战略判断是对关系全局的重大问题进行调查、分析、预测、判定并得出结论的过程，是进行战略决策与战略指导的前提和依据，对全局具有重大影响。

战略判断是战略决策的前提和依据，这就是战略判断的意义。在商业环境中，由于判断失误导致决策错误的例子不胜枚举，恒大危机就是其中一例。

2021年8月10日，中国最大的房地产开发商恒大集团发布公告，要出售名下资产。从那时开始，网上关于恒大深陷债务危机的新闻就铺天盖地，具体情况不再这里赘述，读者如果有兴趣，可以去网上搜。

恒大走到今天，若是深究起来，最大的问题，其实就是错判了形势。

从2017年底到现在，很多人认为国家的“房住不炒”政策只是虚晃一枪，甚至宣称是有利于所谓的房价上涨，这种认识实际上主导了恒大决策层对局势的判断，他们将2008年、2012年和2015年的失效经验挪到了2017-2020年，将每一次严厉的调控带来的调整视为大举介入的良机，进行近乎疯狂的扩张。

许家印在解释恒大为什么会突然崩盘时说，2017年是恒大最辉煌的一年，当时恒大负债才5000多亿，但账面上现金3000多亿，加上全国未售货值，那时恒大荷包满满。如果那一年不搞多元化，停下来减负债，那恒大现在非常有钱。但那一年，他最终选择了多元化，加大杠杆，大肆扩张。从那一年起，每一年的利息支出就超过了1000亿。（经济学家任泽平在他的文章《谏言、真相与几句心里话》中说，“我于2017年12月加盟恒大，......刚入职没多久，恒大负债率已大幅升至86.25%，并计划大举多元化扩张。”）

在2020年疫情期间，恒大决策层认为国家将会因为疫情而放开房地产政策，于是继续大举借贷上杠杆，对赌国家的政策调整，结果等来的却是三条红线。

恒大危机

对中小企业来说，事关全局的重大问题就是寻找和确认战略性成长的机会。因此，中小企业战略判断就是对现实和潜在的战略机会进行调查、分析、预测，并得出结论的过程，这个过程可以分为五个步骤。

战略判断的步骤和内容：“五看”

一、看宏观环境

宏观环境是所有企业共同生存的大环境，包括政治、经济、社会、技术等多方面，疫情之下各国央行的降息（美联储在疫情之后一年内连续九次加息，自2022年3月到2023年3月间累计加息幅度达475个基点）、政府的固定资产投资等都是其中变量。

对企业来说，宏观环境有两个显著特征， 一是影响因素繁多且错综复杂。 只看经济学家夜以继日做研究，却难以准确预测未来经济走势就可以领会。 二是宏观因素的影响机理通常远超出企业掌控范围。 国际间的政治冲突、 00后一代的价值观都无法通过企业的单方面影响就可以做出改变。所以，对企业而言，宏观因素所带来的影响几乎是不可抗力，顺势者昌、逆势者亡，这也是当初的“中关村劳模”雷军在办公软件行业一路狂奔后的痛悟，“唯有顺势而为，才能迎头赶超”，而后才诞生了8年奔进世界500强的小米。

因此，中小企业看宏观环境更需要有的放矢：

一是着眼相关因素 ，把重点放在与企业经营相关的那部分宏观因素，而不是追求面面俱到。比如在今后内循环为主、共同富裕的政策推动下，劳动力收入占GDP的比重会进一步的提升，在这个过程中随着居民可支配收入的增加，预计到2035年现在4亿中等收入群体会增加到8亿，6亿的低收入群体会减半，内需消费的能力将大大提高。

二是洞察微观影响 ，所有宏观因素一定都是通过作用于微观而产生影响，洞察其中联系才让宏观不至于飘然天外。比如，数字化技术向各行业各领域的扩散渗透促进了电商的发展，化妆品全行业线上销售额不断提升，截至2022年，占比已经超过50%，而新品牌基本都是从线上渠道爆发。

