执行部制”，即“超事业部制”，在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动。董事长和两名副董事长组成最高领导机构执行局，下面设5个“执行部”，执行部下设9个总部（集团）、50个事业部和49个战略事业单位。在这种模式中，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入，如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。当时GE总部的职能人员多达2000人。

1981年杰克?韦尔奇任CEO后GE转为治理型管控模式，集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

GE目前采用的是自主型管理模式，集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管理模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

成熟的自主型管理模式往往不再是单一的坐等分红的消极运作，而倾向于采取主动的措施影响下属企业的经营方向和活动，用种种措施实现高效的集团公司管控，推进企业下属事业部的协同，将大集团的实力与小企业的灵活性融为一体。GE公司就是采用这种“主动”自主型管理模式的典范。

注释：

[1]Michael Goold＆ Andrew Campbell.Strategies and styles：The role of the centre in managing diversified corporations．Basil Blackwell，1987．

[2]Michael Goold＆ Andrew Campbell.Strategies and styles：The role of the centre in managing diversified corporations．Basil Blackwell，1987．

[3][4]迈克尔·古尔德等：《公司层面战略———多业务公司的管理与价值创造》，394页，北京，人民邮电出版社，2004。

[5]余明助、秦兆玮：《台商海外子公司控制机制与绩效关系之研究———以代理理论和资源互赖之观点》，第二届两岸产业发展与经营管理学术研讨会，2002。

[6]MartinezJarillo．The evolution of research on coordination mechanisms in multinational corporations ． Journal of International Business Studies, 1989（Fall）：489-514.

[7]李维安等：《公司治理教程》，340～342页，上海，上海人民出版社，2002。

[8]Ocuhi,W.G.Markets,Bureaucracies and Clans．Administrative Science，1980(25)：129～141；Idem,A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechaninism.Management Science,1979 (25)：883～884． 转引自：理查德·L·达夫特：《组织理论与设计精要》，172～175页，北京，机械工业出版社，1999。

[9]Williamson,O.E.＆Bhargava,N.Assessing and classifying the internal structure and control apparatus of the modern corporation.Market Structure and Corporate Behavior Theory and Empirical Analysis of the Firm,London:Gray-Mills,1972.

[10][11]Hill,Charles W L.Corporate control type,strategy,size and financial performance.Journal of Management Studies,1988,5(25)：403～417．

[12]Michael Goold＆ Andrew Campbell.Strategies and styles：The role of the centre in managing diversified corporations．Basil Blackwell，1987．

[13]葛晨、徐金发：《母子公司的管理与控制模式———北大方正集团、中国华诚集团等管理与控制模式案例评析》，载《管理世界》，1999(6)，190～196页。

[14]高永强、田志龙：《母公司对子公司的管理和控制模式研究》，载《南开管理评论》，2002，28～31页。

[15]Vancil,R.F.＆Buddrus,L.E.Decentralization,managerial ambiguity by design:A research study and report.Dow Jones-Irwin,1979.

[16]Garnier,G.H.Context and decision making autonomy in the foreign affiliaes of US multinational corporations.Academy of Management Journal，1982，25(4)：893～908．

[17]约翰·庞德：《治理型公司的前景》。转引自：孙经纬、高晓辉译： 《公司治理》，69～91页，北京，中国人民大学出版社，2004。

[18]葛晨：《母子公司管理与控制》，70～72页，浙江大学博士学位论文，2001。

[19]约翰·庞德：《治理型公司的前景》。转引自孙经纬、高晓辉译：《公司治理》，75页，北京，中国人民大学出版社，2004.

第三节 管理模式选择影响因素

母子公司管理体系是一个有机系统，究竟选取哪种关键控制变量、采用哪些控制标准、运用哪些控制手段和控制模式，在很大程度上取决于母子公司所处内外部环境诸多因素。管理系统的环境是指对管理模式等有影响作用的一切因素的总和，包括母子公司所处的外部环境、自身战略、组织结构、企业文化等。基于认识的不断深入，控制环境由最初作为管理的外部因素逐渐演变为管理的一个组成部分，并不断得到加强和重视，逐步被视为是整个管理控制体系的基础和保证。

不同学者对企业控制环境有不同的分类：安东尼（2004）将管理控制环境分类为理解战略、组织结构、责任中心、企业文化和人力资源五部分[1]；美国COSO委员会在其发布的《内部控制——整体框架》报告中指出，控制环境是内部控制的基础，包括：员工的诚实性、道德观、胜任能力；董事会等权力机构的状态；管理层的管理哲学和经营方式；组织结构与信息流通；授予权力和责任的形式；关键部门经理的职责是否有充分规定；人力资源政策和实施等内容[2]。达夫特（1999）将控制环境划分为10个组成部分：行业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际等。其中，这些控制环境因素可以进一步细分为任务环境和一般环境两个层次。[3]

国外有关母子公司文献资料一般从母公司、子公司以及母子组合因素特征等三大类公司因素特征对母子公司管理程度或母子公司管理模式进行研究，下文也将从三个方面总结影响管理模式选择的要素。

