前言

回顾2019年国内的IPTV发展轨迹，意料之中，但却又出乎意料。

工信部逐月通报，不断上升的IPTV用户数，在2019年11月出现了停滞。如果年初从1.55亿到2.67亿的跃升是政治的需要，那么岁末在2.94亿的徘徊甚至12月份的微降，则是市场的反馈，规模增长的天花板已经到了。

IPTV无疑已经到了一个分水岭！是重蹈有线规模与价值双降的覆辙，还是历经阵痛与重塑的质变，打造出价值运营的新天地？完成从规模红利到运营红利的转型。

2020年的IPTV，可以说是产业格局的新开始，政策和市场到了一个新的均衡点，原本因为政策而紧耦合的产业链，因为市场利益的导引将进入一个松耦合、多元合作的竞争新态势。（具体参见《变局与抉择—2020年IPTV政策与市场前瞻》）。

产业各方多元结合，面对同一个运营群体，最后比拼的就是业务的打磨和运营的内功。而最后也势必会形成强者愈强的马太效应。因此，2020年对IPTV产业来说，规模的触顶是不得不面临的困境，但同时也是不得不迫使价值转型的机会和动力。阵痛难免，能否重塑？

另外，对于运营商而言，无论在2020年是继续坚持IPTV还是尝试OTT，在业务和运营上所要经历的过程其实都是一样的，如果不能及时调整思路，即使换新平台，最后结果也未必如意。

目录

业务篇：立足2C的精、新、融策略

从少到多，从单一到丰富，这是这十多年IPTV成长在业务上的成绩，同时也提升了电视大屏业务多元化的用户需求，形成了吸引用户回归电视的基础。但是在价值打造上仅靠这些远远不够，必须要进一步提升，依托新技术、吸纳新思维，从实质还是2B的2B2C模式变成真正以2C为核心的2B2C模式，完成从多到精，从丰富到互动，从垂直到融合的业态进化，完善精品化战略，实施品牌形象战略，打造爆品型产品，真正从用户角度出发，实现从看电视到用电视的内容、体验双升级。

一、IPTV的精品化战略和品牌构建

现在IPTV的业务多而同质已是常态，据流媒体网调研，在某省运营商的电视平台上，居然有高达373个增值业务付费包，而业务发展过度，势必会导致SP收入过度依赖运营商的首屏推荐，形成有悖于市场规律的马太效应；势必会导致用户在同质化内容选择上的体验弱化，甚至出现劣币驱逐良币的现象。

因此IPTV在业务管理的角度上必须要进入一个宽进严出、去粗取精、存优去劣的新阶段。引入以技术、数据为评判标准的筛选机制，打通各省业务数据进行横向比对，而不是仅仅依托人力评审。对于新业务，要建立试点和新评估体系，在收入基础之上考虑流量价值，进行综合考量。

在用户侧除了进行用户的价值分层外，还需要进行用户分群，根据结果进行业务的匹配推荐和业务分类。IPTV业务中一类是基于用户规模的基础型业务，如影视、游戏等，还有一类是基于用户群体的针对性业务，如健康、少儿等。依托数据分类，根据标签推荐，实现价值最大化，这是未来业务精品化战略的目的所在。

大屏业务的马太效应是良性成长的表现，但必须是符合市场商业规律的，而非人为堆砌而成。而这一前提必然是针对用户群体的业务精品化战略构建的实施。

而在精品化业务的构建过程中，打造爆品，持续营销的不断积累，最后也就沉淀出了业务品牌影响力的价值，使之成为针对用户可持续发展的核心价值。

从IPTV业务的精品化战略和品牌影响力的实施上来看：

头部精品的引入和塑造精品头部的并行

所谓头部，在于平台、内容对用户的吸引，在于营销传播后的用户期许，在于用户社交的心理需求，诸多因素构成了用户的汇聚。因此，头部内容对于业务平台的品牌赋能价值极大，在可能的情况下，引进越多，对于平台和用户的黏着力越大。目前，头部影视基本各平台同步，而头部电视剧、综艺则更多在爱优腾手中，基于竞争角度，IPTV平台同步有一定的阻力，有赖于市场合作谈判的取舍。