三是顺应大势所趋 ，关注宏观所带来的机会与风险，去顺应而不是改变。比如，地产龙头企业万科2018 年将战略定位从“三好住宅供应商”升级为“城市配套服务商”，即是源于对两大宏观因素的考虑，一是人口总量增长放缓，人口结构呈现“少子化”“老龄化”，相应对新增住房的需求也会下降；二是国家建立对房地产调控长效机制的决心，虽然短期仍对地产经济有依赖，但长期不可持续，房地产的政策红利也将随之结束。

分析宏观环境最经典的框架莫过于“害虫”（ PEST ）模型与各类变体（如 PESTEL ），主要从政治、经济、社会、科技等维度来解读，但工具方法终究是手段，企业还要回到自身的战略意图、经营环境去思考，找到属于自己的答案： 影响企业成长的关键宏观因素有哪些？这些因素有什么样的趋势？将会为企业带来什么样的机会与挑战？企业可以应对吗？如果不能，缺失在什么地方？

最近两年战略咨询实务中发现，很多中小企业，尤其主要面向欧美市场的外贸企业，对于“国内大循环为主，国际国内双循环互相促进”发展格局不太理解，甚至有不少误解。

事实上，中国已经是国内大循环为主的经济体。从2006年开始，出口总额占GDP比重持续下降，到2021年甚至已经略低于20年前1正式加入WTO时的水平。

出口总额占GDP比重

注：中国于2001年12月11日正式加入WTO

过去我们总是简单地认为，出口做生意嘛，只要商品价廉物美就行。按照这个逻辑，就是经济越发达的地区，外贸出口就越大。所以2018年前，美国就是我们的第一大贸易伙伴。但是2018年，美国对华发起贸易保护战，就改变了这个逻辑。外贸出口做生意，不仅要商品价廉物美，更关键的，还要有政治力量保驾护航。所以最近两年，东盟这个经济落后地区就成为我国第一大贸易伙伴，原因就是东盟是我国政治力量投送最便捷最强大的地区。未来，俄罗斯和中亚因为与西方硬脱钩，导致它们不得不向中国靠拢，那么从俄罗斯到中亚将是我国外贸出口的一个新的增长方向，这是一个拥有两亿人口以及丰富资源的地区。

宏观环境呢怎么看？很多企业家有收听收看央视《新闻联播》的习惯，我认为这是一个很好的“看宏观”方法。

二、看行业和市场

战略判断的第二步是洞察企业所在行业和市场的现状与变化趋势。严格来说，行业和市场是不同概念。行业是一群生产可替代产品的企业，市场是一群产生相似需求的消费者。中小企业战略判断很多时候并不严格区分两者，而是放在一起分析。

很多企业认为自己很了解所在的行业，但其实了解的只是业务，而缺少对行业/市场结构、周期、变化驱动因素、关键成功要素这些规律特征的理解和洞察。

如何看行业和市场？推荐一个“七字诀”：“多快好省高大上”

1. 大：市场规模大不大？天花板有多高？现有市场规模是多少？
2. 快：市场增速快不快？是不是处于高速发展期？
3. 好：行业毛利率如何？未来发展趋势如何？
4. 多：竞争者多不多？即市场竞争态势分析：波特五力分析、市场集中度分析（CR4或CR8占比）、对标竞争企业分析等。
5. 上：行业价值链上中下游分析；分析哪些环节属于价值高地，哪些环节的企业在整个产业链中具有话语权、主导权？
6. 高：壁垒、门槛高不高？都有哪些？是否存在技术、资源、资金、牌照等壁垒？
7. 省：省时省力省钱吗，即关键成功因素（KSF）有哪些；省心吗，即重大风险有哪些？

从公司角度出发，看行业和市场的目的通常有三个：

1. 为了找准公司在行业中的定位，寻找与领先公司的差距，改善资源配置，扬长避短。
2. 找到公司产品的突破，即使用何种技术和做出哪一类型的产品可以让公司最具竞争力。
3. 确立公司的竞争目标和竞争对策，比如说如果要成为行业前三需要占有多少市场份额才能达到目的。