一、母公司层次因素

母公司环境因素由集团类型、集团战略、组织结构、控股程度等众多因素构成。

（一）集团类型

根据经营性质不同，企业集团可以分为资本经营型为主，生产经营型为主和资本、生产并重型三类。对于资本经营性为主的集团公司而言，其主要职能是从事资本经营和战略决策，并不从事直接的生产经营活动，且因子公司从事的业务类型广泛，因此母公司需要对子公司进行较广泛的分权，以充分调动其积极性和主动性，其管理模式为自主管理型或治理型模式。生产经营型为主的集团公司由于集团工作以生产经营为主，子公司经营自主权较小，这类集团宜采用行政管理型模式。而对于资本、生产并重型企业集团，它不但从事资本经营、战略决策和集团统一的经营活动，而且还直接从事生产经营活动，宜采用混合型管理模式。

（二）集团战略

根据Rumelt（1974）对企业战略的划分，可以将其分为专业化战略、主导型多元化战略、关联型多元化战略和非关联型多元化战略四种。[4]采用专业化战略的企业集团，其各个子公司之间的业务基本相同，实施行政管理模式有利于快速地进行经营决策，降低运营成本。而对于采用多元化战略的企业集团而言，其下属各企业由于经营品种增加、生产经营活动的复杂程度急剧上升，管理组织的适当分权成为必然。各种不同多元化战略类型的母子公司，其需要分权的程度不同，因此其管理模式也有所差别，具体如下：

（1）主导型多元化战略。这类企业集团虽然已实施多元化战略，但生产经营的重心仍然是原来的主业，其它产品的生产是从属性的，因此它所采用的管理模式与单一产品经营的企业集团差别不大，对从事主导业务的子公司可实施行政管理控制模式，而对于生产非主导产品的子公司则可以适当分权，即采用治理型或自主管理型模式。

（2）关联多元化战略。在关联多元化战略下，母公司一方面要制定和实施整个集团的战略，实现协同效应，另一方面又要充分调动子公司的积极性和主动性，宜采用治理型模式。

（3）非关联型多元化战略。实施此类战略的企业集团应主要实施自主管理型模式，以保证各子公司有足够的活动空间，以根据本行业特点来从事生产经营，增强其灵活性。

（三）控股程度

如果母公司是子公司的全资股东或绝对控股股东，母公司可以完全控制子公司，但对于非绝对控股的子公司，母公司应只对子公司重大事务实施控制权。母公司对子公司的持股程度往往反映出母公司的意图：是试图控制、影响子公司的业务还是稳定与子公司的协作关系。根据母公司对子公司的控制程度，母子公司之间的控制关系见图2.2：

图 2.2 母子公司控股程度与管理模式关系图

资料来源：作者整理

（四）信息化水平

企业集团的信息化水平影响到母子公司管理控制模式的选择。ERP、CRM等信息管理系统为母子公司管理提供了更多更精确的信息，这间接促进了母子公司集权水平的提高，因此倾向于采用行政管理或治理型模式的可能性增加。另一些学者则认为信息技术的使用促进了组织分权。事实上，信息化水平的提高既可服务于集权程度高的管理模式，也可服务于集权程度低的管理模式，换句话讲，想集权的可以集权，想分权的可以分权。

（五）领导风格

组织领导人人格理论认为领导人人格是影响组织结构、战略、控制模式及组织文化的最重要因素。Kets De Vries和Miller（1984，1986）[5]研究发现，组织文化及由战略、结构、控制模式所组成的组织构形（configuration）在本质上是组织领导人人格的一种反映。他们认为企业领导人有什么样的人格特质，则其组织就会有与领导人人格特质一致的组织文化及组织构形。比如，领导人有被*害迫**妄想症（persecutory fantacy）和多疑特质的人格，则其组织文化就会表现为：猜疑及互不信任；不断寻求及确认环境中的敌人；低落的士气；一致但扭曲的认知；利用信息当成权力来源。其组织构形则表现出如下之现象：使用严密的控制及信息系统；集中的决策权；使用复杂的环境侦测系统。

以勒温的领导风格理论为例，领导风格可以分为独裁式、民主式和俱乐部式三种。独裁式领导风格往往运用行政管理模式来管理子公司；民主式领导风格倾向于治理模式；而俱乐部式领导风格则喜欢自主管理模式。

（六）管理哲学和文化传统

除高层领导的领导风格外，母公司整体的管理哲学与文化传统也会影响管理模式的选择。公司领导者的个人风格以及偏好对整个企业文化有着重要的影响，但从更广泛的层面上来看，企业管理哲学与文化传统是公司全员共同塑造的结果。同时，企业文化又往往是国家与地区文化的亚文化。相关研究发现，西方欧美国家的公司往往习惯采用更为分权式的管理模式；而东方国家，如中国、韩国、日本等则更加倾向于采用相对集权的管理模式。[6]

二、子公司层次因素

除了上述影响因素外，下属子公司的特征也影响着母子公司管理模式的选择。[7]

（一）子公司外部环境

企业面临的外部环境是动荡变化的，具有一定的不确定性，因此针对外部环境变量研究最为广泛的是外界环境的不确定性[8]。所谓外部环境的不确定性，是指企业能够了解并适应外部环境因素的程度。不确定性高，企业决策者则难以获得确切可靠的环境因素的有关信息，不利于掌控外部条件变化的方向与速度，导致决策困难或决策失误；反之则反是。

