Chapter007
第3章 平级沟通，与合伙人分享未来
如果管理者拥有志同道合的合伙人，并且能在知识和能力上形成互补，这对公司的长远发展无疑很有帮助。但是，合伙人之间的矛盾也是导致很多公司最终失败的主要原因。处理好与合伙人的关系，对于管理者来说至关重要。
携手同行，需要合伙人的支持
为了共同的目标，你与几位合伙人走到了一起，携手同行，共同打拼。在这个过程中，合伙人的支持不仅表现在个人的知识储备和能力上，更是公司发展的主心骨，而在你迷茫、困惑，甚至退缩的时候，还能给予其他人不能替代的支持和安慰。
因此，在与合伙人的合作过程中，管理者要有与合伙人分享未来的胸怀。要记住，合伙人是与你同生共死的伙伴，你的前进少不了合伙人的支持，彼此之间要互相信任、坦诚相待，才有可能突破事业发展的瓶颈，走得长远。
充分沟通，尊重你的合伙人
在邀请合伙人加盟之初，管理者往往会掏心掏肺，互相分享创业经历和人生经验，对产品规划、发展战略和公司使命等也是大谈特谈。然而，当合伙人加盟之后，管理者和合伙人之间却很少这样沟通了。
由于工作能力和知识储备的不同，渐渐地，管理者和合伙人之间只进行工作分工安排的交流，各司其职，很多管理者认为这就是一个良好运作的状态了。其实不然，缺乏充分沟通，给公司的运作埋下了种种隐患，比如因对公司发展看法不一致引发争执，质疑对方做事的积极性，老员工抱怨合伙人等。
为了防患于未然，首先，管理者与合作人之间应该对以下事项进行充分的沟通，建立高度的理解与默契。
◆交流公司的各种调整事项及意义。
◆交流彼此正在做的事项。
◆交流彼此的价值观和最近的思考。
◆交流对公司未来发展的看法。
管理者要知道，合伙人不仅仅是共同做事的“同事”，更是自己事业上最亲密的伴侣，除了工作事项，内心和外在的各种变化都要尽量做到步调协调，才能在工作中互相照应，共同前进。
其次，要尊重你的合伙人。高明的管理者都懂得尊重人，尊重合伙人的劳动，肯定合伙人的工作，满足合伙人的自尊需要。有时一句简单有力的“多亏了你”，就能使双方的心紧紧连在一起。
尊重不仅表现在言谈举止上的平等交流，更重要的是工作上要平等坦诚地交换信息。不能欺骗合伙人，向其隐瞒真实情况。有时，管理者可能认为隐瞒一些事实能够让合伙人安心，其实这是不信任的表现，而且也阻碍了合伙人参与重大决策。
在实际合作中，合伙人与管理者之间的能力差异是客观存在的，但管理者切不能滋生自傲心理，凡事自行其是，而应克服这种心理，努力尊重他人，实现平等合作。
分享未来，不是“你我”是“我们”
很多公司的合伙人对公司的核心信息并不了解，而公司的重大决策也参与不多，也不会分享到公司的荣誉和利益。这样的话，会影响到管理者与合伙人的步调一致。而只有合伙人参与决策和利益分享，才会真正与管理者站在一条船上，休戚与共。
所以，管理者应该有一个明确的意识，就是向合伙人披露的信息透明度越高，信息孤岛越少，决策参与度越重，荣誉和利益分享越深，合伙人之间就越团结和强大，他们就会越为公司着想。
也就是说，管理者和合伙人之间，要分享信息、分享荣誉和利益。前述已对信息的充分沟通进行了说明。在分享荣誉上，只要情况允许，管理者应该对合伙人的身份给予充分的尊重和宣传，给其留足登台发挥的空间，而不是只顾着自己出风头。
在利益分享上，管理者要具有豁达的胸襟，除了涉及股权的分配不能够随意，其他一切都可以大方一点。特别是对于创业初期的公司而言，管理者的收入不必最高，优待你的合伙人，更能提士气、聚人心。