处于不同竞争地位的公司看行业和市场目的并不相同，行业巨头看行业和市场通常是为了发现新的细分行业机会，预判行业前景与发展势头，通过行业集中度与竞争激烈程度判断是否要多元化发展或发展新的业务、收购其他业务。而其他跟随者则要通过细致的行业内标杆企业的分析，领悟行业领先的关键成功因素，并提升自己的组织能力，与处于优势地位的行业巨头抗衡。

在最近的一次战略咨询项目中，我们研究发现，快消品领域近几年获得爆发式增长的新锐品牌，比如完美日记、瑞幸咖啡、元气森林、蕉内，其迅速崛起都利用了所在行业和市场的四个重要特征：

1. 市场规模：市场规模大而且还在成长，有利于新品牌“冒头”。
2. 大牌平替：选择物美价廉的商品是一种消费偏好，当市场中持有这种偏好的消费者占主流时，主打“极致性价比”是一种有效的策略。（原意支付品牌溢价是另一种消费偏好）
3. 国货之光：“国潮”成为一种趋势，顺势而为，成功的概率比较大。
4. 线上突破：电商有爆发力强的显著特点，运作得当，比较容易出“爆品”和/或“爆款”。

以美妆品牌完美日记（YSG.NYSE）为例：

完美日记所属公司逸仙电商创立于2016年，由三位中山大学校友合作创立，2017年完美日记品牌才开设天猫旗舰店，但公司精准把握社交电商红利，早期以小红书为主战场，投放大量“种草”笔记，后配合抖音、快手、微博、微信、B站、淘宝直播等一整套营销“组合拳”，辅以数字化DTC商业模式，实现裂变式增长。

公司用三年时间实现从0到30亿营收规模的飞跃，2019年双十一公司主品牌完美日记力压MAC、雅诗兰黛等国际大牌，成为彩妆品类销售第一名，颠覆了中国美妆品牌成长历史。2019年公司实现营收35亿元，同比增长364%，约为行业增速的30倍；2020Q1-Q3公司营收38亿元，同比增长70%。

当谈到完美日记的成功时，市场规模、大牌平替、国货之光和线上突破是四个关键因素。

1. 市场规模

中国是全球最大的化妆品市场之一，消费者对高品质化妆品的需求与日俱增。2015-2020年间，中国化妆品销售额增速极快，其中，彩妆品渗透率达到48.82%。多重因素驱动着中国化妆品市场规模不断攀升。借着化妆品市场“不排他”“细分”的特点以及消费者的消费水平、偏好逐渐分化等因素，小众品牌、新晋品牌也能获得更多空间。

2. 大牌平替

随着Z世代(1995-2009年出生）消费新势力崛起，追求个性审美，不迷恋大牌，好用才是硬道理成为新的消费观念。他们更加注重个性化和便捷度，消费方式也从炫耀式转变为体验式，选择更具有个性的产品。完美日记正是利用“极致性价比”策略，迅速赢得了年轻消费者的信任和支持，从而实现了大牌平替。

完美日记与国际大牌使用相同的代工厂（暗示有相同的品质），但是价格却非常“亲民”

3. 国货之光

中国本土品牌和设计在近年来崛起，成为了消费者心目中的新潮流。一方面，随着中国经济的发展和国家对于知识产权保护的力度增强，许多国内品牌开始注重自主研发和品牌形象的打造，从而在国内市场上形成了较强的竞争力。另一方面，年轻消费者对于本土文化和品牌的认可度也越来越高，他们更倾向于支持自己国家的品牌和文化。此外，新媒体和电商等的发展，为国潮国货的兴起提供了便利，品牌通过在微博、微信、小红书等媒体平台上的推广，在天猫、京东等电商平台上的销售，吸引了大量年轻消费者的关注和购买。

4. 线上突破

随着互联网的普及和社交媒体的兴起，线上销售渠道已经成为化妆品行业的重要组成部分。完美日记非常善于利用新兴营销渠道，例如在微信、小红书、抖音等平台上推广产品，并通过明星代言、明星化妆师分享等方式吸引年轻消费者的关注和购买。此外，完美日记还专注于线上销售，通过深度了解年轻消费者的需求和购物习惯，打造了一个用户友好的线上购物体验，进一步巩固了其在线上市场中的领先地位。

