做成一个茶版星巴克，比想象中昂贵得多。
文 | 朱凯麟 张钦
编辑 | 龚*毅方** 黄俊杰
除夕夜递交完招股书，彭心和奈雪的团队很快收到港交所这样的回复：像奈雪的茶这样的茶饮品牌，在港交所没有对标企业。
没有对标意味着投资者没法根据一个同类公司的业绩估算它的价值，这不见得是好事。6 月 30 日，奈雪的茶上市首日破发，至收盘时股价跌超 13%、总市值约 293 亿港元。
为了向资本市场解释新茶饮是一个什么样的生意，彭心在今年 2 月的两周内密集进行了 160 场路演，和全球 500 多名投资者沟通。2020 年以前，奈雪只拿过天图资本的投资，疫情后才进行 B、C 轮融资。这次路演是奈雪团队头一次见那么多投资人。
“以前根本不需要这么干，” 彭心告诉《晚点 LatePost》。“疫情之后融的两笔钱都还没动，都在账上。”
彭心和丈夫赵林从 2014 年开始酝酿一家前所未有的高端茶饮连锁品牌，两年后他们在深圳开出首店。截至今年 5 月，奈雪的茶开业门店数量达 562 家，多位于一二线城市的购物中心，而不是曾经奶茶店常见的街边店。
星巴克今日的成功，彭心都想在茶饮重现：一个有调性的品牌，提供社交空间，吸引所有时尚的年轻人，创造一种饮品文化，在全球卖茶。“凡是过往，皆为序章。” 奈雪的茶在面向其消费者的公众号推送里写道，“今天，我们离成为世界的奈雪又更近一步。”
去年，奈雪的茶营收逾 30 亿元，净亏损约 2 亿元。但亏损大部分来自此前融资、股权激励等资本运作造成的短期影响。如果去掉这些因素，奈雪全年盈利 1664 万元，较前两年明显改善——以同样基准，它 2018、2019 分别亏损 5660 万元和 1170 万元。
数百家门店，平均一单超过 40 元消费，却没有带来巨额盈利。分析师因此形容奈雪是 “带病上市”。对此奈雪表示，前两年亏损原因主要是拓店。此次募资所得资金也将七成用于拓店、提高市场渗透率，另外三成用于投资供应链、加强数字化，以提升公司整体的运营效率。
高端茶饮的定位决定了门店选在购物中心，这个渠道能找到不少全国性的合作伙伴。但决定谁能更快占领全国市场的一个重要条件，是谁能设计出更适合购物中心一楼的茶饮门店。
2020 年 11 月，奈雪推出了 “奈雪的茶 PRO 店”，砍掉了现场烘焙区域，面积和员工数缩小近一半。而喜茶在 2018 年，就已在全国 12 个城市开了 80 多家主打外卖的喜茶 GO 店。
奈雪的茶招股书称，计划 2021、2022 年主要在一线城市和新一线城市开设约 300 、 350 间门店，其中七成将为 PRO 店。
资本正集中进入新式茶饮行业。随着奈雪的茶上市，喜茶、蜜雪冰城传出或迟或早的上市消息，让更多年轻人对奶茶，而不是咖啡成瘾，会更快发生。
尽管一二级市场慷慨地给了喜茶、奈雪的茶高估值、市值，中端和大众茶饮品牌亦各有经营优势。其中，中端茶饮指古茗、茶颜悦色为代表的 10- 20 元的新式茶饮品牌。大众茶饮市场价格带在 10 元以下。这两种模式的茶饮品牌主要是加盟店模式，毛利薄，和高端茶饮品牌不同，赚的是供应链的钱而非零售端的差价。
一份广发证券的研报称中端茶饮市场价格相对亲民，市场容量最大，特别是在向低线城市加速渗透时期内，中端新式茶饮品牌标准化高、门店轻、回收期快，消费者对其产品本身宽容度更高。一位关注消费的投资人告诉《晚点 LatePost》，平均定价 20 元以下的茶颜悦色，回本周期大约为喜茶或奈雪的茶的一半。
只有定位高端的直营茶饮品牌既需要自己扩张，还要投资供应链、提升店效，同时还要不断推出制作复杂的新饮品来满足味蕾不断疲倦的消费者。
过去 6 年，喜茶和奈雪先后向全国市场扩张，重置了年轻人对 “茶” 的印象。在彭心眼中，高端茶饮这个市场目前只有两家公司，奈雪和喜茶。“现在还没有到决战时刻，还非常早。”
关于上市后股价破发，奈雪方面表示自己更看重长远的发展。
彭心是一位出色的产品经理。她本人亲自把控奈雪的产品研发，是一位茶饮专家。接受采访时，她酷爱谈论茶汤和水果的搭配效果、茶叶的季节性以及口感，还经常要检查员工对茶底是否了解，产品 “摇对了没”。
