文|春尽安

编辑|文知远

以大数据、区块链、人工智能、云计算为代表的新一代信息科技技术与实体经济深度融合 ，已成为新一轮的经济增长引擎。

许多行业由以业务为导向的产业发展模式向以数据为导向转变，人们的工作、学习、生活、经营管理观念都在发生着改变，新模式、新业态层出不穷。

马云于2016年第一次在云栖会议上提出， 零售业要实现线上、线下和物流融合发展，这是未来零售业的发展方向。

同年11月，国家颁布了《关于推动实体零售创新转型的意见》，旨在引导传统零售业加快转型升级、提升企业创新能力、实现信息化、智能化、数字化管理，并鼓励零售企业拓展互联网渠道。

从政策角度来看，新零售的发展给零售业带来了空前的变化， 同时也为实体经济的发展提供了新的发展趋势。

近年来，随着新零售的兴起，实体零售业将大数据、人工智能、物联网等新兴的数字化技术应用到经营活动中，对人、货、场的资源进行了重组。

2020年9月，国务院颁布《关于以新业态新模式引领新型消费加快发展的意见》，意见指出在新一轮科技革命和产业变革下。

我国以网络购物、移动支付、线上线下融合等新业态新模式为特征 的新型消费快速发展。

对满足居民生活需求、释放国内消费潜力、促进经济平稳健康发展发挥了重要作用。

在新零售模式中，企业利用大数据技术，将消费者的需求进行集合。

并通过数字化的方式， 为不同的消费者提供不同的商品和服务。

同时通过线上线下全渠道，引导消费者进行资源和信息的实时共享。

新零售不仅体现了目前零售业的发展趋势，而且在某种意义上也是未来的经济发展方向。

家用电器行业进入了激烈的竞争阶段，一方面， 传统家电企业在新的发展中难以找到新的增长点。

另一方面，价格战、行业僵局频频发生，互联网企业利用AI、5G、物联网等技术进行革新。

家电行业要在饱和的市场中寻找新的机遇，就必须调整企业的经营发展模式。

许多传统家用电器公司正在通过网络技术进行转型， 实施新零售转型战略，帮助家电品牌重新定位。

对研发、生产、销售等各个环节进行创新，以更低的成本实现降本增效的目标。

新零售转型有助于家电企业降低运营成本、提升企业盈利能力。

但也面临着一些问题和挑战，战略转型是一个系统的过程，需要各部门之间的配合才能顺利进行。

数字化改造将成为未来家用电器企业发展的一个主要推动力。

它有助于家用电器实现数据的收集和链路的数字化 ，并形成一个统一的数据处理分析系统。

有助于加强部门间的互联互通，提高运营效率，优化盈利模式， 通过新兴数字技术，实现家电企业新的增长。

数字经济正在对传统制造业的发展带来颠覆性和革命性的影响。

数字经济时代的企业必须进行盈利模式创新 ，才能在竞争中立于不败之地。

盈利模式创新是公司的核心能力，是公司的生存与发展之本，盈利模式决定着企业的盈利能力和盈利水平。

家电制造企业在新零售转型背景下的盈利模式如今还处于探索阶段。

一、概念界定

（一）新零售

新零售的概念是要回归到零售业的本质，让终端零售业与消费者之间更加密切的结合。

只有向消费者提供高效、高质量的内容，才能赢得市场的认同。

新零售是以大数据、云计算、人工智能等新一代的数字化技术为基础，来解决当前零售业的问题。

新零售模式与形式的选择，依赖于许多问题， 如如何运用新技术来提高流通效率与顾客体验。

因此，新零售是指以先进的科技和现代物流为基础。

通过对企业进行数据支持，从而促进企业的数字化发展， 将传统零售和互联网零售的优势特性结合起来。

达到效率、服务、供需平衡、满足消费者的消费体验，实现商品高效流通、企业降本增效的一种零售机制。

新零售模式有以下三大特点：

（1）流通效率。

为了适应市场的品牌意识和消费者的经验，产品从生产到最终的流通周期将会大大缩短。

同时也会有更多的产品以厂家直销的形式进行销售， 使消费者的消费变得更加便捷、快速，从而达到最优的消费体验。

（2）消费体验。

新零售的实质是提高消费者的消费体验， 从“货找人”到“人找货”的市场供求关系。