但在现有IPTV发展中，运营商和新媒体过于放大了头部内容的价值，兼之运营不自信，往往会对头部内容的有无过度看重，导致在合作中失去业务价值判断和运营主导性，而单一汇聚所带来的短期高流量，如果没有带来收入价值和平台品牌的提升，那就未必是良性运转，反而会将自己的核心价值边缘化，变相成为爱优腾的渠道，因此在这几年，流媒体网一直都在呼吁运营商要强化自有影视内容与OTT的对标宣传，做好营销传播；要做好拿不到BAT头部内容下的影视业务运营策略预案。头部内容只是带动业务更好发展的助推器，但如果在发展过程中，不能借此建立自己的品牌和优势，那么依靠拐棍难免受制于人。

当下的IPTV用户已接近3亿，电信、移动两大平台各有1.3亿左右，存在着极大的社会影响力和传播力。对于运营商来说，完全可以尝试集约各省的传播力量，挖掘已有内容资源，实施精品头部的打造计划，建立自己的内容优势和品牌价值，当年的《士兵突击》、《潜伏》就完全是通过互联网平台被重塑为头部剧的。因此对于内容的二次传播和商业价值的挖掘还有很大的潜力值得开拓。

依托运营商的多元传播渠道，多平台的反向导流，多形式的宣传手段，锚定某一内容或业务品牌，进行全区域的集约宣传、爆款营销、主动营销。（这次疫情，各地运营商、新媒体自有媒体传播渠道的广泛传播就是一次较为典型的案例——虽然还处于各自为战，未曾统一协同。）充分挖掘运营商IPTV用户规模效应的市场价值，这既是运营商价值运营的探索，也是运营商建立自身核心资源，构建业务品牌，摆脱外部依赖、反客为主的运营尝试。（PS:运营商有IPTV的用户规模基础和全国统一协调性，但运营商的机制、思维、流程以及执行、传播能力能否匹配还有待观察。）

大而全与小而美背后的流量与留量并重

在IPTV的发展初期，增值业务更多是长尾价值，依托于用户规模的转化率。因此更多的是用户基础大、付费意愿强的影视、游戏、音乐、少儿等流量型业务，依托用户的大流量实现价值回归。

在IPTV的成长过程中，此类流量型业务相对门槛低、收益可预测、导流便利，因此成为很多SP、CP的业务首选。导致在现有IPTV平台上，良莠不齐，同质泛滥，用户无所适从，被首屏导流牵着走，导致体验、口碑的极大不确定性。

因此，对于大而全的业务一定要在优胜劣汰基础上构建精品化和品牌化战略，就如影视业务，打造融合包是去除和淘汰同质化的第一步，接下来就需要以融合包为基础，构建用户已认知或新构建具有传播和影响力的品牌精品包，强化用户的归属感和吸引力。

随着IPTV规模的扩张，也为小而美的业务提供了成长的土壤。所谓小而美业务的前提是目标群体规模相对较小，但用户标签较鲜明，对于业务的忠诚度也较高，较为典型的是如戏曲、电竞、养老等业务。

小而美业务的用户价值在于留量，基于业务和用户的匹配度较高，无论是业务本身的复购率还是业务的价值导流所带来的ARPU值都会相对较高。因此对于小而美的业务的发展，关键在于用户的触达和认可。

在触达用户方面，最便捷的是基于用户标签所进行的业务精准推荐，如下图北京移动的用户标签化模式；如果目前难以做到，那就采取在业务触达最大化的基础上的用户自然留量，辅以品宣到达的模式，让更多用户获悉并留驻。

图：北京移动“魔百和”业务

至于用户认可，则是运营层面的手段了，内容的贴切度，价格的认可度，活动的吸引度等等，取决于业务商的运营能力。

小而美业务的业务价值在于品牌，而品牌价值和收益成正比。对于小而美业务而言，大屏线上是依托运营商资源，构建品牌影响力的最佳途径，而线下则是打磨商业变现手段的最佳场景。因此对于小而美的业务厂家而言，必须要具备灵活的业务定位和运营策略。