除了以上的几点原则，在平时的相处中，一个合格的管理者，还应当养成不使用第一人称的习惯，要多用“我们”的提法。因为你已经做过和将要做的每一件事情，都是与合伙人绑在一起的，都是由“我们”来共同承担的。
如果使用“你们”“他们”等人称，无形之中就会表现出一种疏离感。当管理者用“我”来代替“我们”时，则表现出来一种唯我独尊的气势，显得高高在上，合伙人都是“我”的附属品。因此，管理者在与合伙人沟通时，要注意说“我们”而不是“你我”，合伙人之间才能更加亲密无间。
商量分工要用请求，而非命令
在公司运营中，虽然管理者处于发号施令的位置，但是却不能用命令的口吻说话。如果你对合伙人说“你应该这么做”，是把对方当成仆人，把自己当成主人，而对方自然不愿意被当成仆人。
如果管理者用请求的语气说话，听起来是将合伙人当成自己团队中的一员。因为团队的感觉就是参与的感觉。如果管理者想要合伙人照你的想法去做，应该用请求、商量和建议的口气，这样才能让对方乐于接受。
比如说，商量分工时，和合伙人强调的应该是交给他的事务的重要性以及对公司发展的作用，而且要记得使用请求的语气问：“您看这样安排您能不能接受呢？因为这个事务要求洞察力和细心，您是最适合的人选。”
但是需要注意的是，尽管是请求的语气，但当请求没有得到满足时，管理者就进行批评和指责，也是在命令；如果想利用对方的内疚来达到目的，也还是在命令。
总之，不能以“我是管理者，你就该听我的”的想法去要求对方做事。而是应该以“我们是合伙人，追求同一个目标，为了这个目标，需要我们各自付出什么”的想法，去请求对方共同承担。
用开放的心态引导对方主动帮助你
虽然和合伙人各自商量好了分工，各自承担自己的任务，但是在工作中，管理者也难免遇到需要合伙人帮忙的时候。虽然由于是共同事业，对方愿意帮你，但是让对方帮得乐意，帮得心悦诚服，就需要技巧了。下面就来分析一下。
1.开放心态，请求合伙人帮忙是件好事
从心理学的角度来说，人总是喜欢证明自己是正确的。一个人在帮助了某个人之后，便会说服自己去相信被帮助者是应该得到帮助的，从而对被帮助者产生期待，也就是期待效应。
随着期待效应的显现，当你请求过一次合伙人的帮助之后，他对你就会更加亲近，下一次他会更愿意帮你，甚至你不开口也会主动问你需不需要帮忙。
所以，管理者在遇到困难时，要用开放的心态积极求助，不要觉得抹不开面子。其实向合伙人求助，不但会使你们之间的关系越来越好，公司发展也会更加顺畅。
2.请求合伙人帮忙，自身要明确以下规则
首先，管理者要明确自己究竟希望合伙人怎么做。提出的请求应该是合理并可行的。这里有一个基本的界限，即诚信待人，不能为了一己私利去要求对方做分外的事。
其次，管理者要为合伙人考虑，站在合伙人的角度，思考做这件事能够为合伙人带来什么好处，有什么利益。如果这件事本身带不来利益，管理者应该考虑怎么补偿对方的时间和精力。
在请求合伙人的帮助之前，管理者应该在心里将这些规则过一遍。其实总地来说，就是管理者应该有胸襟和担当，真诚对待合伙人。
3.请求合伙人帮忙，可以采取以下战略
管理者在请求合伙人帮助时，只要能够从合伙人的立场出发，弄清对方的需求，让对方感觉到自己能因此获益，就能让合伙人来主动帮你。具体来说，可以采用以下3种方法。
（1）分析法。这需要客观地分析整件事的利与弊，具体地指出自己能提供的条件和满足的途径，从而打开对方的防线。在了解到这件事的必要性时，合伙人自然会想办法来帮助你。
（2）利益法。遇到事，别人帮你是情分，不帮是本分，并不欠你什么。所以管理者在请求合伙人帮忙的时候，要说明这件事能给对方带来什么利益，或者付给他酬劳，这样对方帮助你也才有干劲儿。
