一幢有少许破窗的建筑，如果没有及时修理好，可能将会有破坏者破坏更多的窗户，以至于他们甚至会闯入建筑内，大搞破坏，犯罪猖獗；一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一条人行道有些许纸屑，不久后就会有更多垃圾，最终人们会视若理所当然地将垃圾丢弃在地上。这个现象，就是犯罪心理学中的破窗效应！
破窗效应是犯罪学的一个理论，这个理论运用到团队管理上，有非常重要的现实意义——团队管理需要一定的约束力，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，一些不良风气就会滋生、蔓延。团队需要的是整体的行动力，销售力，目标完成率等，所以必须整合个体差异性，形成一个大家都能认同的团队文化，使员工做到自觉用团队纪律约束自己。
那么，要在团队管理中如何防微杜渐，将不好的东西扼杀在萌芽状态，抑或将不良现象转化为好事情呢？
一、不让“负能量”滋生
一个团队就是一个“江湖”，伙伴来自五湖四海，教育背景、经历背景各异，在经营管理和制度文化形成的过程中，总会发生一些碰撞，也会滋生不少抱怨、负面的东西，主管一旦发现要立刻制止，并且要给有负面思想的人正面的教育。否则，给“负能量”提供了温床，一旦泛滥，组织发展就会陷入困境，甚至被迫分崩离析。
有一位新人A，是主管B入行前好友，入行后两人依然关系亲密，不觉间A成了B的“幕后代言人”。A有抽烟的习惯，在抽烟室中，经常和大家侃大山，也经常爆料一些B当年的糗事，满足大家的好奇心。为了炫耀自己和主管B的关系，A经常会夸大事实，当大家讨论起团队的种种时，A总是说：“关于这一点，我问过主管B了，他觉得那些人业绩这么差，干嘛要帮他们？”
时间一长，大家对A的话深信不疑，而对主管B在台上讲的话，大家都感到非常疑惑，感觉主管是说一套做一套。而只要A去抽烟，大家都争先恐后地跟着去，想挖掘一些“内部消息。就这样，一个好好的团队因为一个爱炫耀的A，最终变得离心离德，军心涣散。
通常，喜聚众、表现得很神秘，或只有他知道消息来源的人，通常是文化的破坏者，也是“负能量”的滋生地。对此要严格制止，不能睁一只眼闭一只眼，以免让不当的聚众拖垮好不容易建立起来的文化。当“负能量”出现时，领导者一定要马上厘清，千万不要觉得事情小而不处理，因为不处理，形同无声地附和，会助长负面想法越来越多。
在管理上，涉及别人的时候，可以快刀斩乱麻，做到重典治理；一牵涉到自己身上可能就掩饰、逃避，尤其是手掌生杀大权的领导者，有时更是想文过饰非，这样更会让“负能量”滋生、壮大，以致不可收拾。因此，只要是“负能量”的东西，不管牵涉到谁，一律明正典刑。
二、放宽标准等于没有标准
标准就是团队所有成员共同遵守的规范准则，若是为了一些利益而放宽标准，或许可以笼络一些不遵守标准的人的心，却是对遵守标准的人的不尊重，这种“用劣币驱逐良币”的做法，无异是在为组织发展自掘坟墓。
入行初期，我的单位和另一个单位共用一个职场，保险公司因为希望激励新人每天开早会，于是对新人提供了相关津贴：当新人业绩不够时，只要有按照公司的要求出勤，就可以拿到这笔津贴。
我的单位，一向规定8点50分开早会，时间一到尚未进来的人，立刻盖上“缺席”大印，一律不计出席，日后也无法补签。另一个单位，则是9点开早会。该单位的主管为了留人，就算9点以后到公司的新人也可以补签。刚开始是1次、2次，最后竟然变成迟到一整周，也可以补签。可以想象，当我单位中的新人，看到另一个单位的新人迟到一整周，还可以拿到津贴时，心中会怎么想——“不近人情！”“为什么别人可以，我们不行！”“做不下去了啦，我要离职！”