在未来的IPTV业务平台上，更具想象力的小而美业务会更多呈现。或许乍一看觉得偏安一隅，但扎实运营，终会有所收获。毕竟IPTV所面对的上亿用户，他们的需求也会更加的广泛，关键是业务定位和对用户需求的充分探求。

大而全、小而美、流量、留量，不同业务形态，将组成不同的生态体系，最终完善成为满足电视大屏的用户多元需求。而对于运营商或新媒体而言，在大而全的业务上可以形成统一规划，统一指导；但在小而美的业务上，或许要换一个思路，抓大放小，统筹风险的前提下激励运营者的智慧，实现共赢。

从精品业务到爆品产品的体系完善

在IPTV业务中，一直都有“杀手锏”业务的说法。所谓杀手锏即指可决定业务成败的关键要素。

但IPTV十余年的发展经历说明，电视大屏没有现成的杀手锏业务。也不可能凭一个产品或业务致胜，而业务能获得用户认可的关键只是对用户的需求把握，业务的认知积累，数据的有的放矢，运营能力的高低。

而这些是构成IPTV业务精品化的必备条件。用精品去满足用户，吸引用户，黏着用户。

如果在这些业务的基础上再加上，流量、话题、营销三大要素的运营，那么就有可能在精品化业务中提炼出爆品产品，快速让用户认知并有更大机会获得认可，并构成打造头部内容的基础。

个人认为精品化业务和爆品化产品之间有较大的区别。精品化打造的是可持续优化的长期业务，而爆品化则是收益（收入或影响力）最大化的短期产品。但爆品可以给精品业务的精品化背书。举个典型的例子：*今条头日**春节推出的《囧妈》便是典型的爆品产品，自带话题、自带流量、带动了社会营销力量的参与，并借势提升了所力推的“鲜时光”视频业务的精品化定位。

电视大屏需要爆品产品来提升影响力，吸引关注度，相比爱优腾的全国化互联网营销，IPTV的区域化运营机制似乎很难满足流量、话题、营销三大爆品要素。但近期《囧妈》和抗疫情所体现出来的现象，或许能给现在的IPTV爆品战略以一定的启示，合纵连横，以点带面，协同联播。

要打造精品化业务，必须要加强对于爆品化产品的考量。爆品是精品的加持，也是精品业务能予以证明自己价值所在的力据。运营商在引入新业务的时候，除了评估业务本身的市场价值外，还需要关注该业务是否拥有或策划爆品的资源和能力，未来一定要把合作伙伴的营销能力作为业务评估的重要指标。如爱优腾的爆品资源就是头部内容以及全国性的营销传播能力。

电视大屏业务的精品化战略是IPTV甚至OTT进入当前阶段必须要注重的可持续发展关键，而爆品产品的打造则是强化IPTV平台影响力，形成价值单点突破的有力手段。由于之前的产品化战略阶段导致的业务过多过杂过于同质的现象的切割，构建精品战略势必会带来阵痛，但长痛不如短痛。而爆品打造则是IPTV一直所欠缺的一环，是平台的焦点所在，急需补全。

业务从因爆品而来到因品牌而留

IPTV十多年的发展，打造了一个具有影响力的平台，但在品牌的构建上一直是混乱的。

运营商的IPTV品牌经历了“iTV”“天翼高清”“悦me”“魔百和”“沃家电视”等等一系列看似琳琅满目的历程，但总感觉缺少从市场、用户、传播角度与业务定位间的深入剖析。

而在业务发展上，平台和SP更是一直都是突出业务为主，缺少品牌意识。最后为CP的业务品牌做了嫁衣，甚至出现了合作期限一到，CP续签以提高价格为前提，谈崩后导致SP业务不得不重起炉灶，现有用户流失殆尽的最坏局面。

因此无论是平台还是SP，在业务发展中必须要注重品牌建设。品牌影响力是提升用户留存率，提高复购率的关键。

依托优质CP的爆品内容，自带话题、自带流量，多元营销，从而提升用户的吸引力，建立起与用户最初的信任感。

依托持续运营，通过品牌栏目内更多的优质内容、更好的用户体验、更贴切的用户服务，提升用户的满足感和使用习惯，构建用户与品牌之间的好感甚至是依赖感。（爱优腾就是典型的例子，当不知道看什么影视时，首先就是去爱优腾）