（3）激将法。激将法分为明激和暗激。明激是表现出对对方当前状态的怀疑，让对方感到不服气，而反过来向你证明他能做到；暗激就是通过夸大第三方来旁敲侧击地传递信息，让对方产生竞赛的心理。不过在工作交流中，使用激将法一定要注意掌握分寸，出发点要正确，要表达出你信任对方，才不会引起对方的对立情绪。
先提小要求，再提大要求，更容易成功
在心理学上，请求别人做事有两种截然不同的策略，称为拆屋效应和登门槛效应。其中，拆屋效应指的是先向人提一个较大的要求，当对方拒绝后，再提自己真正的较小的要求，对方答应自己要求的可能性就会增加。比如，向人借钱，一开口就说借50万元，对方可能会感到为难而拒绝，这时再提出借5万元，对方就更容易答应。
心理学家认为，拆屋效应是因为当人拒绝了别人的要求后，会感到辜负了别人对自己的良好愿望，产生内疚心理。而为了恢复心理平衡，保持在别人心目中的良好形象，就会接受第二个小一点的要求。
但是，在与合伙人沟通时，并不提倡使用拆屋效应。因为拆屋效应带有一种强硬的态度，是要求对方做出某种决定以满足自身的需求，本质上是一种让对方主动妥协的威胁手段。如果使用拆屋效应时，管理者措辞不当，还很容易破坏双方之间的关系。
那么，登门槛效应又是什么呢？登门槛效应指的是向人提一个较小的要求，以使对方顺利接受，然后再逐步提出更大的要求，不断缩小差距，对方就比较容易接受。
1966年，美国社会心理学家弗里德曼与弗雷瑟曾做过一个实验：派助手随机访问一组家庭主妇，要求她们将一个小招牌挂在她们家的窗户上，这些家庭主妇愉快地同意了。过了一段时间，派助手再次访问这组家庭主妇，要求将一个不仅大而且不太美观的招牌放在庭院里，结果有超过半数的家庭主妇同意了。与此同时，派助手又随机访问另一组家庭主妇，直接提出将不仅大而且不太美观的招牌放在庭院里，结果只有不足20％的家庭主妇同意。
心理学家认为，登门槛效应是因为人都有保持自己形象一致的愿望，都希望给对方造成留下前后一致的好印象，因此在接受了第一个小要求之后，面对后续的要求时，就比较难以拒绝了。
除此之外，在沟通时，如果一下子说出来全部事情，会让对方感到很突然，给对方造成很大的心理压力。如果将任务分解为几个步骤，再一一进行说明，那么既减轻了心理压力，也能明确工作流程，使人乐于接受。
所以，管理者与合伙人沟通时，可以采用登门槛效应的方式，先提小要求，再提大要求，这样更容易成功。另外，和拆屋效应相比，登门槛效应无疑更温和，不会破坏双方的关系。
产生分歧，怎样统一意见
在公司运作的过程中，合伙人之间难免会发生一些分歧和矛盾，千里之堤，毁于蚁穴，如果不希望长时间积累起来的矛盾毁了公司，在分歧产生之初，管理者就应该有意识地去做疏导和管理。
赞美三明治，让对方没办法拒绝
在合伙经营公司的过程中，合伙人难免会犯一些错误。比如，合伙人过于冒进，使得公司面临较大的风险；合伙人对公司的事缺乏热情，工作上不能尽心尽力、高质量地完成。在这种情况下，管理者可以使用赞美三明治，使合伙人对于批评能欣然接受。
赞美三明治，简单地说，就是将真实的意见夹在中间，用三句话的模式获得对方的认同。其中第一句话是事实夸赞，第二句话是委婉意见，第三句话是加强改进效果。
批评与自己地位相同的合伙人不是一件愉快的事，也不是一件容易的事。使用赞美三明治的技巧，一方面能够使对方了解错误和如何改进，另一方面又保全了对方的面子。
为了更好地使用赞美三明治，除了“赞美之间夹意见”这个简单的原则外，管理者还需要注意以下几点。
（1）相互信任。在对其他合伙人进行批评时，双方应该相互信任。在管理者方面，应该一贯坚持就事论事的立场，这样就能取得对方的信赖。无论进行哪一方面沟通，都能令对方折服。