完美日记以小红书为内容营销主战场

小红书是完美日记早期营销主战场。2018年上半年，小红书因为明星进驻而流量大涨，并且还没有太多人开始在里面带货种草，而完美日记最早发现了获客的契机，小红书成了完美日记的第一引流阵地。截至2019年1月，小红书用户量破2亿，日活1000万，是美妆重度用户集群地，美妆类内容稳坐第一。

当然，完美日记作为产品品牌，“极致性价比”的定位，以及重营销轻研发的策略，使其能够快速爆发，但却后继乏力。这是另一个问题。

三、看标杆和对手

看标杆，目的是学先进；看对手，目的是制定更好的竞争策略。

标杆有时候是对手，但多数时候是追赶、学习的对象，而非对手。

“看标杆”是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。它是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，作为一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。

在进行标杆分析时，通常可以考虑以下几个方面的内容：

• 行业标杆：比较公司的市场份额、销售额、产品线、营销策略、利润率、资本结构等指标与行业领先者的差异，以此来评估公司的市场地位和竞争力。
• 功能标杆：比较同一种类型的产品的设计、技术、性能、品牌等方面的差异，以此来评估公司在特定领域内的竞争优势和不足。
• 成本标杆：比较公司的生产成本、研发成本、人力资源成本等与行业领先者的差异，以此来评估公司的成本优劣势。
• 质量标杆：比较公司的产品质量、生产工艺、质量控制等方面的差异与行业领先者的差异，以此来评估公司的产品质量优劣势。
• 模式标杆：比较公司的商业模式与同行业或其它行业领先者的差异，以此来作为公司商业模式改进的参考。

例如，某护肤品品牌以上市公司贝泰妮（300957.SZ）为标杆，对其营销策略进行分析。

云南贝泰妮生物科技集团股份有限公司成立于2010年，是一家集研发、生产和营销为一体，定位于皮肤健康互联网+的大健康产业集团。公司于2021年3月25日登陆深交所创业板，股票代码300957，为中国功效性护肤品第一股。

公司以“薇诺娜”品牌为核心，应用纯天然的植物活性成分为敏感肌提供温和、专业的皮肤护理产品，以打造中国皮肤健康生态为目标，在产品销售渠道上与互联网深度融合。2014 年获红杉资本投资。2017-2021年公司实现快速增长，营收（2017年7.98亿元，2021年40.22亿元）和归母净利润（2017年1.54亿元，2021年8.63亿元） CAGR 分别为 49.8%和 53.9%，成功跻身国内功效性护肤品龙头。总结贝泰妮的营销策略，大致可以分为三个阶段：

1. 研发为基，实现从 0 到 1 突破（2005-2008 年）。2005 年 6 月开始，薇诺娜项目历经实证研究、知名医院皮肤科临床验证，于 2008 年在 3000 多位皮肤科医师年会上正式推出，成为中国首个通过临床观察验证的功效性护肤品。
2. 线下 B 端实现从 1-到 10 积累（2009-2014 年）。品类以舒敏/防晒等功效护肤品为主。渠道以经销模式布局医院/OTC 药房等 B 端专业渠道，同时 2012 年即设立电商事业部积累电商运营经验。营销侧重“专业性”，2009 年薇诺娜产品功效获得皮肤学系列论文认可，2010 年薇诺娜皮肤医疗美容中心被中国皮肤科医师协会授予全国美容主诊医师培训基地的资格，2012 年获得北京大学第一医院等数十家知名医院验证、2013 年大力普及全民科学护肤意识等。
3. 线上 C 端实现从 10 到 100 放量（2015 年至今）。品类从功效护肤拓展至医疗器械，功效护肤品类从舒敏/防晒拓展至美白/祛斑/抗衰等。渠道上电商自营渠道布局完善，线上公域流量成本攀升即布局私域流量，2021 年布局直播电商渠道；线下入驻屈臣氏，品牌体验与形象店陆续开业。营销除凸显专业性外（医研共创/学术会议/专家顾问及知识教育），亦通过市场化营销（明星代言/平台推广/KOL 合作/直播等）放大品牌。

