HR商学院：基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理体系构构建
一、什么是KPI？
KPI(KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标)是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
“你不能度量它，就无法管理它。”KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。“要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩效特征的根本。KPI考核有助于企业战略的实现。
问号产品：资本投资效率、获得新客户
明星产品：利润率、市场份额
现金流产品：现金流、销售收入
二、怎么建立KPI考核体系
1、明确KPI的导向（理清以下问题）:我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？）我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？）什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？）
2、怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？扩张与控制、收益增长与潜力增长、突出重点与均衡发展、考核产出还是考核过程、定量考核与定性评价。
3、我们应当建立一种什么样的运营机制？管理体制与组织结构。
三、建立KPI体系的二条主线
1、按组织结构分解：“目标---手段”方法，主要是财务指标；从上到下，由高至低，纵向延伸工作分析：抓住本质
2、按主要流程分解：连带责任方法，主要是非财务指标（周边绩效），“下道工序就是顾客”
3、实现二者的有效结合：既有工作目标，又有工作责任。如人力资源部的KPI：公司人均利润（从战略目标分解），员工满意度（人力资源部的客户是员工）。
四、KPI的选择标准
1、指标的重要性
即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。
需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。
2、指标的可操作性
即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。
指标能有效进行量化与比较
3、指标的敏感性
即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。
4、指标的职位可控性
即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
五、关键绩效指标设计——从愿景澄清、战略目标开始
一个企业的远景描述：到2028年12月，公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。
主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相对稳定。合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。
形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一支具备创新意识和能力的员工团队。以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人心。
1、部门关键绩效指标设计——总流程
2、部门关键绩效指标设计——确定关键业务能力
愿景目标：内部运作效率、持续创新、市场目标、客户中心。
关键业务能力：内部运作（研发能力、生产能力、销售能力）发展提升（员工满意度、技术储备、人员储备）运营（经营成果、费用控制）客户目标（客户满意度）
绩效指标：经营成果（营业额、销售量），费用控制（费用、成本），研发能力（新产品/工艺开发、技术改进、技术支持）生产能力(进度控制、质量控制、物料供应、劳动生产率)销售能力（销售预测、营销推广、售前售后服务）
部门关键绩效指标设计——确定责任承担者
3、员工KPI的确定过程
运用价值创造树（Valuecreationtree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素。根据这些关键因素找出该职位的KPI。确定各个指标的权重和评分标准。与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性，直至确定。
4、该考核方案要实现的三个目标
符合战略牵引要求。简单、实用、操作性强。可扩充性，能够随着企业发展而逐步增加功能，完善系统。
5、三个假设
工作业绩反映和代表个体的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。
主管必须具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。
各级和各层次员工的工作行为和工作业绩符合正态分布。
6、考核的组织管理系统
业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员会。
考核对象是企业中、基层员工。
公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。
主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩指标就是主管的业绩指标。