关于环境不确定性程度的衡量，邓肯（Duncan, 1972）提出的外部环境的复杂性与稳定性两个维度，比较全面的概括了外部环境不确定性的整体特征[9]。环境复杂性是指与企业经营有关的环境因素的数量以及彼此因素之间的相互影响，而环境稳定性则是指环境因素在时间上的变化状况。根据这两个指标可以把外部控制环境不确定性划分四种类型（见图2.3）：

图 2.3 评价环境不确定性的框架

资源来源：R.B.Duncan．Characteristics of perceived environment and perceived environmental uncertainty． Administrative Science Quarterly 1972 (17)： 313-327．

在“简单+稳定”象限中，外部环境的不确定性程度较低，企业对环境的把握和预测较为容易，决策相对简单，因此控制体系可以较为集权，可采用行政管理型模式。

在“复杂+稳定”象限中，外部环境的不确定性程度有所提高，这主要是缘于企业面临的外部控制环境因素大大增加了。企业有效掌控外部控制环境的能力有所下降，预测并适应环境较难，因此集团有必要分权，管理可采用治理型模式。

在“简单+不稳定”象限中，外部控制环境的不确定性程度进一步提高。影响企业的外部控制环境因素虽然不多，但是这些因素变化剧烈，很难预测，导致决策困难，企业有所分权的要求增加。集团公司对子公司的管理可采用治理型模式或管理型模式。

外部控制环境在“复杂+不稳定”象限中的不确定性程度最高，要求组织进行广泛分权，以快速响应外部环境的变化。集团公司对子公司的管理可采用管理型模式。

（二）子公司战略

根据不同的划分标准，企业战略可以分为许多各类。Porter（1980）在分析组织如何获得相对于其他竞争者的竞争优势时将竞争战略分为成本领先、标歧立异和目标集聚三类[10]。成本领先战略关心的重点是成本的降低，因此其对生产过程的控制紧密，适宜行政管理型模式；标歧立异战略强调的是创新和变革，需要营造相对宽松的环境和氛围，因此分权和授权成为必要，适宜自主管理型模式；而目标集聚则是介于前两者之间，治理型模式可能更适合。

Miles和Snow（1978）将业务单元分为防御者、探索者、分析者和反应者四种战略[11]。在这四种分类中，大多数权变管理研究都集中研究探索者和防御者的区分和差异（Simons，1987）[12]。防御者战略所处的行业是稳定的，其管理控制体系适宜使用行政管理型模式；而探索者战略则处于不稳定的行业，面临不确定性程度高的环境，需要经常寻找新的产品和市场机会，因此其组织结构柔性程度高，其管理控制体系适宜采用自主管理型模式。

（三）子公司组织工作的信息特性

Thompson（1967）[13]及Ouchi（1979）[14]认为组织工作的信息特性是决定控制模式的主要变量。所谓信息特性有两种：一是工作的可规划性或转换过程的知识；一是衡量结果的能力或结果的可衡量性。组织理论对组织控制模式的看法（见图2.4）。

资料来源：Eisenhardt．K．Control Organizational and Economic Approaches． Management Science[J]，1985．2，Vol．31，No2：135

（四）子公司地域分布情况

企业集团按地域分布情况可以分为地区性集团、全国性集团以及全球性集团。如果子公司分布地域集中，则方便采取集权式管理，使用行政管理型模式，便于统一指挥，实现集中管理。但是大多数企业集团的子公司分布地域较广，可采用自主管理型模式或治理型模式，以利于其根据当地客观情况和环境变化做出及时的经营决策。

（五）子公司生命周期

企业生命周期可以分为创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段[15]。在创业阶段，企业规范化程度低，企业主要依靠创业者个人能力来管理和运作，因此对企业内部活动的控制主要依靠创业者个人亲自监督；在集合阶段，企业的规章制度初步建立和完善起来，企业权力还是主要集中于企业最高层，而下层管理人员只有很少或几乎没有什么权力；在规范化阶段，企业管理走上了正轨，企业组织架构、规章制度趋于完善，高层领导为了处理日益繁重的战略性事务，逐渐将权力下放到较低的管理层来行使；在精细阶段，企业进入了变革图新阶段，以解决存在的官僚主义，否则企业就会产生危机进而衰退下去；在精细阶段，为了鼓励创新和变革，企业必须进行分权，以提高企业员工的积极性和主动性。

具体到母子公司管理，在子公司的成长初期，采用行政管理型模式可能是适宜的，随着子公司的成长，母公司对子公司的分权管理就是必要的，治理型模式或自主管理型模式可能是合适的。

（六）子公司责任中心类型

责任中心是指企业内的成本、利润和投资发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人则被赋予一定的权力以便对该责任区域进行有效的控制。在企业集团中，这些责任中心主要是指各个子公司，有些子公司被赋予成本责任中心，有些子公司扮演着利润责任中心角色，而另一些则成为母公司的投资责任中心。