面对这种情况，我利用早会时间，在台上清楚地说明我坚持的原因：“如果我们将出勤放宽，我们就违逆公司的原则。并不是说要对公司卑躬屈膝，而是我们对认真工作的人，必须要有的尊重。如果放宽这件事，那么，是不是人人都会觉得无所谓？”
当我在台上郑重说明时，看到台下的伙伴们表情各异：希望放宽的人，当然还是一脸不开心，但平日就严守本分、准时出勤的人，眼神中充满了热情和希望。因为他们发现，在这个单位，有人是如此地尊重他们，标准一是一，二是二，那以后也就不会有想要放宽标准的想法。
领导者一定要知道自己的影响力在哪里，善用自己的优势并且谨言慎行，对的事情要当榜样，该把关的事情就要严格把关。制定了标准就要每个人都严格遵守，放宽标准的口子一开就会关不起来了。
三、不能让“法不责众”横行
有时候，真理真的往往掌握在少数人手里，当大多数人错了的时候该怎么办？是彰显少数人的正确，让大家明对错知是非，还是让少数人对大多数人造成的错误结果妥协？这非常考验团队主管的智慧。
Ａ主管决定办一个海边吃大餐的活动，活动的内容是先坐船到对岸，然后到海鲜餐厅吃饭，并请Ｂ同事协助执行。距离活动时间还有半小时，Ａ主管发现，除了他和Ｂ两人外，没有任何一位同事提早出现。
随着时间一步步逼进，终于看见远方有一个身影，是Ｃ。过了半小时，再也没有其他人来集合。Ａ主管心想：人数这么少，还坐什么船？吃什么海鲜？于是，他告诉Ｂ和Ｃ：“今天的活动取消吧！”三个人就此各自回家。不久后，B和C两位伙伴都离职了。这一个“法不责众”伤人心的例子，很明显地看到Ａ主管没有做到尊重对的“少数人”，而是向大多数妥协。他不尊重协助执行联络的Ｂ，也没尊重参加活动的Ｃ。
正确的做法应该是，即使现场只有3个人，Ａ主管也应该照样坐船、照样吃海鲜，开心拍照，回到单位后告诉大家：“你们没来好可惜哟！我们点了好多龙虾！下次一起来！”如此，Ｂ会觉得主管力挺他，即使大家没有来，主管还是肯定他的；而对于Ｃ来说，也觉得被尊重了。
办活动，当然希望大家都能热烈参与，如果来的人极少，一定是某个环节出现问题，通常，执行者看到来的人少，心中多少会有些内疚，觉得自己一定是做错了什么才没有人来，其实很可能只是一些细节上没处理好，才会造成这样的结果，主管可以协助检讨，让执行活动的人觉得有所收获。
“法不责众”的后果是让对的少数人心寒，让错的大多数以为错了也没有关系，反正大家都错了，主管也不会说什么而得罪大多数人。这样的情况一多，就会陷入恶性循环，对的受到打击，错的受到姑息，团队就永远不会变好。
四、善用“破窗”反向效应
“破窗”效应的深层次原因是人们的从众心理，“和尚摸得我也摸得”，大家对没有制止的坏行为会效仿而导致局面日趋恶劣。然而，如果有人之前表现很差，而后改变错误做法，进而表现优异，大家同样也会跟从。这样的案例带给人们改变的力量往往比主管正面说教要大得多。
A主管招了一批年轻的新人，其中B是一个“刺头”，主管说东偏要往西，主管说南，他硬要证明往北也未尝不可。主管说要正装，他偏要一身怪异的装束，头发染得五颜六色，还自诩为“青春风暴”。主管传授一个方法或者经验，他硬要另起炉灶，证明自己聪明，方法比主管的管用。在他影响下，有一批和他同龄的人蠢蠢欲动，想效仿他，对主管A的正面说教嗤之以鼻，不屑一顾。
不过在市场碰得鼻青脸肿的B，跟主管A进行了一次深入交谈，说自己只是想引起他人的注意，并不是成心和主管作对，并讨教提升业绩之法。原本很聪明的B在主管的指点之下，迅速转变，变成一个听话照做的人，业绩也飞速提升，成为团队一颗冉冉升起的新星。他的转变也迅速带动一批人向好的方面发展，大家对他很信服，他的一言一行比主管的说教更加有用。
主管要善于抓住这样的案例，在团队中树典型，立典范。善用“破窗”反向效应能迅速把一些不好的行为现象驱离团队，带动团队向更高更好的境地发展。