《晚点 LatePost》在今年 3 月、5 月两次和彭心对话，聊了聊如何对标星巴克、茶叶、门店扩张、以及 2020 年以来的茶饮市场变化，以下内容由两次采访编辑而成。
“不是一个卖茶的咖啡厅”
《晚点》：奈雪刚开始做的时候，和别人有什么不一样？
彭心： 我筹备奈雪是在 2014 年，但 2015 年 11 月份才开第一家店，筹划了两年。我跟我先生去找购物中心商业负责人聊，我说我们想拿一个星巴克隔壁的位子，人家都笑了。说第一你不一定能挣钱，因为租金非常高，第二，奶茶店开在一个购物中心的门口，整个购物中心档次就掉了。现在我们开在朝阳大悦城的门口，挨着星巴克，以前是不可能的。
《晚点》：2014 年还没有定位高端的奶茶店吗？
彭心： 2014 年茶饮店最有名的也就是贡茶、CoCo。在我们之前，高端定位的真的没有，我们真的是这个赛道的开创者。
当时我们两个对品牌的设定就是要做一个——我们还没有用高端这个词——做一个像星巴克那样调性的、白领、时尚的人群愿意来消费的、高品质的品牌。
我先生是做商业的，他那一年花了非常多精力拿位子，跟深圳的那些业主，没有 PPT，完全凭嘴告诉他们要做的是一个什么样子的定位。正式开之前，一下子就谈下了七个位子，都挨着星巴克。
《晚点》：为什么要一口气开七家？
彭心： 第一个月先开了三家。当时觉得，如果只开一家店，很难形成印象，一下子都开出来，品牌的势能会更高。
一个品牌应该是非常朝阳、活力的。就像星巴克十几年前来中国的时候，我记得我老公跟我分享他第一次去星巴克。星巴克在西安开业，他冲进去买了一杯，放眼望去整个店都是美女，全是特别时尚的人。
我们如果想火起来，一定要吸引最有活力的这些年轻人，根据他们去找门店的位子、做产品研发和空间设计。但你又会发现我们空间的感觉跟咖啡厅是完全不同的，整个新茶饮的空间都是这种更加温暖、更加轻松的。
《晚点》：但不能变成一家卖茶的咖啡厅？
彭心： 对。我们当时找了大量的关键词，什么能够代表这里是喝茶的？我们头三家店，请了三个设计师，第一稿设计方案都非常像星巴克。那个时候星巴克就是时尚视觉的标杆，但是我跟设计师说，我们不是一个卖茶的咖啡厅，我们必须要找到茶的风格。
喝茶给你的感受也是轻松的，喝咖啡是我要开会了，我得来一剂 “提神剂”。后来我们找了非常多的参考图，在草地上大笑那种，给到设计师。
“我没有意愿降低成本，这其实就是我的门槛。”
《晚点》：你对茶饮消费一开始的理解是什么？
彭心： 茶饮是这样子的，当你没有品牌的时候是没有人进店消费的。所以我们创业初期会把所有产品做出来拿到广场上给人试喝。
茶饮不是一个饱腹的东西，它不是刚需。喝它的时候是附带了很多情绪需求，所以大家都是非常谨慎地去消费，只会买会给他带来美好体验的一些品牌。
我当时跟团队确定了一个原则：试喝都是免费的，客人喝完说非常好，就走了，这种不叫好产品；好产品是他喝完之后就问你，你们店在哪？他要去买。
《晚点》：第一款让广场上的人试喝完会问你店在哪里的产品是哪个？
彭心： 霸气橙子。我们用的是一个中国台湾台南非常特别的品种，叫柳丁。橙子是很普通的水果，你想把它做好喝没有那么容易，很容易就变成普通橙汁的味道。所以搭配的这支茶必须要有花香，做茶的时候要摇，因为冰块撞击了空气和茶之后，它的花香会被迸发出来。
霸气橙子到今天复购都是第一名，很多品牌都模仿我们，也做橙子，但其实很难做出这样子的味道。茶是最重要的。
《晚点》：别人不能挖一个配茶的员工吗？
彭心： 这个事情是我自己在负责。我觉得我是真的非常喜欢做一个产品经理。
《晚点》：你什么时候开始发现自己对茶非常敏感？
彭心： 做研发的时候发现的。
《晚点》：如果让你用一句话或一些词来总结自己偏好的口味，会是什么？
彭心： 我喜欢比较天然、新鲜的口感。奈雪的所有产品口感都比较新鲜、清爽。我们一杯的甜度大概是 5 个百分点左右，但可能传统奶茶店奶茶甜度都是超过 20 的。我们的标准其实就是我的嘴巴的标准。
《晚点》：奈雪的食材成本未来有可能降下来吗？
彭心： 我们的成本确实很高，招股书上有成本率，去年食材成本近 38%。