贝泰妮发展历程

“看对手”则是对直接竞争对手的现状和未来动向进行系统性的研究和分析。内容包括识别现有的直接竞争者和潜在竞争者；收集与竞争者有关的情报和建立数据库；对竞争者的战略意图和各层面的战略进行分析；识别竞争者的长处和短处；洞察竞争者在未来可能采用的战略和可能做出的竞争反应。对具体竞争对手分析的内容包括以下几个方面：

• 竞争对手的身份和背景：竞争对手的企业性质、规模、历史、地位、财务状况、管理团队等基本情况，从而更好地了解竞争对手的实力和特点。
• 竞争对手的商业模式：竞争对手的主要核心业务是什么，主要的赢利点在哪里，将来的发展空间是什么等等。
• 竞争对手的产品和服务：竞争对手的产品和服务的特点、质量、定位、价格、促销策略等方面，从而更好地了解竞争对手的市场策略和市场表现。
• 竞争对手的销售渠道和分销网络：竞争对手的销售渠道和分销网络的特点、布局、利益关系等方面，从而更好地了解竞争对手的销售模式和市场覆盖面。
• 竞争对手的市场定位和目标客户：竞争对手的市场定位、目标客户、市场份额等方面，从而更好地了解竞争对手的市场战略和目标。
• 竞争对手的营销策略和推广手段：竞争对手的广告宣传、促销活动、品牌形象、口碑营销等方面，从而更好地了解竞争对手的营销手段和效果。

例如，以下是一份针对瑞幸咖啡竞争对手的分析：

• 身份和背景：目前，瑞幸咖啡的主要竞争对手有星巴克、漫咖啡、咖啡陪你等品牌。其中，星巴克是全球领先的咖啡连锁品牌，漫咖啡是国内知名的咖啡连锁品牌，而咖啡陪你则是新兴的咖啡连锁品牌。
• 商业模式：星巴克通过建立高品质的门店体验和全球化的品牌形象，以及对咖啡供应链的严格把控，构建了“第三空间”文化，并将其商业模式称之为“第三空间”模式。该模式主要体现在“咖啡、服务、场所”的理念上，注重提供高品质的咖啡和优质的服务，同时打造出独特的星巴克文化和舒适的店内氛围。漫咖啡通过与IP合作，利用各类IP形象打造出具有特色的主题咖啡馆，引起年轻消费者的兴趣，形成了一种“情境式”消费体验。漫咖啡的商业模式依托IP形象吸引消费者，通过卖场产品销售，推动品牌销售。此外，漫咖啡还推出了自己的咖啡产品，打造出具有特色的咖啡品牌。咖啡陪你的商业模式主要是以“生活美学+人文关怀”的理念为核心，强调店面的美学设计和员工的服务态度。店面的装修采用木质元素、清新绿植等设计元素，营造出轻松舒适的环境氛围。而店员则以关怀和陪伴为服务目标，通过问候和聊天与顾客互动，提升顾客的消费体验。
• 产品和服务：星巴克的产品线包括咖啡、茶饮、糕点、三明治等，注重产品的高品质和消费体验。漫咖啡的产品线主要为咖啡、茶饮、冰淇淋等，注重产品的轻奢风格和设计感。咖啡陪你的产品线则注重特色咖啡和蛋糕等轻食，提供温馨舒适的环境和服务。
• 销售渠道和分销网络：星巴克的销售渠道主要是线下门店，遍布全国各大城市的商业中心和购物中心。漫咖啡则主要是以社区和商圈门店为主。咖啡陪你的销售渠道则以线上和线下相结合为主，主打"一站式"服务。
• 市场定位和目标客户：星巴克定位为高端咖啡市场，目标客户是中高收入、追求品质、注重社交和消费体验的人群。漫咖啡则注重年轻化、时尚化的市场，目标客户是年轻人和时尚人群。咖啡陪你的市场定位相对中庸，目标客户面向各个年龄层次和收入水平的消费者。
• 营销策略和推广手段：星巴克注重通过品牌形象、广告宣传和数字化化等推广方式，提高品牌知名度和影响力。漫咖啡则注重与年轻人的互动和社交，通过社交媒体、短视频等新媒体渠道进行营销宣传。咖啡陪你则注重体验式消费和互联网化营销，以"一站式"服务为主推。