（2）时机恰当。发现问题时，管理者要确保自己心平气和，能够以一个客观的立场发言。同时要掌握事情发展的时效，要在合伙人记忆犹新，同时做好心理准备愿意倾听时，找到他进行沟通。
（3）意见中肯。在观察合伙人时，管理者都是从自己的角度出发，难免偏颇，此时最好征求第三者的看法。不过，这个第三者不能是公司内部成员，更不可以是直接下属。可以找其他合伙人、双方共同的朋友和其他朋友等人请教。
下面通过一个案例，来看看赞美三明治的具体使用方法。
在一次生意中，由于判断失误，李某给公司造成了很大的经济损失。李某懊恼不已，同时也很烦躁不安，觉得没有脸面去见他的合伙人。结果合伙人却找到他，对他说：“我知道你已经尽力了，平时你都做得很好。再完美的人也有失误的时候，要相信自己的实力。这一次正好给我们敲响了警钟，及早地发现我们考虑问题的不足之处。我们可以分析一下事情发生的原因，为以后的胜利打下基础，这样反而是因祸得福啊！”合伙人的一席话让李某烦躁的心平静了下来，重新焕发了活力。两人针对事件中发现的问题进行了坦率的交流，后来，他们的事业做得越来越大。
在这个案例中，李某的合伙人在事情发生之后，等到恰当的时机找到李某，全程心平气和地就事论事，先用“平时都很好”“相信自己的实力”来赞美李某的成绩，让李某放下负担，再提出分析事情的原因，最后以“因祸得福”来展望未来，是典型的赞美三明治法。
在认同中提出拒绝，小让步更容易被接受
和合伙人意见不一致时，你会怎么做？直接说“我不同意”，当场否定对方的观点，一方面，会让气氛变得紧张；另一方面，容易让对方产生逆反心理，影响双方的关系。
坚持自己的看法没有问题，但也要圆滑一点，给对方留有余地。在双方意见发生分歧时，管理者可以采取两个策略，一是先接受再拒绝，二是做出小让步。
先接受再拒绝，实质上是一种非公开的否定策略，通常句式是“是的，但是……”或者“没错，不过……”第一句话是对对方的想法表示肯定和接受，让对方觉得说服你有希望，尽管你持否定态度，也会仔细倾听你所表达的观点。
先接受后拒绝，这种策略可以避免损伤对方的面子，顺利地表达出自己的观点。这样才有可能彻底地对某件事进行分析和探讨，而只有全面和彻底地讨论，才有可能使你与合伙人之间的意见尽早达成一致。
人都是平等的，即使你很不认同对方的观念，也要尊重对方的思想成果。一句“没错，你这样说也有一定道理，不过我有几个疑问……”让你的合伙人明白你在认真倾听，并重视他的意见，他才会敞开心扉，接受不同的想法。
在双方对某件事分歧较大时，还可以采用小让步策略。小让步不等于妥协，而是以非根本原则上的让步来保证对根本原则的实现。在明确底线的情况下，在较小的问题上让步，尽可能寻求双方都能接受的结果，远比一味固执己见更能达到目的。
要知道，在工作上，大多数事情都不是二选一的问题，并不能直接分出谁对谁错，每个人都有自己的观点。管理者需要明确，工作的目的是把事情做成，讨论的重点是确定大的方向，而具体过程中采用自己的方案还是合伙人的方案，其实并没有多大关系。
所以，在明确底线的前提下，管理者应该问问自己：“在这一点上，可以做出怎样的让步？”通过可以放弃的筹码来取得大方向上的认同，使得合伙人之间在融洽的气氛中达成一致。
交流次数越多，对方越容易接受
充分的沟通永远是合伙人之间最好的润滑剂，在产生分歧时也同样如此。在双方存在分歧的时候，管理者不能因为自己有权力决定这件事就强行推动，而要将更多的时间花在与合伙人的沟通上，促使最终达成一致。