最后，通过各种运营手段、营销传播、活动返利等，提高用户的使用率和品牌的美誉度，从而提升用户对于品牌的认同度和忠诚度，从最开始的因爆品而来转化为因品牌而留。这样，即使未来品牌包内内容调整，用户的流失风险也会极大降低。

在品牌建设中，一定要摆脱对于运营商渠道传播的过度依赖。要自带话题，自带传播，自带流量，加大和用户的互动，鼓励用户作为品牌传播者，从而构建病毒式裂变的可能。而这个过程也是提升转化率和复购率的过程。

对于电视大屏的业务商来说，流水的内容，铁打的品牌，最后所构建的品牌是企业借助平台所打造的未来可持续发展的核心资产，因此，品牌建设刻不容缓。

最后，以《囧妈》事件举个例子。

今年春节，*今条头日**以6.3亿购买《囧妈》大片，免费提供给电视、手机端*放播**，引发了全国性的大讨论，成为一个自带巨大流量的爆点营销事件。满足了话题、营销、流量三大爆品要素。

《囧妈》在大屏电视端的需求，将头条的“鲜时光”视频平台推上了前台。其中江苏移动通过和嘉攸合作“鲜时光”电视端，仅在除夕当日，便为江苏移动贡献了60万DAU，单片*放播**超过100万次，当日江苏移动平台用户活跃性跃居移动集团第一。这无疑为“鲜时光”在各地的上线，成为一个精品化平台提供了优质背书。

依托头条系的流量变现优势，“鲜时光”的玩法和爱优腾的纯付费应该会有所不同，彼此形成差异化竞争。如果接下来头条的玩法更符合用户的消费需求和心理需求，那么“鲜时光”或西瓜视频借此后来居上也未可知。

但对于用户来说，《囧妈》这一爆品构成了他们从爱优腾到“鲜时光”或西瓜视频的品牌关注甚至观看转移，接下来就看这两个平台能否借势完成在用户心目中的精品化形象和品牌化影响力了。

小 结

在关于电视大屏精品化战略打造过程中，同时要注重和强化业务品牌的构建。品牌影响力是流量的基础，业务是不断的进化的，而唯独品牌是持久不变的，用户最后记忆中，短期内是对于业务精品化的感知的使用，而长期则是对于业务品牌的信任和依赖。

在这其中，大而全、小而美之间并不矛盾，而是体现了对于用户需求的分层挖掘，在大平台上实现用户价值的最优化配置。但在运营的手段上两者会有较强的差异，运营者必须要配备不同的支撑力度。

最后，在过去的大屏业务的发展上，我们过度依赖了头部内容的引入，导致在整体运营思路上的变形，在新的阶段，我们必须要发挥平台的传播能力，运营能力，将自主塑造精品头部内容，打造品牌化业务作为企业的核心竞争力，第一要务来予以执行、落实。

二、IPTV“新”业务的重塑思考

吐故纳新，是产业不断前行的动力。

IPTV十五年，也到了一个该“创新”的新阶段了，无论是源于内部的动力还是外部的压力，否则就是不进则退，被新兴大屏业务所替代。

对于IPTV而言，“创新”的瓶颈不是业务本身，而是在于对于已有手段与现有业务的结合应用，对于现有用户与现有市场的场景重构，对于整个大屏市场架构演变的思维重塑。因此，当下的创新不是从0到1的过程，而是把已有的1进行充分的应用，在于从上到下的思维和执行瓶颈的*局破**。

对于IPTV的“新”业务的重塑，我们可以从思维、技术、产品、方向、形态等几个方向进行剖析。

思维革新

IPTV是否就是目前的IPTV形态，一成不变？IPTV的迭代演进在哪里？IPTV和OTT的边界究竟在哪里，该如何取长补短？

在规模阶段，IPTV的收入水涨船高，也难免使得更多的关注焦点放在了用户数和基础收入，在IPTV本身的技术、产品、业务迭代创新上并没有形成更多质的突破。

但任何产业要形成质变，必须要有敢于探索，勇于纳新的精神，在政策和市场中趟出一条新路，当年的IPTV是这样迎来了新局面，但现在的IPTV似乎被束缚了手脚，虽然都有危机意识，却缺少了一股劲，各方好多力气用在在内部博弈而非面向市场。