1．成本责任中心

成本责任中心是指那些只对成本或费用发生状况承担责任的责任中心，具体来说就是子公司经理只对本公司发生的成本或费用负有责任，而不对收入经营活动负责。对于为成本责任中心的子公司，母公司重点关注的是子公司的运营流程和成本控制，因此可采取行政管理型模式。

2．利润中心

利润中心是指那些不仅要对成本承担责任，还要对收入状况承担责任的责任中心。利润中心负责人对本部门获得的利润大小负有责任，而且同时被赋予经营自主权。对于成为利润中心的子公司，母公司不仅需要控制子公司的运营过程，还更需要管理其最终的产出绩效，这就要求母公司对子公司进行适当放权，亦采用治理型模式。

3．投资中心

投资中心是指那些不仅对成本和收入承担责任，而且还要对开展经营活动所涉及的营运资本和实物资产承担责任的责任中心。这类部门的经理决策权力更大，他们在负责本部门成本和利润的同时，还要对资本支出决策、存货量决策、应收账款管理、坏账收回与处理和原辅材料采购等经营活动负责。因此，对于担当投资责任中心的子公司，母公司关心的主要是最终产出结果，需要使子公司享有充分的经营自主权，可采用治理型模式或自主管理型模式。

（七）子公司资源与能力

子公司所具备的综合能力也是影响管理模式选择的重要因素之一。子公司综合能力会体现在子公司所掌握的资源与组织能力上，同时也会体现在子公司价值链的完整程度上[16]。首先，子公司的资源与能力能够影响母公司对子公司的管理模式。子公司掌握的相应资源越多，竞争能力越强，就越有能力独立完成准确高效的经营决策，此时母公司如果仍然对子公司过多的干预和控制，反而可能会起到消极作用。

其次，母公司在考虑是否对子公司进行授权时，子公司对决策相关信息的掌握程度也是重要的影响因素；而子公司对决策所需信息的掌控，则受子公司与网络成员的联结程度与组织跨边界程度的影响。如果子公司与网络中的各个节点联系密切，其经营决策需要与网络成员频繁互动、深度合作才能掌握足够的信息，集团公司应当允许子公司在更大的权力范围内自主行动，而不应该过多的束缚其手脚。同样的道理，组织跨边界行为也会影响子公司所掌握的决策信息量，为母公司对子公司进行相对分权的管理提供了重要的基础。

第三，子公司价值链完整程度也会影响母子公司管理模式的选择。子公司价值链越完整，表示子公司在所处的竞争环境（如行业、地理范围）中可以更加自主的应对市场，与母公司沟通协调的必要性降低，母公司可采用较分权的管理模式。

（八）子公司高管特征

集团在考虑是否对子公司放权时，子公司高管的特征也是重要的权衡因素[17]。具体而言，母公司往往特别关注子公司高管团队两方面的特征：能力特征和态度特征。对于管理经验丰富、任职年限较长、组织承诺较高的高管人员，母公司可以适当放权；相反，若子公司高管团队总体来说资历较浅，尚未形成程度较深且较为稳定的组织承诺，那么集团公司则需要采用相对集权的管控模式。

三、母子公司组合特征因素

（一）母子公司依赖程度

资源依赖理论认为次级单位的作为或产出在本质上是组织的一项资源，资源越重要，组织对其依赖越深，组织越会设法去控制它（Pfeffer和Salanick，1978）[18]。换言之，当一个组织对某一次级单位依赖越深，或某一次级单位对组织的重要性越大时，组织通常会施以较严密的控制，给予较少的自主，采用较直接、集权的控制。因此，Green和Welsh（1988）认为可以用资源依赖理论来说明母公司如何去控制其子公司，即为何对某些子公司加以严格控制，而对有些子公司却放权任其自行运作[19]。

根据资源依赖理论，母公司对各子公司采取的管理模式会受子公司重要性的影响。Jaeger和Baliga（1984）指出，与其他子公司互赖程度较高且影响层面广的企业，母公司通常采集权控制方式，授权极少[20]，一般可采用行政管理型模式。对母公司重要性低的子公司，可以采取治理型或自主管理型模式，从而有效地调动其积极性，促进其自主发展。

（二）母子公司相对规模

子公司规模和母子公司管理水平之间存在着复杂的关系，这是因为：一方面，规模的扩大意味着下属子公司经营实力的增强并减少对母公司的依赖；另一方面，由于大型的子公司在整个企业集团中占据举足轻重的位置，母公司对其关注自然较多。因此，对于小型的子公司，母公司并不会过多地关心，自然采用自主管理型模式；对于规模偏大的子公司则需要逐步加强其管理的力度，否则整个企业集团将会集而不团，失去其凝聚力。

（三）母子公司文化距离

关于公司之间文化距离的研究多见于跨国公司管理的相关研究中。跨国集团海外子公司所处的国家一般都有各自的宗教信仰、风俗习惯、价值观体系以及特定的行为方式，因此海外子公司或分支机构的文化往往会受到东道国家文化的影响，最终形成了与跨国公司总部不同的文化。从集团公司管理的角度讲，文化距离也是选择管理模式时必须考虑的因素。当母子公司文化距离较大时，应倾向于选择自主管理型的管理模式；而当母子公司文化距离较小时，母公司可权变使用治理型模式或行政管理型模式。

