作者|杨立福
全文总计1522字，需阅读4分钟，以下为正文：
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在以往的工作经历中，既在制造部门搞过自家的5S，也在精益部门推动过别人家搞5S，有过得5S红旗的喜悦，也有推动受阻的失落。
不管是喜悦还是失落，都促使自己不断地思考和尝试。
个人一直比较习惯5S的说法，当然不同企业有不同模式，有的搞5S，有的搞6S，听说有的还搞7S。
个人感觉搞7S的，可能是有点跑偏了，干嘛非把别的事硬往5S这个筐里装？非得再凑两个“S”，反而是喧宾夺主、画蛇添足。
其实别说5S，就只是3S——整理、整顿、清扫——真能老老实实地做、持续不断地做，做到维持——改善——再维持——再改善的螺旋上升，也是相当不容易的。
关于整理、整顿、清扫的含义、目的、作用等就不赘述了。
02
今天要跟各位分享的是有关3S的“三图一书”，“三图”是整理、整顿、清扫的流程图，“一书”是3S标准书。
图一、整理流程图
关于整理，把无用的物品或者说非必需的物品，识别区分出来，然后清除出现场，这没毛病。
但个人觉得整理的过程还有必要识别一下有没有工作需要但现场缺少的物品，或者说虽然有但数量不够的，这样的物品反而需要补充进来。
所以图中有一个环节是判断是否缺少必要品，缺少的话需要补足。毕竟整理来、整理去，最终目的还是要方便干活儿的，不能简单为了扔掉东西、腾出空间而整理。
对于必要品，还要看看物品的状态好不好。
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比如说一把卡尺，虽然是必要的，但是已过了检定周期了，当前你不能再继续使用了，它在现阶段就成了无用的物品了，也该清除出去，拿去检定，换一把在检定周期内的来。
图二、整顿流程图
整顿的讲究比较多，什么“三定”也好，“五定”也罢、形迹管理、标识、目视化之类是少不了的。这里仅仅重点说一说操作工位的必要物品、物料怎么“定”。
具体到操作工位上的物料、器具、工具、文件等等，不能简单地“一定了之”，如果只简单地摆列整齐，那叫“整列”，不叫整顿。
图中这个“工位动作分析”的环节，就是对工作地整理之后留下来的东西，具体放在哪个位置，建议由作业者模拟一下整个作业过程，看看放在哪里更符合动作经性原则，能更好地与工位作业动作顺序匹配。
通过作业模拟之后再定，工人干起活儿来会更顺手，更方便，也更容易保持整顿的成果。
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图三、清扫流程图
清扫主要是两部分，一部分是清扫，一部分是点检。这里提出了一个“异常联络图”，因为既然是点检，就有可能正常，有可能异常。
异常的项目，也许工人自己能解决，也许自己不能解决，自己不能解决的时候就需要寻求援助，这个图就是让他知道，他有事该向推汇报，该找谁求助。
这个异常联络图，也方便管理人员到现场发现问题之后，能快速反馈协调。
05
“一书” 就是3S标准书
我们现在用的3S标准书是这样的。
下边是某办公室西区的3S标准书。
为啥弄这个3S标准书呢？
一是为“维持-改善-再维持-再改善”循环创造基础条件。没有标准，就不知道维持什么，维持成什么样。维持没有了方向，改善也就没有了基础。
二是方便5S检查工作的开展。凡是搞5S的企业，估计谁家也得有个检查的动作，有检查没激励，检查就没意思了。
就比如有仨人斗地主，不挂点彩，估计都没心情好好打了，所以一般企业检查之后多少是要带点激励的。
检查人员找亮点还好说，有亮点一般是奖励，被检查的肯定不拦着你，让你尽管找。
06
检查人员指出问题，被检查的有时就会质疑，你为什么说这儿有问题？怎么就有问题？是不是你说哪儿有问题哪儿就有问题啊？
这时候你就得摆事实，讲道理，但也不一定每次能说服别人，有的人可能心服了嘴上还是不服，因为5S检查吵起来的也不是没有。
怎么办呢？咱先定个标准，符合标准，就算你没问题；不符合标准的，那就是有问题。那标准定的不合理怎么办？还能怎么办，回头再完善标准呗。
标准不改，就先按标准来，标准完善了再按完善的标准来，这不就是维持、改善、再维持、再改善的循环吗？
以上就是今天分享的内容，欢迎各位指正。