这个赛道的原料就是贵的。好的茶、好的水果，这两样都是中国人天天吃、天天喝的东西，好和坏大家很容易分辨。
我没有意愿降低成本，我就是要保持这种食材成本率，它其实就是我的门槛。
开始做奈雪之后我发现，跟原来学的市场营销最大的不同就是，根本不存在什么低成本诱客品和什么招牌品，我们所有卖得最好的东西都是成本高的。
“疫情之后，消费者发生了一些变化。”
《晚点》：成为全国性品牌意味着什么？
彭心： 意味着你必须要把所有的利润都投进去，去建设品牌、去建供应链，做一个城市的供应链和全国是完全不同的。只有三家店的时候利润真是爆了，我们第三家店是 2 个月收回投资。那个店投了 100 万，两个月挣了利润 100 万。
《晚点》：一直到疫情之前，奈雪融资都拿得不多。
彭心： 我们的计划性是很强的。明年要开多少城市，开哪些购物中心，大概供应链、IT 要花多少钱是能算出来的。
这跟买茶叶一样。你想要供货稳定，很重要的就是要在春天要把茶存好。如果完全靠供应商，他可能一下子拿不出那么一大笔钱，只能春天的时候买一点，夏天的时候再买一点，最后混在一起，出品会很不稳定。因为我们的资金相对充足，所以在春天的时候就会把所有需要的东西买好。难度是在于，你有没有在正确的时机，准备好把所有需要的东西。
《晚点》：规划会跟不上速度吗？比如你会觉得开店太慢了吗？
彭心： 说实话，我觉得不慢。对于奈雪原来的一茶一包（面包）的店型来讲，真的是不慢了。那个时候非常多的模仿者，但是真正今天能够跑出来的，做一茶一包能够像我们这样子规模的很少。一茶一包的门店要运营两个团队，管理稍微不慎，店就不挣钱，像我们能让成熟的门店有 25% 的净利润是非常难的。
当时还有一个投资人跟我说，他们都认为奈雪一定是不可能挣钱的。但是后来见了我们之后发现，投资人也不了解我们的数据。
《晚点》：奈雪培训一个员工要多久？
彭心： 咖啡在星巴克过去这 40 年里，已经把自动化、原料的标准化各方面做得非常好了，所以咖啡厅培养一个员工可能就是 3 天，但是我们培养一个员工要 2 个月，培养一个熟手要 3 到 6 个月。
《晚点》：奈雪和竞争对手争夺最激烈的人才是什么领域？
彭心： 我觉得不存在争夺人才。行业本身快速成长，人才都入不敷出，都是从别的行业吸收。门店从其他零售连锁行业找人，后台可能会从科技和互联网行业找。
《晚点》：奈雪的茶 PRO 是 2020 年底才开始做，这之前你经历了一番纠结？
彭心： 过去不是业主限制了我们，是我们的店型限制了我们。不管是瑞幸起来，还是喜茶 GO 起来的时候，很多人都劝我。赵林也说，开小店吧。我们给消费者一直以来的印象都是一个非常高端的印象，你会发现我们的空间客人是非常愿意坐下来社交的，来谈事的人，周末带着孩子来坐一坐的人，这是我们不希望丢的。另外一方面，产品的丰富性也是我们希望保留的，我们有更多家庭的消费者，也希望有很好吃的烘焙产品去补充。
但是在疫情之后，我们去看会员消费数据，消费者发生了一些变化。
第一，线上点单更多了，其中有三成是外卖，四成是到店来取或是愿意坐下来，对空间的需求减少了。第二，单个消费者的订单占比增加。2019 年我们的订单里大多是两三杯茶，加一些烘焙，但是疫情之后，单点一杯茶非常多。消费者的小场景变了，现在哪怕是我们自己一个人都要喝一杯。这对行业是好事，茶饮变得更刚需了。
这意味着我们的产品也要发生变化，必须满足一个人也能够顺手消费。你会看到我们上了这些蛋挞，奈雪的茶 PRO 做了非常多适合一个人吃的甜品和点心。
6 月 30 日，奈雪在深圳举办上市发布会，由于疫情管控，只有深圳本地的人员参加。图片由奈雪提供
《晚点》：奈雪的茶砍掉了烘焙的面积，那新店提升在哪里？
彭心： 奈雪的茶 PRO 店型出来之后，我们就可以去到更多的商场一楼，而不是带排烟的负一楼餐饮区。这对品牌来说可以更好的走近消费者身边。门店面积虽然更小，但更多是后厨和动线的优化，原来我们一个厨房都需要 100 平米，现在厨房加上水吧只有 30 平米。留给消费者的空间还是足够大。