而在沟通中，除了之前已阐述过的方法，其实进行多次甚至看似多余的沟通也是一个可行的方法。
首先，双方没有达成一致意见，可能是由于虽然交换了意见，但其实事情的诸多方面和细节并没有得到有效讨论，互相没有达成深刻的理解。所以进行多次的沟通，可以加强对双方观点的认识，甚至最后发现意见其实是大同小异的。
其次，一件重复多次的事情，必然能够给对方留下深刻的印象，让合伙人看到你的重视，促使对方更加深入地思考双方意见的异同点，从而寻找解决分歧的办法。
此外，抓住分歧中的某一点，反复进行解释，亦会有效果。对方本来坚持某个观点，在你对观点中某个分论点进行反复的论证之后，对方也会对观点进行重新的思考，形成对你有利的意见。
说到最后，如果你与合伙人之间始终无法统一意见，该怎么办呢？其实，管理者应该记住最后一条原则，那就是：不要一心说服对方，要懂得尊重对方的选择。
这不仅意味着对那些有分歧的选择做出让步，甚至是对在你看来是“错误”的选择也应该尊重。准许合伙人“犯错”，等于是在给他一个再次证明自己的机会。
如果强行统一意见，拒绝对方的选择，那么，即使最后证明给公司带来了良性的影响，对方也还是会念念不忘，觉得自己的选择同样能够帮助公司。
而且，通常事情不是定下来就定死了，可以随时调整更改，那就更没有必要对合伙人的“错误”斤斤计较，而可以放弃说服，让实践和时间证明一切。
最重要的是，公司真正的支柱是你与合伙人之间的团结齐心，管理者和合伙人之间必须具有充分的信任，彼此尊重，为彼此提供自由。为了公司的发展，分歧无法避免，但是双方的关系才是最重要的，一个合伙人之间没有罅隙的公司，才能走得更远。
面对冲突，应该如何化解
合伙人之间的冲突一直是创业公司在早期阶段失败的罪魁祸首之一，即使是运作成熟的公司，合伙人之间的冲突持续时间太久也会使公司倒闭。
那么，与合伙人之间产生冲突时，应该怎么办呢？这要求管理者要沉着冷静，对冲突敞开怀抱，采取积极的态度去化解。如果为了避免冲突就避免接触，这肯定是没有用的。
发生越位，说出拒绝并不难
一个公司在早期初创阶段，合伙人往往身兼数职，权限的划分不明确。而当公司开始有了部门主管之后，合伙人可能还是照着老习惯，看不顺眼就管，这样就容易发生越位的情况，久而久之就会成了管理者的困扰。
要知道，越位不是小事，有第一次，就会有第二次，以及后面的无穷多次，长期下来会造成公司运行不良，引发种种矛盾冲突。因此，在合伙人第一次发生越位时，就应该明确指出。
与分歧不同，这是原则性问题。不能因为不想破坏关系，就顾虑重重，其实懂得拒绝，恰恰是最好的尊重。如果只是一味忍让，这样的关系迟早也会破裂，甚至更加不可收拾。
当然，在拒绝合伙人的越位时，也要讲求方式、方法，除了使用解决分歧的赞美三明治法外，还要注意，拒绝的态度一定要好，面带微笑、语气轻松，而且立场要明确，避免不必要的误解。
其实，合伙人是你精心选择的事业伙伴。只要你解释清楚，坦率交流，相信对方一定能够理解。所以，该拒绝时就拒绝，要相信你的合伙人，相信拒绝越位不会影响到你们之间的关系。
另外，合伙人发生越位，可能是公司本身的职责权限就没有那么明确，没有非常强的层级意识，这时管理者就要有意识地去梳理好公司的治理结构。
但是，“平白无故”地去找合伙人沟通，商量权责分工显得太突兀了怎么办？这时就可以去寻找一些关键节点。比如，公司的业务量突破了一个层次，公司得到了一笔融资，需要迎接新的挑战的时刻，借这些节点去梳理职责范围。
经过商量后，拟订相对详细的合伙协议，将谁负责产品、谁负责市场、谁负责管账等内容通过协定确定下来，以书面的形式传达至每一个人的手中，明确每个人的职务，并且要严格执行。同时在这个协议中，也可以再对股权分配、利润分配、决策机制和退出渠道进行进一步的细化或者重新规定。
