开始学习的第三十二天

今天主要聊聊企业如何找人，个人觉得找人一定是大于招人的概念的，因为找人的范围大于招人，可能有些企业在招人的过程中也考虑多种方式，但有一种重要的情况是，如果一个人已有工作且不想跳槽，招人是解决不了这个问题的

雷军有一篇关于小米成立时候如何建造自身团队的分享，因为内容很有名，就不再这分享了，大家可以搜搜看

舍得给钱

不管是第三方调查结果，还是网络上的流言，影响人才招聘的重要因素就是：薪酬待遇

很多人在提到工作的时候往往喜欢讲情怀，不愿意给对方足够的钱。但人才也需要一些真正能体现他价值的薪酬待遇，我们不要因为钱而错过了一些人才

因此企业要将团队这笔账算清楚，千万不要在关键人物上计较工资。这也证明着不是团队所有人员都给高工资，一定要有相应的价值体现，如果有能力平平的人也能拿高工资，那么对于关键人物的薪资反馈上，绝对是没有意义的

职业发展

其次影响一个人加入公司的是职业发展，虽然不是所有人都想在企业里进步并晋升，但是如果对于一个来到公司的人看不到自己职业的发展可能性，那么他很有可能离职，在网上看到过很多关于活少，待遇不错，但人都要废了的案例，最终大部分还是选择了辞职

投入精力

很多人说他招不到合适的人，但实际上可以问问自己有没有投入足够的时间和资源用在找人这件事上。一个优秀的领导者，CEO在平时自身的时间安排上至少要用50%的时间去做找人的工作安排，可能具体的细节由相应的团队来实行，但看不到你对这件事的重视度，下属的察言观色水平一定不会让你失望

找人标准

LinkedIn（领英）全球副总裁，原糯米网创始人兼CEO沈博阳的四个标准

第一点：看能量

第二点：看价值观

第三点：看聪明不聪明

第四点：看相关经验

前阿里，美团高管干嘉伟

企业如果觉得招聘比较慢，很多时候还是不知道要招什么样的人，标准是不清晰的

对我们之前做得好的那些业务人员，总结归纳他们的特点：学历、出身、工作经验、年龄，我们叫画 美人图 ，把这个美人图画出来，你自然会知道你要找什么样的人。再把它固化成问题，接下来所有人招聘，都必须得问这20多个问题，这就像一个规定动作。问完了，你得有个评价打分，打完了分还不算。这个人干得不好，过两天走了，走的时候，要有一个离职面谈，为什么走？哪里不合适？谈了之后再拿来跟他入职的时候你对他的评价再去对。你当时觉得他是这样，可能有这个风险，他现在出了问题是这样的。那你接下来面试怎样调整准心。这是一个长期训练、反复对标的过程

首席组织官创始人、原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官：房晟陶

招最优秀的员工。“让他们告诉你该怎么做”，员工的兴趣与激情和公司的方向一致是公司健康运行的基础

往往企业去招人，招的都是曾经在大公司里面混过几年的人。这种招人的审美就是僵化了，而没有真正问自己，招来的人对企业到底有没有用

如果想从外部面试一个好的高管，就问他在过去曾经成功领导过什么变革。就这一个问题，就能看到高管的成色。

因为真正的变革，考验综合能力，考验心力、脑力、体力，考验专业能力、管理能力、领导能力，考验他对公司的感情。

如果这个人曾经领导过真正的变革，他的能量就会很高

Eric Schmidt 曾担任 Google CEO

在招聘的时候，技术能力容易考察，但是很难通过一两次面试确认员工的价值观。价值观不同会导致新员工在前期磨合的时候出现状况，工作理念有分歧，这对于企业来说是个挑战。

如果在面试环节不能充分确认，要尽早在公司和个人愿景一致性这个问题上多碰撞和探讨

麦苗：舟谱数据创始人，曾在微软和Facebook工作

下属要比你强，我们招募人才的一个标准是：他所负责的工作要比他主管亲自做强。我的销售合伙人要比我会做销售，负责财务功能设计的产品经理要比产品副总裁更懂财务。

怎样才能在别人不能理解的时候，引入一些组织未来需要的关键战略型人才，用十年时间把他变成一个重要的竞争力，这是出给创始人的考题。

注意点

要知人，选拔优于先于培养

快速发展阶段，老员工能力不够，那自然就得整天谈心、培训培养，一定会耽误企业的进步速度，这个时候因为好多东西培养不出来，就算可以培养，你的培养速度肯定比不上优秀的人的上任速度，当企业处于稳定阶段，这个时候可以对愿意学习、进步的老员工进行培养，优化并提升整个团队

当公司规模大了，知人的能力要求提高了。不仅仅是选拔先于培养，还得准确评估人家的能力潜力， 建立一个吸引优秀人才的体系 ，不是光靠人力资源部在评判人

如果一个中高层人员，对整个公司不理解，没有整体视角的话，会有很多人才浪费在他手里

今天又多方面的了解了关于团队建设中选人的内容，主要是考虑人员选择的方向，逻辑，注意点，关于渠道，很对人知道有哪些平台，其实这只是一种，后续在这方面有机会也找找相关的资料分享给大家