四、看自己

在“看自己”这个步骤中，企业需要分析自身的资源、能力和优势等方面，并从中寻找与市场需求相匹配的机会。具体来说，企业需要从以下几个方面进行分析：

• 企业自身的资源：企业需要分析自身拥有的各种资源，包括资金、技术、人才、品牌、渠道等方面。这些资源将直接影响企业的业务发展，也将为企业发掘新机会提供支持。
• 企业自身的能力：企业需要分析自身的能力和优势，包括技术能力、研发能力、创新能力、市场营销能力、品牌影响力等方面。这些能力和优势将决定企业在市场中的竞争地位，也将为企业发掘新机会提供支持。
• 企业自身的优势：企业需要分析自身在市场中的优势，包括市场份额、品牌认知度、客户口碑、渠道网络等方面。这些优势将决定企业在市场中的竞争地位，也将为企业发掘新机会提供支持。

通过对自身资源、能力和优势的分析，企业可以识别出自身的核心竞争力和优势，并找到与之相匹配的业务机会和方向。同时，企业也可以了解自身存在的不足和缺陷，并采取措施加以改进。

例如，某女装品牌“看自己”的资源能力

• 生产资源能力：有自己的生产基地和生产线，每年能够生产出大约10万件的女装，其中30%为独立设计款式。生产能力比较稳定，但有一定的提升空间。
• 渠道资源能力：已经在淘宝、天猫、京东等电商平台开设了自己的店铺，拥有一定的电商销售渠道资源。此外，还在15家商场和百货公司设立了实体店，拥有一定的线下销售渠道资源。
• 品牌资源能力：在过去几年已经逐渐树立了自己的品牌形象，并在一定程度上建立了品牌忠诚度。知名度不高，但在一些城市和年轻女性群体中有一定的影响力。
• 人力资源能力：拥有一支由设计、生产、销售等方面的专业团队，团队成员拥有较高的专业素养和一定的市场经验。目前，团队规模为40人左右。
• 财务资源能力：财务状况较好，具备一定的资金实力。在过去几年中，销售额呈现出较快的增长趋势，2019年实现销售额1亿元，2020年实现销售额1.5亿元。

例如，某女装品牌“看自己”的优劣势

优势：

• 目标客户群体广泛，年龄跨度大，涵盖了从20岁到40岁的女性，市场规模庞大；
• 品牌知名度较高，目前在社交媒体上拥有100万以上的粉丝，每个月销售额稳定在500万以上；
• 生产成本相对较低，采用大量的自有品牌设计和生产，能够保证产品的良好品质和价格的竞争力；
• 具有快速反应市场变化的能力，根据不同季节、节日等因素进行市场推广，增加消费者对品牌的关注度和购买意愿。

劣势：

• 竞争对手较多，市场竞争激烈，部分竞争对手品牌知名度更高，占据更多市场份额；
• 在品牌设计上缺乏独特性，与同类品牌的产品形态和色彩较为相似，缺乏差异化；
• 销售渠道相对较少，仅仅依靠自有线上商城和部分线下门店进行销售，需要进一步拓展线下实体店铺和线上平台；
• 目前商业模式单一，主要依靠商品销售赚取收益，缺乏其他形式的商业变现。

五、看机会

中小企业战略判断的主要目的是寻找战略机会。因此，前面“四看”都是为最后“看机会”做准备。看到机会，判断其是不是公司战略性成长的机会，自己可以参与的空间有多大，最后量化作为投资决策和资源配置的重要依据。