委婉表达，将不合理要求挡回去
在工作中，除了越位的问题，还可能会出现合伙人提出不合理要求的情况。这时，为了不伤害到彼此的关系，就不能简单地说“不行”了。一般情况下，管理者应该遵循以下4点拒绝的原则。
1.明确表明态度
在拒绝时，一定要明确表明拒绝的态度，避免含混。很多时候，含混的态度会让对方摸不清自己的真实意思，反而产生许多不必要的误会。
2.选择好拒绝的时间、地点和机会
为了及时表明态度，以免拖延之后被对方认为是默认，使情况更不可收拾，一定要及时拒绝。不过，不能是对方提出后立即一口回绝，要把握好时机，不能伤害到对方的自尊心。
从场合来看，应该选择小的场合，私下一对一地交谈。因为说话自在了，拒绝的效果就更好。在一对一交谈时，会有3种交谈姿势：斜对面、横对面和面对面。横对面的拒绝自己不易出口，而正对面的拒绝则又太让对方难看，所以斜对面是较好的交谈姿势。
3.给对方留下退路
其实，遇到合伙人提出不合理要求的时候，并不是只有二选一——要么接受，要么拒绝。有时候可能是要求中的部分内容无法接受，有时可能是要求的期限和数量超出限度。
这时，管理者不妨假设完全接受合伙人的要求是100％，彻底拒绝是0，向对方提出70％或50％的方案。比如说，合伙人要求全权负责某个项目，而70％的接受是“不能全权负责，但是日常管理没问题”。
4.电话或邮件拒绝要格外温和
电话沟通看不到说话者的表情和动作，有时就算说法客气，对方还是会觉得你的态度强硬，因此讲电话的时候要增加缓冲句，尽可能照顾对方的心情。邮件则是连声音的抑扬顿挫都没有，容易给人公事公办的感觉，因此要增加感性的词汇。
最好的拒绝方式，永远是真诚的态度和清楚的表达。不过，委婉的拒绝，能够体谅对方难处，互相有意识地维护合伙人之间的关系，不失为较好的方式，管理者可以参考以下几种委婉的拒绝方式。
◆赞美法： “听起来不错，但是⋯⋯我真的很抱歉。”在开头使用赞美，让人打开心理防线，结尾表达歉意以维持关系。需要注意的是，这个方法适用于拒绝比较重要的事情，因此在铺垫后要阐述正当理由。
◆犹豫法： “我想这样做，但是⋯⋯”在铺垫之后，并不说出具体的理由，让对方无法进一步劝说。这个方法适用于拒绝一些无关紧要的小事。
◆示弱法： “不好意思，上次我做这个就很难受。”不是给出你本人意愿的正面回答，而是表达这样做会给你带来困扰，一般人不会再进行强求。这个方法适用于拒绝让你为难的事。
◆拖延法： “听起来很不错，但是这个事情我需要时间考虑，等我忙完之后联系你。”如果觉得要求尚可，但不想直接做出承诺，需要考虑一下，可以先争取一下时间。
其实，在日常的工作交流中，做到尽量多沟通，而不是有事了才不得不沟通。管理者要有意识地去维护与合伙人之间的关系，形成一种互相关心和信赖的关系，工作上的拒绝就更容易，根本不会有人放在心上。
主动出击，以幽默化解误会
在工作交流中，发生误会是难免的。这时，管理者不可抱有一种放任自流的态度，觉得理不辩自明，一些小误会所造成的后果往往让人想不到。所以，遇到误会一定要积极解决，大致分为以下3个步骤。
（1）控制自己的情绪。产生了误会，首先要控制好自己的情绪，坦然面对。如果没有控制住自己的情绪，急于解释，往往只会越描越黑，加大被误会造成的不良后果。
（2）明确误会产生的原因。如果不知道为什么会产生误会，那是无法去化解的。除了自己主动反思是哪里做得不到位，还可以多方求证，重现发生误会的场景，以更好地寻找不足。
