听到太多次IPD和PMO了，但是实质是一直没搞懂的，小编在这里力求用最通俗简单的语言去理解、说明和推理，虽然我们是非研发专业人士，也不是PMO角色，但总归是一直被缠绕着，终究是要面对的。

01

IPD定义理解

IPD大致的理解概括起来就是如下三句话：

IPD本质上只是对业界很多最佳实践和典型案例的一种总结、归纳和系统化集成
再通俗点说就是把已经存在的很多好东西，通过一定的方法工具整合起来形成体系
是一种组合创新，非原创发明，内部亲承其本质是商业机会变现的过程

IPD的书面定义为一套产品开发的模式、理念与方法，思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》。这显然不便于理解，太宽泛了，我们换个角度理解它，只有最深刻的理解了定义才能运用好它。

• 紧紧围绕产品开发，提升的是核心竞争力
• 是一整套，所以是各类知识体系大集成
• 同时是理念/方法/流程/组织/绩效的集成
• 当然也需要跨部门团队的协作集成PDT
• 经过IBM/华为等诸多一流公司的成功实践
• 强调以市场的需求作为产品开发的驱动力
• 将产品开发作为一项关键投资来进行管理

这样分条分点是不是清晰了一点点，定义层面这里去理解它应该是问题不大了。

02

IPD整体框架的认识

我们按照整体到局部的逻辑展开，先来看看IPD整体框架图，有点花里胡哨的感觉，看一眼就好，不能当真，靠这张图肯定是落地不了IPD的。

IPD整体框架

框架落地肯定要具体到每一项业务的流程当中去，只有这样才可能真正落地。涉及到流程，其实就是跨部门协作，最怕的就是本位主义。

跨部门协作的问题，有时候其他部门认为产品开发就是研发部门的事，他们只是义务协作，更多的原因还在于大家不知道应该怎样跨部门协作，在什么时期该做什么工作，应该怎么配合，大家是不清楚的。怎样解决这个问题，当然是流程，应该说是流程集成，我们要把各职能/各专业领域活动集成为一个整体框架，形成主流程、阶段流程，并严格控制执行。

03

IPD开发阶段

有效的流程可以降低对人员的素质要求，这点在富士康这样的企业最为明显。集成产品开发（IPD）流程的阶段大体划分为：

把整个过程划分为有先后顺序的几个部分，各个阶段对应不同的决策评审DCP和技术评审TR。合理安排各项活动在流程中的位置，明确各阶段任务，明确各阶段控制点和控制标准，增强产品开发过程的可控性，控制风险、控制进度、控制品质。高创新程度的产品开发对流程的要求也是相应的提高：

1. 更充分的产品创意/构思开发
2. 更多的市场调研分析和市场测试
3. 更严格的风险控制
4. 更充分的技术路线和方案分析
5. 更多的跨部门工作：产能/产线规划、装备开发
6. 更充分的新产品上市工作......

04

IPD产品开发计划

计划不是部门领导、项目经理一个人定出来的，计划不能只考虑一切顺利的情况，要做到：

• 全流程的、覆盖所有阶段的项目计划
• 包括所有跨职能部门（市场、开发、测试、制造、技术支援、财务和采购）的活动，确保各职能部门间的配合
• 进度、资源、成本、风险计划和控制过程有机的集成在一起

同时必须输出项目计划书，会签所有WBS示例相关方，有明确的Milestone，向关键路径要时间，向非关键路径要时间，分解到具体可执行的日计划等，责任到人&KPI等。

PERT图示例

WBS示例

05

IPD产品开发计划控制

唯一不变的是变化。借助计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。

通过计划监控一览表，严格定义每一监控点的完成标志，以使监控点不会产生歧义性的理解。计划控制的主要手段

1. 里程碑管理
2. 项目报告
3. 项目会议
4. 项目问题管理机制
5. 项目变更控制：设计变更、计划变更
6. 预警系统
7. 决策评审和例外管理
8. 非正规控制

说明 ：由于多数研发人员（尤其是新进员工）不太喜欢主动沟通，出了问题也希望能够悄悄解决。非正式的沟通能及时了解问题，以便项目经理及时采取有效的行动。通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多

06

IPD 风险管理

风险控制的目的：最小化风险对项目的影响。研发项目的典型风险：技术不成熟、人员变动、需求变更、外协、采购延误（新供应商开发）。

确定项目有哪些风险。分析风险产生的各种原因或影响因素，以确定风险来源， 识别风险触发器，定义风险 。
比较风险的大小，确定风险的性质。通过对识别的风险进行定性、定量的分析，包括发生的概率、影响的严重性等，进行风险优先级排序。
制定风险响应的措施和实施步骤。按照风险的优先级，制定相应的措施，包括风险规避、转移、缓解、接受。
监督、检查风险事件的发生情况以及风险措施的落实情况。通过对风险事件及其来源的控制和对风险落实情况的监督，确保风险措施有效。

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IPD 团队运作与激励

不同紧密程度的跨部门团队所产生的作用是不一样的，PDT是IPD落地的最小组织单元，PDT经理（LPDT）的角色及职责如下：

1、领导整个项目小组

• 建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责
• 召集PDT核心组，针对项目任命和期望值做沟通，将项目职责分配到PDT核心组成员
• 启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策

2、与管理层进行沟通

• 作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给公司管理层
• 从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位
• 及时提供项目的进展情况

精髓在于精简的核心小组，加强关键角色配置：产品经理、项目经理、系统工程师、市场代表、生产代表、采购代表等。

绩效考核

至于绩效考核，一般是采用季度（年度）绩效和项目绩效的结合。

• 按季度或年度对员工进行考核
• 以项目计划与目标作为研发人员主要的绩效计划目标
• 项目KPI是研发人员季度考核的重要指标
• 项目任务考评结果作为研发人员季度考评的重要依据

网络流传华为的内耗小，自觉性高，最核心的原因就在于激励力度大，这点小编是认同的。

说了这么多，IPD到底能给企业带来什么好处？

产品投入市场时间缩短40％～60％
产品开发浪费减少50％～80％
产品开发生产力提高25％～30％
新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％
          ——来自国际著名PRTM咨询公司的统计

价值是显而易见的，投入也是显而易见的，企业该怎么去做取舍？

文章的分享就暂时先到这里，感谢各位粉丝和读者朋友的陪伴，也希望对您有所启发。