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昨天讲了“小米造车错过最佳时机点”之后，今天毫不意外收到了很多留言。 小米汽车，有多大机会能成功？
有认可的，也有说你怎么知道小米没机会了呢，我相信雷总。
我们搞财经的，又不是搞饭圈的，尊重偶像的最好方法，就是全面客观的了解他是怎么解决问题的，不是神话他。
我们分析产业变化的四个阶段，是寻找客观规律，了解最佳的入局时间，不是说除了成长期之外，其它阶段企业就没机会了。
只是进入的难度、面对的问题、自身积累要求不一样。
所以，更重要的是创业者在初创期、成长期、成熟期、衰退期这些不同阶段所要面对的“必经难题”。
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什么叫必经难题？
不管你是TOB还是TOC，是上天造飞机，还是下海拧螺丝，你都会遇到的难题。
在市场经济学里，可以简化为一句话：
“我的顾客是谁？我应该给他们提供什么？”
在初创期里，我见过不少创业者用生命写下的教训。
那些立志为市场创造出新的产品和价值，一头冲进主流大众市场里厮杀的创业者，通常很难生存下来。
为什么呢？一个简单的问题，你说大象容不容易踩死一只蚂蚁？
如果蚂蚁执意要挡在大象前进的路上，只会被轻松的碾过去，这不光是实力上的差距，大众市场很难接受一个籍籍无名企业生产出来的东西。
但如果蚂蚁依附在大象身下，瞄准着大象的空地，大象可能永远都踩不到你。
对于初创期的企业来说，新产品、新技术的目标对象是吸引少部分尝鲜者和早期使用者，依靠他们不断发展新的顾客。
而且，我们讲创新，不要把它动不动就定义成“颠覆一切的创新”。
实际上，创新并不一定需要企业进行特别复杂的技术变革，甚至都不需要给主流市场的客户提供更好的产品。
相反，它可能只是现有成熟技术的重新组合，它甚至可能与技术进步关系不大，只是涉及细分市场中被忽视的需求或者创新的需求实现模式。
因为只有在远离主流市场的新兴市场，客户才会重视这些新产品的价值。
举个例子， 美国第一家折扣零售店叫柯维特斯，诞生于20世纪50年代，那个时候美国的零售业比较发达，前有百货商场的高端零售，后有杂货店的传统零售，折扣零售怎么杀出来的？
他们做了两点：一是经营非常低端的零售产品，但这些产品都来自美国知名品牌，是被消费者熟悉信任，可以“自我销售”的产品。
二是他们依靠着知名品牌来保证产品的价值和质量，同时比百货商场低20%-40%的价格卖出去。
这么搞怎么赚钱？
想想拼多多一开始的逻辑，你会发现有点类似。
百货店里的品牌商东西好，但他们是压根不愿意牺牲利润率，而折扣零售店愿意牺牲自己的毛利，换来库存周转率的提升。
也就是 低毛利和高库存周转率 的盈利模式。
百货店毛利40%，一年只能周转4次，回报率160%；瞄准细分领域的折扣零售店，毛利20%，一年周转8次，回报率同样也是160%。
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当然，初创期抓住了细分市场的企业，还要有一个特点， 懂得灵活利用营销宣传和包装自己。
因为即便把尝鲜者和早期使用者加在一起，这部分群体也不过是全部市场的16%，不能代表真正的大众群体。
想要跨越16%替代率的鸿沟，还需要让自己的理念得到广泛宣传。
比如互联网刚刚进入中国的时候，我经常听到一句话， “互联网会改变人类生活的方方面面”，我当时对这句话非常相信。
不光是我见识过互联网的力量，也因为这句话是世界首富比尔盖茨说的。
在当时那个年代，世界首富都看重的东西必然有它的价值。
后面我才知道，这句话其实是马云自己说的，他把它改成比尔盖茨说的，然后到处宣传。
这一点在今天的AI大模型行业也表现的非常明显，借助于媒体宣传和名人背书，各类企业的大模型横空出世，AI的具体场景和应用还没成熟，AI概念的炒作已经先入市场了。
更早一点，像新能源汽车的开创者特斯拉也是如此，一方面是另辟蹊径先做了Roadster的电动跑车，吸引了一大批粉丝之后，才做了Model S、3；另一方面也是借助于马斯克本人的IP，推动特斯拉的销售。
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当市场替代率越过16%，进入快速成长期之后，之前的逻辑就变了。
以前重要的是赚眼球，现在面对是早期的大众消费者，就得考虑怎么在主流市场里赚钱，怎么把少部分人用的产品，变成大众喜欢并且能接受的主流产品。
这时候，不光是产品要兼顾到使用功能和情感价值，还要满足大众多样化的需求，扩充更多的产品组合，提升销售渠道和售后服务。
更关键的是企业的价值理论也要随之改变。
比如说你的使命愿景，就像小米手机，从一开始的“为发烧而生”，到“让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”，小米的产品也从手机，发展到各种品类齐全的生态链平台。
还比如说你的开放程度。
我们其实可以注意到一件事，特斯拉在用model系列抢占市场的时候，他们做了一件事，放弃了一部分专利，把电动车技术开源。
今天Open AI在推行ChatGPT的时候，同样也把3.0、3.5版本的技术开源了。
开源是什么？
就意味着把技术无偿的共享出去了，他们为什么这么做？
从表面上来看，开源可以让更多人参与进来，让更多人接受自己的产品。
但是，深层次的逻辑是什么？
在成长期，最大的对手并不是来自于同行的创新者，而是占据市场主流的传统企业，例如今天的新能源车风头正盛，但它的市场替代率还是在30%，剩下70%依旧是燃油车的市场。
开源是一个甜蜜的陷阱，它鼓励更多人跟随自己的脚步，拉拢对手成为自己的队友，共同推进替代率的快速提升，尽早确定市场格局。
同样也是在倒逼企业不断迭代产品，提供越来越好的体验。
不要忘记特斯拉核心的电控技术，到今天没有开源，OpenAI核心的GPT4.0也没有开源。
后来者愿意走自己的路，比他们自己创新要安全得多，因为凭借技术路线的储备和代差，就有可能永远跟在自己身后，自己永远是市场的领先者。
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来到成熟期，市场格局稳定，这时候企业要做的反而没有以前多了。
就像我们看很多主流市场的老牌企业，他们稳步提升的最大开支就是 营销 和 投资 了。
因为到这个时候，不是打天下，而是守江山了。
企业需要不断在大众市场中霸屏刷榜，彰显存在感，无时不刻地在消费者心中灌输“品牌=品类”的概念，通过各类媒体和渠道建立决策者、购买者、影响者、使用者、传播者五大人群的社会共识，让大家一想到品类，就会想到我，就会优先选择我。
另一条路径就是进行投资收购，这里分几种不同的投资。
保护性投资就是觉得你的存在对我有威胁，把你买下来做储备雪藏了。
扩张型投资就是觉得你和我互补，把你买下来，同时获得新的用户和市场。
还有一种就是创投，觉得你有潜力，给你资金和资源参股，但不控股，每年有固定分红就行了。
至于步入衰退期的企业，这个时候可能更应该考虑，怎么通过变革转型，再度出发，二次创业了。
但一般来说，寻找第二增长曲线的最佳时机是在主业蒸蒸日上的时候，这个时候第二业务不会占据过大的资源。
一旦来到衰退，缺少了增长，不管是心态和动力都会改变，再小的问题都会成为巨大的麻烦。
当然，每个阶段都有不同的解法，没有最正确的答案，只有最适合自己的选择。
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责任编辑 | 罗英凡
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