（3）积极沟通解决误会。沟通永远是解决问题的好方法，只要双方能静下心来把问题摊开来说清楚，就能够将误会一点点消除，直至化解。或者让第三人代为沟通，能使双方更加冷静。
在第三步的沟通环节中，直接解释气氛可能过于紧张，这时，还可以使用一定的幽默语言来作为缓冲，在笑声中化解误会，摆脱可能遇到的尴尬和困境。
具体来说，可以使用的幽默技巧很多，在此列举4个。
（1）颠倒法。将词语的正常顺序来个颠倒，造成荒谬感。比如，单说“我把这个事情给你仔细解释一下”比较平实，改成“这个事情把我给你仔细解释一下”，幽默而又传递出了请求和解的信息。
（2）夸张法。将事实进行无限制的夸张，造成一种极不协调的喜剧效果。比如，表达“这件事情误会很多”，可以进行夸张，说成“我想我们理解一致的部分，只有这一件事情。”
（3）自嘲法。勇于对自己的缺点开火，给对方一种轻松感，以此来找个台阶下。比如，用“世界上没有一个人是完美的，我就是最好的例子”作为开场白，让人会心一笑，对方也就不会计较了。
（4）歪曲法。以一种轻松的态度，对一个问题进行广泛的解释，将两个表面上毫不沾边的东西联系起来，造成一种不和谐的效果。比如说“公司这两天都可以生产气球了”，随即在对方反应后回答“因为生的气太多了”，用有意的歪曲营造和谐的气氛。
当然，做任何事情都有一个“度”的问题，幽默也是如此。必须考虑到具体的场合与对象，适度使用。同一个玩笑，你可以同甲开，却不能对乙也这样；或是在某场合可以说，而在其他场合却不行。有时幽默过了头，被对方理解为是一种取笑和讥讽，那就糟了。
勇于承认错误并赔礼道歉
合伙人之间的冲突是由多方面原因造成的，其中也有管理者自己的原因，要顺利地化解矛盾，就应该从自我批评开始，主动承认错误。但是出于自我保护，很少有人会承认自己做错了，而是想方设法地为自己的错误辩解。
实际上，一个优秀的领导者，通常会毫不掩饰地承认自己的错误，因为主动承认错误不但不会带来任何惩罚，而且还会让他收获更多的东西。承认错误会带来的好处如下所示。
◆不能坦诚承认错误的人，更容易被旁人讥笑怯懦和虚伪，“连自己的错误都不敢承认，有什么资格来要求别人！”而且会造成问题得不到真正解决，致使矛盾激化的后果。
◆勇于承认错误，可以消除罪恶感，获得别人的谅解，给人以谦恭而高尚的印象。
◆存在多方面矛盾时，先承认错误会引发对方的愧疚感，使得对方也愿意承认自己的错误，双方开诚布公地探讨，从而有利于解决实质性问题。
人无完人，没有人不会犯错，只要勇于承认错误，赔礼道歉，那么并不会对你造成负面的影响，甚至还会成为你前进的助力。那么，应该如何向合伙人承认错误呢？此时，就需要掌握道歉的学问，正确地使用道歉技巧。
（1）了解自己错在哪里。在道歉之前，思考一下自己到底哪里出了错，才使得事情变得不可收拾。清楚地认识到错误，并有针对性地道歉，效果会更好。
（2）确定角色定位。因为公司内部事务起了冲突，应该站在职位的角度，以合伙人的立场表达“我的行为给公司带来了损失”。而在私人事务上起了矛盾，就应该以个人对个人的方式道歉。
（3）直接承认错误。一句“对不起，是我做错了”能够立即解决问题，而不是找借口逃避。要明白，道歉不是要取得对方的宽恕，而是对事情负责任，承认自己的过失。
（4）书面道歉。如果觉得当面道歉说不出口，可以采用书面的道歉方式。但需注意，书面文字是一种更加正式的表达方式。在书面道歉时，应该表述得详尽诚恳，文字要认真严谨，这样才能够传递出诚意。
最后，在出现过失之后，不仅要向对方表达歉意，还要付诸实际行动，采取改正措施，这样的赔礼道歉，才是最真诚、最直接并且最有说服力的。