企业要持续发展，除了要满足消费者的各类需要外，还必须加强消费者的消费体验，确保消费者的再购买意愿，并利用多种途径对其进行宣传和促销。

（3）品牌增值。

除了从最终的价格差异中获取利润之外，公司也在逐步为产品和服务创造更多的附加值。

这就要求企业重视与客户的联系，并以客户需求为导向，以产品或服务来满足客户的需求，从而促进品牌的建立和提高品牌溢价。

新零售是指运用数字技术对数据进行收集、分析和挖掘， 从而更好地了解企业的服务对象和潜在客户的需要。

因此，不仅仅是零售业，所有与零售业有关的产业， 尤其是以生产、加工、终端流通为一体的家电企业 ，都纷纷参与到了网络技术的数字化转型当中。

（二）盈利模式

盈利模式是指在公司的经营模式、收入结构、成本结构、利润目标等方面 ，以满足各利益主体的需求为依据。

有学者认为盈利模式是指通过对企业的业务要素的价值认识和经营管理来寻求利润，即价值创造型盈利模式。

也有学者认为，企业通过与其它利益相关方的资源整合， 逐渐形成了价值创造、价值获取和利润分配的组织架构。

总而言之，企业的盈利模式会根据外在市场环境的不断变化和自身经营发展战略做出调整并不断完善。

企业的盈利模式通常情况下是遵循客观规律， 一个企业成熟的盈利模式经过长期经营发展，接受实践检验并适合未来持续经营。

企业借助现有的资源，顺应市场变化，寻找目标客户并探索其需求。

整合企业的产品和服务并不断创新发展从而达成企业的目标，创造利润和实现价值最大化。

（三）企业绩效评价方法

（1）非财务绩效分析法

财务指标分析往往依据的是企业的历史数据， 只能反映企业以往的绩效情况，无法对企业未来进行评价。

因此，只考虑财务绩效是片面的，在此基础上，学者引用了非财务绩效分析方法。

非财务绩效分析常用来关注一些企业长远发展的指标，如： 研发投入、市场占有率、顾客满意度和品牌价值等等。

通过非财务绩效指标的变化，可以较好地评价企业创造价值的能力。

选取 顾客满意度、品牌价值与市场占有率、员工培养机制和员工培训 四个指标分析格力电器盈利模式转变的非财务绩效。

（2）财务绩效分析方法

财务绩效分析是指以企业对外公布的财务报表数据为基础，计算得出相应的财务指标。

通过分析企业在一段时间内财务指标的变化情况，进而评价企业的经营状况。

财务绩效分析方法在实际应用时，一般选择了四个主要指标：

盈利能力、偿债能力、发展能力和运营能力 ，对企业的绩效进行量化评价。

选取盈利能力、营运能力、发展能力和经营成本四个指标分析格力电器盈利模式转变的财务绩效。

二、理论基础

（一）新零售之轮理论

新零售之轮理论，又称新零售之圈理论， 是对传统“零售之圈”理论及“真空地带”理论的重新论证。

新零售之轮指的是零售企业通过在技术上或者经营方式上取得突破，企业会以更低的价格、更好的服务进入零售业。

在竞争中如果实施新零售转型的企业胜过传统零售企业， 这些新零售转型的企业之间的市场竞争会更加激烈。

它们的价格几乎一致，若要更好地抢占市场，只能选择提高服务水平。

然而提升服务水平就会提高价格，这样就为下一轮其他零售企业以新技术抢占市场提供了机会，这就是零售之轮的含义。

尼尔森根据零售之轮假说提出了“真空地带”零售业另一个重要的理论。

一般情况下，消费者对价格和服务的消费往往趋向于中等级别， 这使得市场整体中等价格和中等服务类型的企业更多，占比也越来越高。

这样造成一种情况便是处在低等价格、低等服务或者高等价格、高等服务的企业 由于竞争压力，不得不向中间区域过渡。

这样两端会出现类似真空的“真空地带”，这些“真空地带”将会为新的企业进入零售市场创造机会。

新技术的出现使得零售业出现了变动，零售业中的企业迫不得已开始创新它们的技术。

零售企业众多，市场竞争愈加激烈，每个企业无法在竞争中获得竞争优势，它们的利润相差不多。

为了追求更高的收益和利润，企业提升它们的技术显得十分必要 ，进而在激烈的竞争中获得优势。

率先实施新零售的企业一旦找到最优的获利方式，就会获得高于同行业其他企业的超额利润。