目前的IPTV说是2B2C，但其实2B更多些，众多SP很难接触到最终用户，而运营商也缺乏深挖用户需求的动力，同时业务审批上线流程繁琐，很多热点营销也很难得到及时跟进，导致业务平稳有余，成长不足，在面临激烈竞争的今天便显得有些应对乏力了。

因此对于运营商来说，首先要提升的就是自身的思维革新，从技术思维、业务思维主导尽快切换到以用户思维为核心的思路上。虽然IPTV还会是2B2C的模式，但是要更多从2C角度来指导业务的迭代、运营。甚至要围绕用户运营来重构流程，塑造场景，提升效率。

IPTV到了现在这个阶段，应该是一个迭代重塑的节点，如何让新技术、新产品更好的产生新价值，其前提一定是思维的革新。否则很快就会被新模式所淘汰，就如这次*今条头日**《囧妈》的整体亮相，不知有多少人会感觉到颠覆的存在。

场景革新

电视大屏的刚需在于满足用户日益增长的泛娱乐视听服务，但随着用户日益增多以及业务本身的成长，产业也必然面临着价值升级的压力，对于运营者来说，不妨尝试下“跳出IPTV看IPTV”的角度，结合用户的新需求，开发业务的新场景，引导大屏朝着向满足人民群众美好生活的智慧服务平台方向发展，为大众提供包括视听娱乐在内的更多信息消费新服务，推动产业的社会价值和市场价值并重提升。

而在这其中，对于技术、产品的务实结合应用是新场景开发的关键。我们正处于一个技术、产品过载的阶段，但我们依旧在过度求“新”。对于产品、技术我们一定要有清醒的认知，他们不应仅是营销噱头，更是要让用户感知到他的存在，最终实现完成价值变现的终极途径。而价值变现的过程，需要在思维创新的前提下进行新场景构建，需要打破固有的模式，不破不立。

如短视频，作为一个成熟的业务，却始终未曾在电视大屏上找到合适的商业切入点，但如果换个角度，从流量、用户活性、时长角度去评估，那么这个业务的价值场景在于拉新促活，并快速积累用户的喜好标签，与接下来的长视频，旅游，电商等诸多业务的精准推荐、付费构成了完整的以“短”带长的商业新场景。如风行的橙子短视频的数据，用户观看时长达到了近91.2分钟，这个数据背后是广告和流量的注意力价值。

如社区业务，原本的着眼点更多在于以社区为单位的泛娱乐或简单的监控设施的服务，但这次的疫情，把大家从公众场合“赶至”社区，社区成为集中的信息汇聚触点，商业价值必然水涨船高，而对电视大屏来说，业务在用户中的认知感也会逐步培育，因势利导下，电视不仅仅是看电视，所以在IPTV的本地化业务的属性基础上，进一步拓展以社区为单位的服务体系，构建社群化服务生态，实现社区新场景的生态化布局。打造线上线下一体化服务生态——线上为线下导流，线下为线上引流。通过“业务+服务+线下活动”形式，以社区为服务聚焦点，形成人流、服务之间的有效转化，把社区变成IPTV诸多服务的桥头堡、体验点、传播阵地，完成大屏从泛娱乐到智慧服务平台的转型。

如健康业务，从原本简单的信息资讯、视频点播的模式到更具互动功能、更多场景的视频导诊、良医寻诊，线下社区就诊、领药、养老服务，甚至未来的保险配套等组成流量+收入的商业新场景。将单一线上健康与社区医疗、数据结合，构成全方位的服务新场景，相信这次的疫情或许会为久滞不前的养老健康产业带来因势利导的机会。

此外还有如投屏产品、大数据技术等等，目前还更多停留在产品、技术的简单使用，缺少和业务场景的充分结合，其新生产力变现还有待充分挖掘。

因此关注IPTV未来发展，必须要从原本就业务做业务的单一业务思维延展到依托业务构建场景化及依托场景匹配业务的新塑造，无论是大小屏还是线上线下，还是业务的横向打通，以用户群体为标的，加大业务中社交、互动的元素，激活用户，让用户融入其中，从而引发其更多兴趣触点，形成业务的增长。

