以项目为中心
随着组织规模越来越大，华为也一度患过大公司病：功能部门臃肿，决策链变长，人员冗余且难以评价，客户需求响应速度越来越慢。在意识到问题之后，华为在2010年左右启动了一场公司级别的大规模变革，从以功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作。
以项目为中心的管理体系有一个形象的比喻：整个组织像一条蛇，头部可以灵活转动，不断寻找和发现市场机会，发达的骨骼系统环环相扣，让身体可以灵活转动。蛇头一旦锁定目标，整个身体就配合蛇头发起攻击，为头部提供强大的支撑。
蛇头是一线的项目经营组织，身体是后方的各能力中心和资源中心，它们由以往的功能部门变革而来。这些能力中心的作用是支撑和服务一线，而不是像以前一样指挥一线。华为整个公司就是一个组织级的项目管理体系。
班长的战争
所谓“班长的战争”，就是让听得见炮声的人呼唤炮火、指挥炮火。一线是精兵组织，划分作战单元，但不过分精细分工，强调综合能力，甚至是“少将”级别的人来一线做班长，直接参与战斗。后方配置强大的火力支撑和先进*器武**，接受一线调遣。前后方通过流程拉通。这样形成以拉为主，推拉结合的作战模式。一线经营单元直接面对市场和客户，寻找一切可能的机会，后方大平台划分专业职能，满足炮火呼唤需求。打不打仗，后方决定，怎么打仗，一线决定，前线指挥后方，而不是后方指挥前方。
这样形成的组织架构是一个纺锤形，最上边是总部机关，部门小，人员数量少，做战略方向决策和重大资源配置；纺锤的中间很大，是各能力中心、资源中心、产品线、地区部，他们承接作战任务，分工专业，人员数量众多，接受一线的炮火呼唤；下面是全球的代表处一线，人员数量不多，但职责综合，发现机会，呼唤炮火，指挥作战。
项目四算
纺锤形组织给管理提出了巨大的挑战，责任、权力如何分配，激励、考核怎么设定？“天下难事，必做于易“，华为认为做好组织管理的基础是项目管理，因为项目是组织有机体的细胞，管理好了细胞，整个组织就有序起来。基于此，华为把每一个项目作为一个利润中心，对准客户，拉通售前与售后，使用项目四算的管理方法，即项目概算、项目预算、项目核算、项目决算来对项目进行全过程管理。核算对准预算，决算对准概算，基于预算目标的完成情况，建立项目考核和激励机制，以此来激发最小经营细胞的活力。
基于项目四算，进行责任、权力的重新分配，在有效监督的基础上，对一线进行了充分信任，大胆授权，让整个组织实现了班长的战争。
项目经理拥有计划权、预算权和结算权，项目费用在项目经理的手上，项目经理根据需要呼唤炮火，并支付成本。如果后方不被前方呼唤，那么就是冗余，会进行组织和人员调整，甚至裁员，以解决组织臃肿问题。
华为提出：不能为客户创造价值的流程是多余流程，不能为客户创造价值的组织是多余组织，不能为客户创造价值的人是多余的人，不能为客户创造价值的动作是多余的动作。
项目概算
项目是经营的最小细胞，只有细胞算清楚了，整个有机体才能算清楚。概算是设计项目利润的过程，华为通过概算指导合同谈判，优化解决方案，支撑销售决策，确立项目经营目标。华为各代表处的代表，系统部主任是概算经理，财经经理做具体工作。项目概算以交付方案、基线、风险、假设为输入，基于完全成本模型做分析，既用于支撑销售决策，也用于支撑方案优化和合同条款改善，提升方案竞争力。项目概算的内容包括项目损益和现金流，风险，关键业务假设，项目决策意见等。
项目预算和核算
预算和核算是管理增收节支的过程。预算的要求是可靠、清晰、可执行，核算要准确、完整、可评价。有了预算就有了作战计划，项目成本、资源费用等都要在预算时搞清楚，否则就是一笔糊涂账。预算从每一个项目中生成，继承概算，项目按照预算投入资源，支撑概算中的项目经营目标达成。
公司的年度预算生成基于项目/机会点，资源分配落到项目，项目经营团队根据业务计划及授予的预算向支撑组织购买资源。支撑组织对资源效率负责。在项目经营中，华为施行分享制，比如一个交付项目，成本预算是100万美元，项目团队如果能够提升交付效率，只花90万美元就完成了交付，那么节约出来的10万美元就可以拿出来一部分进行内部分享。
项目经理在不违反公司总原则和总目标的前提下，有很大的自主性，包括人力物力配置和战术层面的调整。后方对一线呼唤的炮火质量负责。但是资源都有成本，费用由项目承担。华为把仓库的费用、存货的成本、人工的成本等都核算到项目费用中。如果发生客户退货或其他损失，会影响项目团队的薪酬包，这是为了提高项目团队对资源调配的准确性和集约性。华为的代表处就像一个公司，需要机关后方支持，代表处就得花钱，代表处是销售和服务公司，项目是一个个独立的利润中心。另外，项目要接受子公司董事会的监管。
项目决算
项目决算要对项目经营进行全面评估和评价，包括项目损益、现金流和运营资产效率等，以进行全流程的交易质量改善。决算也是传承经验的过程
华为的项目四算从项目立项即开始，一直到项目回款，端到端全流程拉通。项目经理承担了人、财、事等各种权力和责任，可以分配项目奖金，也会影响到项目组成员的任职资格和调薪。
项目管理能力提升
华为认为，项目是经营管理的基本单元和细胞，项目管理能力是整个公司最重要的管理能力，公司的优质管理要从项目经营做起。为此，在华为大学成立了重装旅、重大项目部、项目管理资源池等预备队，实现组织、人才、技术、管理方法和经验的循环流动，并且在选拔干部时，明确指出必须要有项目管理实践，项目管理做不好的干部一律不能提拔，干部末位淘汰和项目经营结果挂钩，落后的项目团队会被优秀的项目团队接管。通过人员循环流动，把项目管理的方法流动到全球。