（四）母子公司整合程度

母子公司间的整合程度反应了子公司与母公司的资源共享、联系沟通和协同合作的状况。母子公司高度整合表明二者具有更多的相同的管控客体，例如共同的市场、渠道以及人力资源等。一般而言，其他因素不变的情况下，当母子公司整合程度的提高为母公司对子公司进行集权的管理创造了条件[21]。在高度整合的情况下，子公司的存在往往是为母公司更高的战略目标而服务的。例如，子公司可能只承担母公司所推出的最终产品的某一生产环节。在这种情况下，子公司更需要满足来自母公司的相关指令和要求。总之，母子公司高度整合的情况下适宜采用行政型管理模式；整合程度较低时，子公司自主管理型模式更为适宜；而整合程度介于“两极”之间时，可以采用治理型管理模式。

（五）母子公司高管团队的关系

母公司与子公司两级高管团队的关系是决定管理模式的重要因素[22]。 这一点在东西方文化情境下都得到了相关研究的印证。例如，在西方文化情境下进行的一项研究表明，领导者对于自己颇为信任的下属，往往采用授权型的领导方式[23]。在东方文化中，人们对“关系”的作用更为看重，管理行为中因而也无法避免的带有很强的“关系导向”。因此，当母子公司两级高管团队中的主要领导人关系密切，互相信任时，母公司对子公司的管理往往更加分权。相反地，当两级高管团队的关系是单纯契约型的、不稳定的状态时，母公司往往在授权时保持非常谨慎的态度。

集团管理模式的影响因素综合如表2.5。

表 2.5 母子管控模式影响因素

续前表

注释：

[1]安东尼、戈文达拉扬：《管理控制系统》，5页，北京，机械工业出版社，2004。

[2]刘红娟：《对完善内部控制的一些看法》，载《财务与会计》，2003 (11)，27页。

[3]理查德·Ｌ·达夫特：《组织理论与设计精要》，39页，北京，机械工业出版社，1999。

[4]Rumelt,Richard P.Strategy,structure,and economic performance.Boston,Graduate School of Business Administration.Harvard University,1974.

[5]Kets de Vries,Miller.The neuroticorganization:Diagnosing and changing counterproductive styles of management.Jossey Bass,San Francisco,CA,1984;Kets de Vries,Miller.Personality,culture and organization.Academy of Management Review,1986，11(2)：286～279．

[6]Taggart,J.,Hood,N.Determinants of autonomy in multinational corporation subsidiaries. European Management Journal,1999.7(2):226～236；张骥：《母子公司网络横向联系及管理机制研究》，浙江大学博士学位论文，2005。

[7]王璞：《母子公司管理》，110～114页，北京，中信出版社，2003；李葳：《母公司控制下的企业集团子公司网络效应研究》，哈尔滨工业大学博士学位论文，2008。

[8]Chenhall.R.H.Management control systems design within its organizational context:Findings from contingency-based research and direction for the future.Organizations and Society，2003(28)：127～168.

[9]Duncan.R.B.characteristics of perceived environment and perceived environmental uncertainty.Administrative Science Quarterty，1972(17)：313～327．

[10]Porter,ME.Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors.NewYork:Free.

[11]Miles,Raymond E.＆Snow,Charles C.Organizational strategy,structure,and process.Mc Graw-Hill,NewYork,1978.

[12]Simons,R.Accounting control systems and business strategy.Accounting,Organizations and Society.1987,4(12):357～374．

[13]Thompson.J.O.Organizations in action.NY:Mc Graw-Hall,1967.

[14]Ouchi.W.G.A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms.Management Science.1979(25)：833～848．

[15]理查德·L·达夫特：《组织理论与设计精要》，89～91页，北京，机械工业出版社，1999。

[16]李葳：《母公司控制下的企业集团子公司网络效应研究》，哈尔滨工业大学博士学位论文，2008。

[17]李葳：《母公司控制下的企业集团子公司网络效应研究》，哈尔滨工业大学博士学位论文，2008。

[18]Pfeffer,J.,Salancik,G.R.The external control of organizations:A resource dependence perspective.NewYork,NY,Harpe and Row,1978.

[19]Green,S.G.＆Welsh,M.A.Cybernetics and dependence:Reframing the control concept.Academy of Management Review，1988，13(2)：287～301．

[20]Baliga,B.R.＆Jaeger,A.M.Multinational corporations:Control systems and delegation issues.Journal of International Business Studies，1984，15(2)：25～40.

