最近一段时间公司内控、内部管理的话题似乎很热。

每年年中大家都会复盘自己的管理动作。

有的在总结、纠偏，有的在调整、规划管理战略。

年中会进行得如火如荼......

但是大家也有像一些困扰：年中会太耽误时间，打乱了我们的工作节奏，每个人的想法都不一样，又要做PPT、又要找数据、又要写总结，还要发言、开会，可能还要述职......能不能不做了？

我说：可以不做啊，但是问题如果发现不了，不能及时纠偏，那你们下半年估计会更惨。

就像孩子学习一样，有些事情尽管很难，但必须要做，成功不能复制，每个团队，都是原创。

我们做管理首先要有组织战略

我们在做一件什么事？这件事能帮助大家解决什么问题？这件事非要我们做吗？我们有什么样的优势？就像你开一家面馆，如果你自己是厨师，有多年制作面食的经验，有自己的店面，并且了解周围人群饮食习惯，周围面馆味道特征和不足之处，那这些就是你的优势。取长补短，可能胜算就大一些。很多企业在这一步其实就已经错了。用户的需求没有搞明白，行业的痛点并不明确，竞品的不足模糊不清，仓促上马，惨败收场。

我们要做的就是把战略翻译成目标，再把目标落实到管理。白话讲就是：我需要雇几个人？这些人都负责干什么？会不会干？能不能干？干得好还是干的不好？怎么评价？这个目标，他应该是全体员工共同的心愿，而不是管理者们的自嗨。

还拿面馆举例，我们要让这个面馆，在这个地区做到第一名（人尽皆知，员工待遇最高）

这其实就是我们现在所讲的OKR里的O

那么KR，就是关键结果，关键结果要对应数字。

比如说营业额从每天100碗，提升到200碗，增长100%。

上级的结果是下级的目标，下级的目标就是：从每天100碗，提升到200碗。

然后，根据他自己所在的岗位，再去设定他自己的关键结果。比如：增加外送范围、增加老带新优惠、改善用料口味，加大市场宣传等。

把大目标，分解成为小目标，这个过程，就叫目标管理。

只有这样，组织的规划才能落实，员工才能向着目标工作。

员工个人的成长也是如此，也要学会分解，把写在朋友圈里的新年愿望变成现实。公司的成长离不开每个微小单元的成长。作为管理者，我们也希望员工们在做年终总结的时候，看见自己的成长和变化。

我们继续以面馆为例，假如把你定为面馆的外拓，现在你有了一个目标：帮助面馆营业额从每天100碗，提升到200碗，增长100%。那你该怎么定自己的目标呢？

作为外拓，你梳理了面馆的新、老客人，得出一个结论，除了老客户的复购（40%），要完成这个目标，至少要每天新到店50个客人。另外，还得保证质量不能有投诉（0投诉）。

这样就是一个完整的OKR了。

其次、就是推进。

有步骤地完成工作，而不是一下子完成所有的工作。

根据不同的业务单元、不同的进展、不同的变化，创造可实施的条件。

这个可实施的条件，就是我们的弹性，需要根据月度、年度计划不断地调整。

1、全年计划

我们做全年计划，有时候其实做的不对，不是在去年的基础上增加1.1或1.2倍，而应该是深入地思考一下。怎么思考？

其实很简单，就是你的基础是什么？什么是不能改变的？改变了很可能就陷入困境的那件事。

拿面馆来说，比如发展50名新客人，根据人群的增多，周围小区入住率的增高，可以自然发展40名，这就是基础。一定要想办法稳固住、保持住。

剩下那10名新客人需要创造性地想一些办法，发传单、买赠、活动等等；归根到底一定得是在完成基础量的条件下，才可以去头脑风暴、去创造，要不然会出现空中楼阁的局面。

2，每月计划

每月的计划不应该是每个月的1号才制定，1号应该是实施了。应该是提前三天或者五天制定下个月计划。我们的工作总是滞后的，计划也需要调整，也需要时间，1号才制定，调整完就是5号了。

另外，月度计划是年计划的最小单元，一定要及时调整方向、复盘业务、叫停错误，不要觉得后面时间还长就松懈。就像上学时的暑假作业一样，前面光玩了，最后一个星期压力将会非常大。要做到既不胡囫囵吞枣，也不消极怠工。

再说薪酬

前面讲的，是如何做计划和规划。是公司想要的东西

那员工想要什么呢？对了，就是薪酬。

有人说，工资高就是好的薪酬体系，其实，我觉得分配合理才是硬道理。

我们的薪酬组成无外乎：固定薪酬、绩效薪酬、福利薪酬、激励薪酬这四大类。

那么，这四种薪酬怎么发呢？

根据不同的岗位职责发，现在每一家公司基本都分为：前台、中台、后台。

拿面馆举例：前台就是销售、服务员，中台就是面点师、拉面师，后台就是财务、后勤等。

前台，应该是什么样的比例？

一、4、6原则，员工创造价值的40%，我们通过薪酬发给员工60%。

二、3、5、2原则，30%的员工，收入要高于行业平均水平，50%的员工收入跟行业平均水平一样，20%的员工收入低于行业平均水平。

工资怎么发？

一、固定薪酬 ，对于前台，一般不超过整体月收入的40%，因为太高，大家就会偷懒，定的太低，就招不到人。对于中台、后台，一般不超过整体月收的70%。

二、绩效薪酬 ，也就是所谓的提成、佣金等，绩效薪酬要遵循两个原则，上不封顶（越多越好）、差值陡增（业绩越高、提点越高）。

三、福利薪酬 ，福利薪酬不会提高员工的满意度，只会让员工没有不满意。关键原则，不要小恩小惠，要超出预期。

四、激励薪酬 ，也就是所谓的奖金、奖励等。重赏之下必有勇夫，一般建议奖金是平均月收入的1.5倍到2倍，因为只有发大奖，大家才有可能突破极限，才能树立标杆和榜样。

总的来说看各岗位的分工，前台冲锋陷阵、攻城略地，他们就对赚更多的钱感兴趣；而中后台则需要更多的安全感，来保障对前台的支持。

薪酬不只是单纯地核算、发放工资，而是要反应这个员工在市场上、在公司里、行业里的价值和定位的。

最后，考核体系

《不拘一格》中曾提到：考核不建议做打分，打分是非常糟糕的一件事。这个事打5分，那个事打7分，其实根本界定不清楚。而且人跟人打分的体系也是不同的，干吗打分呢？考核并不是单纯地奖优罚劣，而是要知道一个人、一个团队的表现为什好？为什么不好？怎么更进一步？路径是什么？还有哪些空间？而我们把它做成了一堆表格打分了事！

建议采用更直观的观察法、描述法，用大段的语言文字来描述，而且不匿名。让他们写文章反馈。我不相信一个下属胜不胜任他的工作，你看不出来，还非得用一些数据来分析。

文章内容通常包含三个部分：我希望你开始做什么？我希望你停止做什么？我希望你继续做什么？“开始、停止和继续。”开始“就是我给你的建议，我认为你应该这样做；“停止”就是我给你的批评，你不应该这样做；“继续”就是我对你的表扬，我觉得你继续应该怎么做。

刚开始可能很不适应，但不试一下怎么知道呢？当管理者甚至老板也参与其中的时候，会发挥奇效。不妨把今年的年中会改变一下，别老是PPT、表格、述职、聚餐了，你可以找十个人让他们坦诚的告诉你，应该开始什么、停止什么和继续什么？你可能会发现别人重视，而你却可能忽略的点。要知道，在管理中，每个团队都是原创。

希望大家下半年再创辉煌。