混迹职场多年，看到有一些中层领导者就像"老黄牛"一样任劳任怨，工作加班加点且埋头苦干，但是每到升职或者发奖金的时候，总是看到他们的身影。只见他们偶尔会在你面前抱怨几句外，不知道还能说些什么呢。到底问题出在哪里？

假装勤奋的低效工作者

这人表现上看起来是早来晚退，干得非常努力并且认真，但就是没有看到把活做好或者达到目标，给时间调整、给培训以辅导，还是老样子，结果不得不被辞退。其实这种是假勤奋，用上班的时间干其它的一些事，比如刷微博、看段子，或者是在外面接自己的私活导致工作的质量下降，教他呢又学不会，又不愿意去改正过来，以为努力总会有回报，工作讲究的是在实践中摸索，持续改进工作方法并执行到最后，不到目标绝不停止的。

分不出工作重心的工作者（重点分析）

在繁杂的工作细节中，我们要思考并且找到工作的重点是什么，并且要知道怎么做，做得一个什么样的结果，需要哪些资源或者人员的配合，以达到上级给你定的目标。

很多人喜欢就是什么都做，只要是跟工作相关的都做，其实这是得不偿失。根据二八定律的解释是：20%的工作重点的完成度决定了80%的工作成果与业绩，如果做到了点子上，甚至会超越100%的目标，出色完成。

所以你有必要把你要做的所有工作列出来，评估这些是紧急的而不重要，还是重要的而非紧急的？千万不要让紧急但不重要的事占用了你的时间和精力，导致重要的事反而完不成。基于这个点子上，你要抓2-3个工作重点就OK了。那怎么做？

评估这目标的重要性以及与上司/公司之间的关联是什么？

你要与你的上司深入沟通，基于企业经营的事实出发，定这目标背后的原因以及完成的意义是什么，这样有助于知道为什么后更愿意去采取行动，上司有时候也会觉得你只要听话照做就好了，问这么多干嘛，其实这样只会加深你们之间的阻碍，导致做的人不理解，做偏了，做得不上心，上司又错位认为是人的问题，换个人来做，结果还是发现做不到，怎么没发现是领导的问题呢？

针对提出来的目标与建议，你要进行思考与计划后，做进一步的沟通反馈。

你要真诚地把你的提议与想法说出来，大家讨论解决的办法与目标的可执行性，看看目标是要调整呢，还是需要更多的资源来匹配（需要其它部门的人来支持你或把资金预算提高一些）。

打破各部门的信息壁垒：用会议沟通与持续跟进机制来确定你的目标传达到基层了。

开会的目的在于大家把各部门的信息放在桌面上公布一下，大家基于这样的信息做讨论与修改提议，大家明白各自的部分对其它部门的重要性，以及怎么协调起来，部门之间完成任务的效率快速提升，在会上就要求各部门的中层领导给出承诺：为完成目标而分配的人与信息资源何时能到位？并且建立一个沟通机制，让大家参与其中，时刻跟进项目的情况和面对的困难该怎么协调与解决。

用季度或者月度总结会，对工作进度、执行情况、资源使用与反馈情况、人员执行是否到位这块做一个评估，确保是按时能达到目标的。

要不断与同事沟通，确认他们做的事是重要且正确的事

有些同事因不不理解，或者心里排斥，在执行上会大打折扣，不是每一个决策都是受欢迎的，但我们可以用沟通与说服他们，针对他们的抱怨给出合理的解释，告诉这个战略目标为什么重要的原因是是为了让大家快速转变过来，让公司实现扭亏转盈，有更好的利润和现金流，让公司继续经营下去而不是破产。

让下属明白什么是重要的事，做减法，抓重点去坚持不懈地执行，这样才能保证目标的可实现性。

适当引入一些年轻的人才

我们要跟上时代的潮流，所以公司的团队不能没有年轻人，因为年轻人看待目标的角度与我们看到的会不一样，他们的角度可能更适合现在的年轻客户的胃口，公司转型要跟上时代潮流、消费者需求的变化而变化，引入一些业务定位清晰、抓工作重心并且又有很强的团队合作能力的年轻人进来，他们比其它员工更知道自己的努力应该放在哪里，跟着公司战略走会达成目标。

总结一下，中层领导要怎么做，才能达成公司下达的目标？

• 1.做减法，区分2-3个工作重点；

• 2.与上司沟通，理解目标背后的原因和怎么做，需要哪些资源与人员的配置；

• 3.打破部门壁垒，建立有效的沟通方式与合作方式，并且要长期跟踪追执行情况；

• 4.强调多沟通与沟通，让下属确保执行到位；

• 5.引进年轻的人才梯队。

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