用户在哪个场景汇聚，你的商业机会点就在哪里！

市场求新

占领市场，解构市场，剖析用户，形成市场和用户之间的需求匹配。这是在新阶段，以IPTV为代表的电视大屏的着眼点。

IPTV和OTT的区别在于，作为本地区域化业务，在运营、营销、传播的集约优势会弱化，但是本地化的服务的价值会放大，尤其是当与用户形成了更为贴合的服务后。因此如何在既有市场上做好求新，挖潜，这应该是接下来的重点，即要学习互联网，更要着眼实际。

在过去的IPTV发展中，我们更多是把着眼点放在了城市用户的泛娱乐需求上，对标对象是全国性运营、自带营销和内容热点的爱优腾和OTT。而区域化的市场格局则造成了以分省之力（IPTV）和全域流量（爱优腾）的不对称比拼。因此，IPTV需再度审视自身的市场现状，挖掘用户泛娱乐之外的更多需求，在红海中寻找蓝海机遇。

市场求新，不一定是开辟外部新市场，而是在已有市场中寻找新机会。

市场下沉，用户分层，消费分级，线下导流，这几年在互联网上的新打法，硬是在BAT的版图上打拼出了拼多多、美团、快手等新巨头。而这在IPTV上也足以借鉴，并予以创新。

庞大的三四线用户的需求是否真正满足？用户消费分级是否真正到位？线下布局除了影响力覆盖外，商业价值在哪里？除了泛娱乐市场，IPTV的平台价值，传播价值，流量价值有没有被充分运用起来？这是每个运营人需要思考的。当然，这个过程中，势必会有阵痛，有收入和预期不符的风险，有有流量没收入的尴尬，有不知如何下沉营销的困惑。

市场就在哪里，但必须求新，求变，为其增加更多的赋能机会。

如社区业务所带来的小区生态圈下沉的机会，如何结合地域优势，在现有的简单社区信息基础服务上融合更多的业务形态，从而形成以社区为单位的业务汇聚平台，构建线下传播网，线上智慧服务平台，两者互为反哺。

如县级融媒体，能否不仅仅是一个简单的县级咨讯发布平台，而可以打造成为县在省平台上的对外窗口，融入当地特产、旅游、活动等资源，结合营销、促销，将电商、广告等商业元素融入其中，包括能否和社区形成联结，都是值得探索的赋能空间。

如宠物、戏曲、广场舞等小众业务，市场看似不大，但是用户群相对精准，如何做好从线上到线下资源的优化配置和完善商业模式的调整是业务价值增长的重点。线上是借助平台构建品牌的最佳机会，是影响、覆盖、提炼用户的最好渠道，而线下是强化联系，凝聚人气，实现价值转化，变流量为收入的最佳路径。

从单点业务切入到多元业务叠加，围绕需求用户为核心，形成横向价值的打通，在满足社群用户的多元需求基础上实现价值转化。市场还是那个市场，但是玩法不一样，无论是下沉，还是分层，最终都是在剖析用户、迎合用户、满足用户的多元服务需求基础上去实现价值转化，从而寻找出市场的消费新增量。

小 结

求新求变，无论是思维还是场景还是市场，其实都可以说是老调再弹了，但究其原因，还是在于大屏业务受到的束缚依旧存在，机制上的，技术上的，利益上的纠葛总是羁绊着求新求变的步伐，仅靠内在驱动难以形成真正突破。

2019年IPTV产业变化已对原有的产业链形成了分化（详见《变局与抉择-- 2019—20 IPTV政策与市场前瞻》），而来自于外部的变化压力，或许会对现有的业务和运营现状形成真正的倒逼，而破而后立，去陈出新和务实创新的理念将是应对这一变化的根基。

这十多年，IPTV产业虽然也处于不断的与时俱进中，但还是显得略微安逸，随着近年产业格局的新变化出现，迫切需要加速对现有产业的发展路径、业务策略进行“新”规划、“新”准备，以真正适应IPTV产业从规模量变进入到价值质变新阶段的转进。

待续。