[21]乔雪莲：《母子公司管控模式设计及其影响因素的实证研究》，天津大学博士学位论文，2011。

[22]李葳：《母公司控制下的企业集团子公司网络效应研究》，哈尔滨工业大学博士学位论文，2008。

[23]Hakimi N,Van Knippenberg,D.,＆Giessner,S.Leader empowering behavior:The leader’s perspective.British Journal of Management.2010,21(3):701～716．

第四节 集团管理模式选择的定量分析

集团管理模式没有最佳和万能，只要适宜自身状况即可。为寻求相对适宜的管理模式，应当运用定量评价分析方法。管理模式定量分析的基本思路是：梳理管理模式影响因素，构建影响因素指标体系，确定指标权重，确定指标取值，计算综合指标得分并选择管理模式。

一、梳理集团管理模式影响因素

如上节所述，集团公司管理模式受到诸多因素的影响。正确识别并深入分析影响因素成为选择管理模式的首要任务。影响管理模式的因素既有来源于母公司的因素，例如集团战略、集团类型等；也有源于子公司的因素，例如子公司的外部环境、战略和组织工作的信息特征等；同时影响因素也可能是母子公司的组合特征因素，例如母子公司战略一致性等。[1]对不同影响因素进行梳理和分析，判断各因素对集团管理模式的影响方向和程度是管理模式定量分析的前提。

二、构建影响因素指标体系

管理模式影响因素指标体系依据理论广泛选取影响因素，然后运用德尔菲法、头脑风暴法或名义小组法，集思广益，去粗存精，并通过专家检验，形成最终的指标体系。本书以德尔菲法征询专家意见为例构建指标体系。首先确定专家人数和结构，专家一般不超过20个人，专家组成员一部分来自于集团高级管理者，另一部分来自于研究集团管理的专家。其次采用电子邮件、电话或者当面交流等方式，请专家对指标体系的建立、修改和添加提出意见。如果专家结论一致性较低，则进行第二轮甚至三、四轮指标体系的讨论，最终形成较为一致的评价指标体系。

在指标体系设计时，要突出重点且覆盖适宜，避免不加筛选和分类的堆砌，防止指标内容互相冲突、互相解释；指标的层级设计应当遵循逻辑性、系统性和可操作性。选择的指标体系应当具有相关性、制衡性、支撑性和定量性[2]。相关性强调指标能够横向和纵向对比，避免指标间的相互抵消和相互解释，尽可能排除异常和偶然事件的影响；制衡性要求指标体系要具备相互制约的内在机制，避免单一指标的变异影响整个指标体系的最终结果；支撑性是指低层级的指标能够解释反映高层级的指标，低层级指标具有完备性，高层级指标具有概括性；定量性考虑指标赋值通常受调查对象的影响，不同评估者得出的结论存在偏差，如果设定定量的参考值，并辅以例证等方法，能够减少评估中的个性因素和主观因素，使赋值评估更加客观。

本书综合理论与实践，提出一般的集团管理模式选择指标体系，如表2.6所示。该指标体系的综合指标为*级A**目标层指标；管理模式影响因素为B级准则层指标，包括母公司因素、子公司因素和母子公司组合特征因素；解释或反映准则层指标的因素为C级基础层指标。本书提出的集团管理模式选择指标体系具有普适性和广泛性，应用时可根据自身情况和专家意见对该指标体系进行修改和删减。

表 2.6 集团管理模式选择指标体系

三、确定集团管理模式指标权重

指标权重的确定方法分为主观赋权法、客观赋权法及综合赋权法。主观赋权法以专家的经验和主观判断确定权数，包括层次分析法（AHP）、专家经验法、模糊分析法和二项系数法等；客观赋权法根据历史数据所显示的指标间相关关系来进行评估，包括主成分分析法、最大熵技术法和最大离差法等。综合赋权法是将主观与客观赋权法结合使用。集团管理模式各层级指标权重可通过主观赋权法或综合赋权法确定，单独使用客观赋权法容易造成数据与实践的偏离和不符。

本书以层次分析法为例，确定指标体系权重。层次分析法是定性与定量相结合的方法，通过数学计量反映人们主观重要性的判断，适用于多层次结构综合评价问题的权重确定。使用层次分析法首先将研究问题系统化和层级化，构造一个递阶层次分析模型，前文中构建的管理模式选择指标体系就是这样一个分析模型，可直接运用。

其次，构造两两比较判断矩阵。根据管理模式选择指标体系，确定上下级元素的隶属关系。对每一个指标，按照下一层级的影响元素，采用1~9标度对指标的重要性程度赋值[3]，形成各层级判断矩阵。以表2.6中“母公司因素”为例，其支配的C级元素有六个，针对母公司因素而言，“集团类型”和“集团战略”哪个更加重要，重要多少，按照1~9标度对重要性程度赋值。依此两两比较，隶属于“母公司因素”的六个被比较元素就构成一个两两比较判断矩阵，如表2.7所示。

表 2.7企业集团管理模式指标母公司因素权重判断矩阵

通常，指标权重判断矩阵的打分由专家进行，因此将设计好的指标权重调查问卷发放给专家，请专家对指标重要性打分，形成判断矩阵。

最后，根据判断矩阵计算其特征向量，对特征向量进行归一化处理，即为被比较指标的相对权重。例如，由表2.7得到判断矩阵B1，根据公式B1*w=λmax*w得到B1基础层指标的对应权重w。[4]之后对判断矩阵进行层次排序和一致性检验，对各指标的权重结果进行修正。

管理模式选择指标权重分配如表2.8所示。其中母公司因素的C级隶属指标为六个，其权重可写为向量形式：Wc11-c16=w11,w12,w13,w14,w15, w16）

