选拔销售管理用好这个工具。
如何选拔销售管理者用好这个工具？销售业绩好的未必是适合当领导。如何选拔销售总监或销售总经理？很多老板通用的玩法一般是3个。谁跟老板走的比较近关系比较好？
第二个是在公司待的年头比较长，资历比较深，是谁的销售业绩做得好？这3条路对吗？这三条路都不对。第一个，谁跟老板关系好就选谁。这就是典型的叫任人唯亲。你想其他人会怎么想在别人心目中就会觉得这不公平，往往就镇不住那些能干的人，不服气。
你这么一做，新来的能干的人基本上就放弃努力了。论资排辈，现在不管我多么能干，只要资历不够都没我啥事。这样很多后起之秀就被堵死了，大家就都在这混日子的。
第三个，是选拔这种销售业绩做得好的做销售总监。为什么也说他不对？你要知道优秀的运动员未必是一个好的教练员，有的人只会当运动员甚至拿了奥运冠军。但是他当不了教练员。因为这是两个不同的工种：销售总经理，销售总监。他更重要的是把别人的能力给激发出来，把整个团队带好，而不是他自己多么会卖。我原来身边就遇到过这样种情况，原来做销售人员的时候，年年超额完成，年年拿很多提成。后来把他提拔成了销售经理，结果搞得一塌糊涂。很多销售员自己能干的，他就喜欢自己干，那么当了经理以后他还是自己干，那其他部下就开始觉着失望了，一天到晚光做自己的事。不管我们大家都是怨声载道，这个部门的业绩也不好，现在不行了。因为过去是一人吃饱全家不饿，现在不是看他自己多么能干，是他整个团队多么能干。如果整个团队没完成任务，他连钱都挣不着拿不着提成了，最后灰溜溜的又退回去继续做销售人员。也就说不是每个销售都能做销售管理岗位。应该怎么做？我们叫综合考评。
第一，已经有一定的经验，他不能是个新手要熟悉业务。第二个，自己能力不错，让别人口服心服。第三个，跟大家关系混的不错，是一个团队成员，而不是一个单枪匹马的，一个超级英雄。
第四个，还得有这个愿望，做仆人，你得把你的这个部下照顾好。这4个方面怎么衡量？我们有一个非常好的一个工具。这个素质模型一共有10项，比如说计划与预算能力。你作为一个管理者得做计划，你不会做计划，整个这个团队怎么干，就成了胡打乱打。作为管理者你得做预算，赚多少钱？这一定要会算账。
第三个，是决断的能力。当断则断。你既然当了这个官，就要做出判断，尤其是在比较棘手的时候，你就得干净利索。这个素质模型呢？我们说就像一个人的体检表，我们就拿着这个素质模型给它做体检，不是靠关系。也不是靠业绩，也不是靠资历，而是看本事。这就是一个衡量他本事的一个尺子。你如果有了这么一份素质模型，他的匹配的程度会非常高，他会在很短的时间内就能找到你想要的人。你只要认真看看。《销售那点事儿》，这一个销售经理该干什么？怎么考评？把10个内容都做了详细的解释。
一旦有了一个完整的素质模型，招募战将就变得清清楚楚，你才能打造一支能征善战的销售铁军。