另外我们的 IT 团队自研了一个新的门店系统。原来门店店长排班、订货全是自己干，现在都靠系统来做，这个系统已经开始在奈雪 PRO 店做测试了。它让我的人力得到非常大的提升。原来一家门店平均将近 30 个人，现在 PRO 店只要一半的人就可以干一样的营业额。
我们希望到今年年底，能做到考核订货的准确性和门店的准确性，不是考核运营部了，而是考核 IT 部。
《晚点》：这是何刚担任奈雪 CTO 以后做的吗？
彭心： 对，之前我们运营这边是准备好的，但是 IT 团队的能力匹配不上。
《晚点》：那之后店长负责什么？
彭心： 店长要负责人啊，让我门店的伙伴开开心心的，然后学习怎么去服务顾客，而不是都在学习制作产品。现在你进到我的门店，所有伙伴都忙于生产。要把大家从生产力解放出来去服务顾客。
“现在还没有到决战时刻，还非常早。”
《晚点》：今年的重点就是上市以及继续开店？
彭心： 第一就是开店，开店意味着你覆盖了更多的消费者。第二件事情是我们的供应链。所有原料标准都是我们在拉着茶科所、供销社、行业协会在做，包括我们自己的拼配工艺。茶叶的研究只能在新茶上的这个季度做，你有遗憾也只能等到来年再测试。比如你会发现同一个山头，4 月 15 号到 5 月 1 号之间采的茶，会比 4 月 1 号到 4 月 15 号采的茶会更好，这是每一年优化出来的。今年我们自己制茶的工厂就会投建了。
《晚点》：供应链要满足不断扩张的新店，对奈雪来说有多难？
彭心： 就是提前计划。比如我们今年上的霸气玉油柑，根本没有成熟供应链。但只要提前规划好，自然会有大把的人种啊。供应链就是你提前预见到你需要的东西，找到对的地方，然后你的团队能很好地控制它、稳定它。
《晚点》：需求预测是更困难的事么？
彭心： 能够集中解决的问题，都是相对容易的。我们每个星期都会上一款新品，你怎么让 17000 名伙伴同时学会做这个产品，并且能够非常稳定地服务客人和稳定出品，这个才是更难的。
有时候看到我们的会员投诉，说这个饮品不好喝，基本上都是员工做错了。
《晚点》：标准化的问题拆解开来，主要是员工培训？
彭心： 培训要做，监控也要做，让这个事情能够更简单地发生也要做。未来可能就不是这个伙伴需要去记了，是那个桶提醒他，“我该被倒掉了”。
《晚点》：在标准化这方面星巴克可以借鉴吗？
彭心： 星巴克前两年也上了水果茶，就卖得不好。对他们员工来说，水果茶操作更麻烦，成本更高，他一定没有办法解决在门店让伙伴剥葡萄，一定没有办法解决让门店的伙伴去做这种很复杂的动作。茶饮的复杂度比咖啡要高得多。
《晚点》：奈雪做到现在，你觉得整个团队和品牌发展经过几个什么阶段？
彭心： 第一阶段最重要的是做好产品和空间的体验，是产品创新。到第二阶段，变成你的运营体系、你的供应链、你的品牌和产品如何持续创新。到第三阶段是如何科技创新，我们现在才 570 多家店，就有 17000 人。培养一个新店的员工需要 3 到 6 个月的时间，这么重的体量是不行的。所以原来考核人的东西未来要考核系统。
《晚点》：最终解决的是什么？
彭心： 其实都是在解决最后面对顾客的时候整体的状态。你做的所有动作，最后都会影响品牌力。
《晚点》：奶茶是放纵文化，或者像你说的，喝茶是更轻松的。你觉得新茶饮靠什么让人成瘾，是因为茶还是因为糖？
彭心： 我认为喝东西其实是习惯，就像酒，烟一样。他抽烟的时候给自己的感觉，是某个品牌烟的味道，还是尼古丁？喝茶，是因为糖还是因为茶里的咖啡因？我认为还是这个品牌长期给他的这种感受。
《晚点》：假如，有一天你门店数量超过了星巴克，之后的目标是什么？
彭心： 先超过嘛。星巴克在中国五千家店，每年还有三到五百家店的新增。我们除了有社交空间，还有比咖啡更大众化的茶。我们追求的是成为大家的日常生活。
《晚点》：公司内部有什么打在墙上的标语吗？
彭心： 我们要成为一个全球性的茶饮连锁品牌，我们要做中国茶走向世界的创新者和推动者。
《晚点》：你觉得奈雪什么情况下会超过喜茶？绝对意义上的超过，从用户心智、收入上、估值上。
彭心： 我们从来不与任何人比，重要还是和消费者关系的亲密。如果看市场份额，现阶段是看谁跑得更快。现在还是行业的一个早期的阶段。你想我们两家都才只有几百家店。现在还没有到决战时刻，还非常早。