表 2.8 管理模式选择指标权重分配示例图

四、确定子公司指标取值

采用专家打分法对集团管理模式指标进行赋值。专家打分既可以是对指标的定性评价，也可以是定量评价。专家进行定量打分时，发放给专家的调查问卷需阐明每个指标定量打分的依据。例如子公司因素中的资源与能力指标，需提供各子公司的营业收入、资产价值等，对该指标打分时，依据某子公司营业收入、资产价值占集团总量的比重给以其相应的分数值。专家打分法定量赋值具有一定的局限性，并非所有的指标都可以用数据和排名来量化赋值。本书重点介绍模糊综合评价法。

模糊现象是指某些事物类属标准不清晰，不能准确划分事物类别所表现出的模糊性。集团管理的集分权程度具有内在模糊性；母子公司管理模式的影响因素判断也具有模糊性；影响因素评价指标是定性指标，各指标间比较具有模糊性。综合考虑以上因素，本书采用模糊综合评价法确定指标的取值。

模糊评价法利用模糊集和隶属度函数等概念，应用模糊变换原理，把定性评价转化为定量评价，从多个方面对事物的隶属类别或等级状况进行整体评价[5]。在管理模式定量选择指标体系的基础上，运用模糊评价法应当遵循以下步骤（以表2.6所示的三级指标体系为例）：

第一，依据指标对管理模式集权程度的影响结果进行划分，将评价尺度分为5个等级：某指标对管理模式集权程度的影响很小（0.1）、较小（0.3）、适中（0.5）、较大（0.7）、很大（0.9）。评价集是以专家对各指标影响集权程度做出的各种评判结果为元素的集合，故评价集为：

V=（很小，较小，适中，较大，很大）

相应的，评价集的标准隶属度为：

U=（0.1，0.3，0.5，0.7，0.9）

第二，根据管理模式选择指标体系和模糊评价集，编制隶属度调查问卷，将调查问卷分发给评判专家小组（专家小组应当包含母子公司成员），请专家依据相应指标对管理模式集权程度的影响进行评价，得到隶属度评价结果。隶属度调查结果示例如表2.9所示。

表 2.9 企业集团管理模式选择指标隶属度调查结果示例

第三，根据隶属度结果建立模糊评价矩阵。模糊评价矩阵示例：R=r1,r2,r3,r4,r5）。R代表某指标的评价等级向量，例如集团战略的评价等级向量。r1代表R指标的第一评价等级得分，即认为R指标对管理模式集权程度影响很小的专家人数占全部测评人数的百分比，其他ri含义类似。将同类的基础层指标评价得分综合后，得到一个模糊评价矩阵。

例如表2.6中B层指标“母公司因素”隶属层（C级）指标共有六个，其模糊评价矩阵Rb1如公式1所示。r111表示给C级第一个指标“集团类型”打0.1分的专家占总人数的百分数，r112表示给C级第一个指标“集团类型”打0.3分的专家占总人数的百分数，r121表示给C级第二个指标“集团战略”打0.1分的专家占总人数的百分数，r122表示给C级第二个指标“集团战略”打0.3分的专家占总人数的百分数，其余含义类似。相应的可以得到Rb2和Rb3的模糊评价矩阵。

公式（1）

第四，计算指标取值。将模糊评价矩阵与评价集标准隶属度相乘，计算指标取值。例如承上例，将母公司因素的模糊评价矩阵Rb1与评价集标准隶属度UT相乘（如公式2所示），得到母公司因素隶属六个指标的得分矩阵Vc11-c16。

（公式2）

同理可得子公司因素八个指标的得分矩阵Vc21-c28（公式3），母子公司组合因素五个指标的得分矩阵Vc31-c35（公式4）。

（公式3）（公式4）

五、计算子公司指标综合得分

计算集团对某子公司管理模式指标体系的综合得分，将该子公司的指标与对应权重相乘得到上一级指标取值，反复进行，最终求得某子公司的综合得分。

例如承上例，母公司因素得分的计算如公式5所示，权重取值来源于表2.8。

（公式5）

同理得子公司因素得分（公式6）、母子公司组合因素得分（公式7）：

（公式6）（公式7）

母公司对该子公司管理模式选择的综合得分为（公式8）：

（公式8）

六、确定管理模式

运用模糊综合评价法，确定不同子公司各指标取值，计算各子公司综合得分Va。母公司依据管理模式判断标准（表2.10）和子公司综合得分范围，选择该子公司的管理模式。

表 2.10集团管理模式定量选择判断标准

资料来源：乔雪莲．母子公司管控模式设计及其影响因素的实证研究[D]．天津天津大学，2011：91-94

集团管理模式选择将定性分析转化为定量计算，为实现集团内部多种管理模式共存提供了科学依据和数学方法，为制定合理的管理制度提供了前提和基础。

案例分析

鲁银投资集团人力资源管理模式选择

一、鲁银投资集团概况

鲁银投资集团主营业务包括羊绒纺织、房地产开发、制药和材料生产，为综合性企业集团。鲁银集团总部设立办公室、规划投资管理部、财务部、人力资源部等8个职能管理部门；旗下共有11个子公司，员工人数总计2404人，集团总部人数总计98人。鲁银投资集团对各子公司采取统一的管理模式，未考虑其行业特点和公司差异等因素，限制了部分子公司的发展。