企业生存与发展有两种方式，一种是“流寇乱闯”，一种是“战略成长”。

流寇乱闯型最主要的特点就是没有战略，哪里有钱往哪里扑，哪里是风口就往哪里闯，前进的方向和路线都是随机的。

读过历史的朋友，大概都知道李自成和捻军的故事。起义军很小的时候，到处流窜；起义军“发达”之时，还是流窜。到处流窜，四处奔波，注定不得善终。没有长远打算，没有长期业务（根据地），不注重组织建设，毛*东泽**把这种思想和行为称为“流寇主义”。

所谓战略成长，则是战略牵引组织进化。战略成长有两项核心工作，一个是把市场的变化识别出来，从业务策略上去应对它；第二个是去构筑组织能力，使组织能够适应变化，不断进化，持续生存。市场变化后，就对企业提出了新的要求。如果企业不具备这个能力，即使看到变化，也心有余而力不足。这两项工作都需要有前瞻性。

避免“流寇乱闯”，可以从业务持续性和组织成长性两个维度对前面“四看”发现的商机进行识别，确认其中哪些对公司来说属于战略性成长机会，哪些不是。

• 业务持续性：反映业务的市场规模、成长空间、竞争格局等
• 组织成长性：反映组织的资源积累、能力提升等

机会识别和确认矩阵

不同类型的机会要采取不同的策略：

• 有利于业务可持续发展，又有利于组织成长的机会，要紧紧抓住，并坚定投入。
• 有利于业务可持续发展，但是不利于组织成长的机会；或者相反的机会，则要小心观察，谨慎投入。
• 对于既不利于业务可持续发展，又不利于组织成长的机会，要坚决放弃。

常用的战略分析工具

战略判断的分析过程可以借助一些工具。多年来，人们开发了很多战略分析工具。比如，分析宏观环境的PEST模型，从政治、经济、社会、技术四个维度去分析企业所处宏观环境的现状和变化，及其对企业的影响；分析中观产业环境的SCP模型，分析外部冲击如何影响企业所在行业的产业结构，产业结构的变化又影响企业的经营行为，企业行为的变化影响经营绩效；分析微观竞争环境的五力竞争模型，帮助企业分析评估同行竞争、上游供应商和下游客户的讨价还价、潜在进入者和替代品的威胁等五种不同力量对企业的影响。

在企业内部方面，有两个由管理咨询公司提出的特别有名的分析工具。一个是麦肯锡咨询首先提出，然后哈佛教授迈克·波特加以完善的价值链分析（VC）模型，这个模型的核心是把企业的所有资源、价值活动和企业战略目标联结起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的组织框架。根据价值链分析模型，为了获得竞争优势，企业必须找到优于竞争对手的方式去完成特定的基本活动和支持活动，而在内部基本活动和支持活动都不具备竞争优势的情况下，企业必须寻求企业间价值链联系的优化和协调。

另一个内部分析工具是波士顿咨询集团提出的波士顿矩阵，这个方法按相对市场占有率和市场增长率两个维度把平面分成四个象限，然后把公司业务根据其市占率和所处市场增长率大小放在不同位置，采取不同策略，比如相对市占率和市场增长率双高的业务是明星业务，应该加大投入。

当然，还有更常用的综合分析企业面临的外部机会威胁和内部具有的优势劣势的SWOT模型等等。这样的工具有很多，我就不一一列举了。需要强调的是，这些公式化的方法，虽然为战略分析提供了很好的思维框架，但是在实际应用中都有一些局限，如耗费时间长、实施成本高、分析难度大等等，方法工具也不是找出最佳战略的灵丹妙药。

需要下多大功夫做调研分析

不同的企业对调研分析工作有不同的态度。有的企业高度重视，特别是一些大企业，会建立专门的战略规划部门，每年都要进行详尽的内外部调研分析。但不是每家企业都有这种能力——有很多企业，特别是中小企业，对调研分析心有余而力不足。这样的企业存在一些难题，比如缺少行业数据，缺少专业人员，管理者无法分出精力进行客户调研和统计分析，等等。

有的企业过去“凭感觉，拍脑袋”做决策，吃过亏，现在又走向另一个极端，总是担心调查研究不够，迟迟下不了决心做决定，最后错失良机。调研分析像无底洞，企业究竟需要花费多大代价去做？