零售企业面临竞争中的新旧更替，不能只寄希望于技术革新，而是需要制定差异化的竞争策略。

从各个方面优化盈利模式，提升企业的业绩 ，这是企业持续经营的关键。

数字化背景下，新兴互联网技术使得技术优势凸显， 企业必须聚焦于新技术的开发与应用。

从技术层面帮助企业取得竞争优势，以此维持企业在市场竞争中的有利地位。

以格力电器为例， 逐步实施新零售转型，顺应行业线上化、数字化的发展趋势。

确保终端运营的效率，及时获取市场反馈，加快响应速度，保持企业的竞争优势。

（二）顾客价值理论

顾客可以迅速地察觉到产品的属性、属性偏好以及结果偏好和评价。

这些结果偏好和评价会妨碍或推动顾客的目的的达成 ，这就是顾客的价值。

优秀的顾客价值可以为顾客营造出独特的驱动力，驱动顾客忠诚度和终身认可的能力，这说明企业的竞争也是顾客的竞争。

因此， 在企业的商业活动中顾客价值也是要考虑的因素之一。

企业实现目标有两点十分重要，即为顾客创造和交付优秀的顾客价值。

顾客价值对企业有两点十分重要：

一是心中价值， 顾客以他们从产品中感知到的获得程度来定义价值。

二是价格价值，用价格作为参照与价值获得作对比。

通常来说， 顾客认为在同类产品中以越低的价格交易，价值反而会更高。

新零售同样以顾客为中心，强调顾客对价值的获得、体验和感知等过程的需求。

企业顺应时代变化，做出适时调整，不断自我变革创新。

所以， 格力电器在新零售模式探索中，加强与顾客的联系显得十分必要。

为顾客提供优质的服务和良好的体验，也是格力电器未来发展的重点。

（三）核心竞争力理论

企业核心竞争力理论是1990年美国知名的管理学家加里•哈默尔与普拉哈拉德等人所创立的企业战略模型。

他们相信，随着世界的变迁，产品的生命周期开始缩短，全球经济一体化会明显加强，竞争愈加激烈。

企业的成功已经不仅仅是一个产品的研发和一个突发奇想的营销策略 ，更重要的是公司的外部表现，也就是公司的核心竞争力。

企业的核心竞争力是指企业的核心资源， 包括技术、产品、管理和文化等方面的综合优势。

核心竞争力的独特之处是其在经营中形成的，难以被竞争对手仿效， 并能为公司创造超过预期的利润。

传统的由内而外的战略是把市场、竞争对手和消费者放在战略设计过程的起点。

企业的核心竞争力建设要从长期的观点来看，是否能够以更低的成本和更快的速度建立核心竞争力。

构建企业核心竞争力的关键要看是否整合了自身的竞争力，是否整合了工艺技术，是否强化了生产技术。

换句话说， 核心竞争力是各种知识、技能和态度组合在一起反映具体的、内在的、整合的或应用的综合能力。

格力电器面对变化的市场环境，积极布局新零售转型， 为企业提供进入潜在市场的机会，还可以帮助企业实现降本增效，从而创造更多的价值。

另外，企业的核心竞争力是企业所独有的，难以被他人效仿，使企业保持长久的竞争优势。

三、盈利模式的构成要素

盈利模式要素理论是由亚德里安•斯莱沃斯基提出的，他认为企业经营发展自始至终要以盈利为中心。

所以企业在日常经营活动中要想源源不断的获取利润， 利润对象、利润点、利润杠杆和利润屏障 这四个要素是独立而又互相依存的。

利润对象是企业的目标客户和目标市场，企业通过对目标市场中的目标客户提供产品与服务，提高客户满意度和忠实度，改善产品特性，逐步完善以满足客户的需求。

利润点是指公司能够为目标客户提供商品和服务并从中获利。

因此，企业利润点的设计是企业经营的一个重要环节，以此为依据进行企业的生产经营。

一个好的利润点就是要找出顾客的需求偏好，为企业带来价值从而实现盈利。

利润杠杆是指企业为了获得利润和收益而进行投资的一系列业务活动。

这些投资能够为企业获得经营利润，并具有撬动企业盈利的功能。

利润杠杆发挥作用的主要包括提供具有竞争力的产品或服务 ，并能够吸引客户购买所采取的的策略。

利润屏障是一种为了防止竞争对手对其进行掠夺而采取的一种防御手段，其作用类似于“利润杠杆”。

但利润屏障的作用是为了使公司的资源和利益不被其他公司所利用，以维持公司的持续竞争力和盈利的目的。