二、鲁银投资集团人力资源管理存在的问题

鲁银投资集团人力资源管理中存在的主要问题是：第一，人力资源管理模式单一，没有依据不同子公司的特征制定适宜的管控模式。第二，人力资源共享机制缺失，子公司之间各自为政。第三，人力资源管理信息化水平低。

三、人力资源管理模式定量选择

下文拟运用定量方法，选择鲁银集团人力资源管理模式，以改善企业集团人力资源管理现状。

集团对子公司人力资源管理采取不同模式，首先确定影响管理模式选择的关键因素，构建人力资源管理模式影响因素指标体系，然后对子公司进行评价，最终依据评价结果，为子公司选择合适的管理模式。

1．构建人力资源管理模式影响因素指标体系

结合理论与实践发现，影响母公司对子公司人力资源管理模式的因素包括子公司人力资源现状、子公司发展现状、子公司管理水平、子公司企业能力四个方面。通过理论文献的筛选，结合公司高管的经验，构建鲁银集团人力资源管理模式指标体系如表2.11所示。

表 2.11 鲁银集团人力资源管理模式指标体系

续前表

2．获取子公司指标得分

鲁银集团依据人力资源管理模式指标体系，设计包含以上指标的调查问卷。问卷采用五级量表方式，将上述每个指标表述为相应的问题，发放给母子公司成员进行打分，最低分为1分，最高分为5分。一共发放问卷250份，涉及11家子公司，为了保证样本的均衡性，尽量达到每个子公司的调查问卷数量相近，回收问卷筛选后，有效问卷为240份。

将问卷数据进行统计整理，对变量取值进行标准化处理，采用SPSS软件进行因子相关性分析，因子之间的相关性程度较高，可以采用因子分析法（主成分分析法）对变量进行降维处理。

使用SPSS软件对鲁银集团子公司人力资源管理影响因素进行因子分析，提出三个主因子，解释所有指标方差的82.9%。通过旋转后的因子载荷矩阵，分析每个主因子解释的原始指标，并对主因子进行命名。依据主因子反映的内容，分别将三个主因子命名为：子公司企业经营能力（Y1）、子公司资源积累能力（Y2）和子公司文化认同（Y3）。依据因子分析结果中的因子得分表，结合原始指标的取值，计算因子取值。

对于主因子权重的取值，采用因子对指标的解释能力作为权重，该值可以通过因子分析的总方差解释表获得。因此，鲁银集团子公司人力资源管理模式影响因素综合得分计算公式为：

。利用该公式，分别计算11个子公司人力资源管理模式影响因素总体得分，结果如表2.12所示。

表 2.12 鲁银集团子公司人力资源管理模式影响因素总体得分

鲁银集团人力资源管理模式影响因素得分一定程度上反映了子公司人力资源管理现状。子公司得分越高，表明其人力资源管理能力越好，自主性创新性越强，因此母公司可对其人力资源可采取分权的管理模式；子公司得分越低，表明该公司在内部管理方面存在越多欠缺，机制越不完善，缺乏经营性人才，因此母公司应对其人力资源采取集权的管理模式，帮助子公司尽快建立人力资源管理流程。母公司依据管理模式定量选择判断标准表2.13，以及子公司的得分（表2.12），对11家子公司分别选取相应的管理模式，结果如表2.14所示。

表 2.13 鲁银集团人力资源管理模式定量选择判断标准

表 2.14 鲁银集团母公司对子公司人力资源管理模式选择

鲁银集团公司对粉末冶金和禹城粉末子公司采取自主管理型人力资源管理模式，鲁银投资集团只需对子公司的董事会和监事会进行控制，为子公司提供咨询服务，子公司根据自己的特点和需求进行人力资源管理。鲁银集团对子公司选择治理型的管理模式，不仅对子公司董事会和监事会进行必要的管控，同时还要对子公司的经理层进行控制，为子公司提供人力资源管理必要的指导和监督，子公司拥有一定的人力资源管理权限，可对专业技术人员及普通员工进行管理。鲁银集团对子公司采取行政管理型管理模式，母公司对子公司的所有人力资本进行控制，不仅对子公司的董事会、监事会和经理层进行控制，同时对子公司的专技人员和一般员工都进行统一管理，子公司仅负责执行母公司的政策和决议。

王蕾．鲁银投资集团人力资源管控研究[D]．济南： 山东大学，2013：23-47

思考题：

1. 如何理解集团公司要动态调整管理模式？

2. 谈谈您所在集团公司或了解的集团公司管理模式的现状并做出评价。

注释：

[1]张政军：《企业集团组织结构优化研究》，60～79页，*京大南**学博士学位论文，1999.

[2]付春满：《企业集团管理控制系统研究》，15～27页，天津大学博士学位论文，2008.

[3]1表示两个因素相比，具有同等重要性；3表示两个因素相比，前者比后者稍微重要；5表示两个因素相比，前者比后者重要；7表示两个因素相比，前者比后者明显重要；9表示两个因素相比，前者比后者绝对重要。

[4]λｍａｘ是判断矩阵犅１的最大特征根，狑是相应的特征向量。

[5]常明：《母子公司管理控制模式的选择方法与应用研究》，15～35页，天津工业大学硕士学位论文，2009。