尽管调研分析是必要的、有益的，“无数据不决策”这句话本身是没有错的，但是在实际的战略制定中，“唯数据论”很不可取，因为这是一种过于理想化的状态，在企业现实中，特别是在战略决策中是很难做到的。为什么这么说呢？

首先，数据的收集、加工、分析是有成本的，往往需要花费较长时间，甚至是永无止境的，但企业很多时候需要快速做出决策，而不能等到所有的数据备齐。决策速度往往是竞争制胜的关键，很多时候，时间窗口稍纵即逝，企业需要快速做出判断，而不是反复调研和权衡。尤其是那些创新型企业，小步快跑、迭*开代**发、小规模多版本尝试，比进行长久细致的调研权衡更容易取得先机。

其次，即使有了数据，面对同一组数据或者事实时，不同的人也会有不同的解读和判断，就像大家熟知的“到非洲卖鞋”的故事：当看到大批非洲人不穿鞋子的时候，有的人认为产品没销路，但有的人认为有商机。

因此，针对调研分析的投入程度和相应作用，我的看法是这样的：

1. 调研分析不但应该做，而且应该尽可能地准确详尽，但这是有前提的，就是要在条件允许的情况下进行，不能因为调研分析而影响了决策的效率和速度。
2. 调研分析不能取代战略决策，其结果只能作为管理层决策的辅助参考：首先，不要寄希望于穷尽各种数据，因为数据调研永无止境；其次，不要错误地认为通过调研分析，可以推导出战略决策。这一点非常重要，大家可以借助股票市场交易来理解为什么不能直接由数据推导决策，基于同样的数据，有人做出买入的决策，有人做出卖出的决策。
3. 要坚持“战略上大格局，战术上精准细”，具体说就是，战略层面要识大局、看大势，不要过多在细枝末节纠缠；在运营层面，则要重数据、抓细节，通过精细化运营，提高效率。

过去我们在给企业做战略咨询的时候，往往花大量时间在前期调研分析上，好像如果没有好几百页的分析报告以及好几个月的反复论证，就不足以得出“战略”。但是在今天不稳定不确定的快速变化时代，如果还用传统的战略管理方法，企业就算规划出了“正确”的战略，很可能也错过了“正确”的时间。拿破仑说：“战略是时间和空间的游戏，相对于空间，我更在乎的是时间，因为空间失去了还可以夺回来，而时间则一去不复返。”

今天更好的方法应该是，中小企业在外部专家的协助下，通过集体研讨和群策群力，快速形成或更新战略目标、增长策略及核心竞争力等关键因素，完成战略从模糊到清晰，从愿景目标到战略任务，从总体目标到实现路径，从行动计划到资源分配，从组织目标到个人目标，最终实现战略“从脑中到墙上，从墙上到脚下”的结果。

小结

战略判断的实质是透过纷繁复杂的现象，揭示事物的本质和内在联系，以获得对战略全局情况的正确认识。

毛主席在《中国革命战争的战略问题》中说，指挥员的正确部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的联贯起来的思索。指挥员使用一切可能的和必要的侦察手段，将侦察得来的敌方情况的各种材料加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思索，然后将自己方面的情况加上去，研究双方的对比和相互的关系，因而构成判断，定下决心，作出计划，——这是军事家在作出每一个战略、战役或战斗的计划之前的一个整个的认识情况的过程。

毛主席：中国革命战争的战略问题

战略判断需要对企业内外环境做全方位分析，从而识别外部的机会、风险，认清自身的优势与不足，为确定路线奠定基础。 所以，这个环节的重点在于认识环境、认清自己。对环境的认识，可从宏观、行业和市场、标杆和对手出发，分析机会与风险，三个层面对企业影响的直接性层层递进，而又紧密关联。对企业自身的认知，可从成长要素出发，关注自身的资源与能力现状，及由此带来的优势与不足。

战略判断的输出是“方向”，即企业未来几年发展的方向、发力的重点，哪些事应该做，哪些事可以做，哪些事不能做。