企业经营离不开制度、流程，大企业有严密的管理制度和工作流程，小企业有灵活的口头约定和工作模式，无论是大企业还是小企业，这些约定的没约定的、设计好的还是按部就班的都统称为内控。
今天就跟大家聊聊企业内控。
其实每个企业都有属于自己的内控管理，只不过“因人而异”，往往这些内控都集中反映在企业文化中，这就是为什么很多人说自己跟企业八字不合，都是内控在深层次作祟。
【困扰1：事事讲制度事事讲流程让人脑袋大一圈】
大企业病的一种表现形式就是内控严密，每项工作都被赋予到每个岗位上，岗位设定好了人员就可以按照岗位安排，岗位执行工作时也是按照内控流程操作，有的企业叫SOP，说的都是一回事。例如业务部门内勤岗填写报销单，签字审批后到财务部出纳岗领取报销款，这个简单的业务流程就是一个内控流程。
内控主要沿着岗位设置、复核审批、不相容岗位、流程单据等核心要素展开，大的企业之所以内控严密就是把各项业务流程的每一个环节风险点都识别出来，然后设计操作流程、岗位职责、复核审批、流转单据（系统），之所以大企业要这么事无巨细不是因为他正规，而是他希望利用最低的管理成本来管理好企业。
这一点跟小企业的出发点是一样的，小企业业务流程简单、人员少，更符合现在流行的扁平化管理模式，说白了就是一个主管可以监管到业务流转的各个环节，然后老板监管着主管，整个公司就平稳有序地运转了。
为什么越来越多的企业陷入了“内控恐惧症”呢？主要是因为内控的设计者没有完全理解公司现状，设计出了一个与公司现状甚至超出公司发展多少年后的内控流程来，就形成了一个怪现象，人越少事越多。比如小编之前做过一个项目，是一家金融公司，按说金融公司内控都比较完善，但是最后这家公司内控推行失败，主要是初创型公司的重点还是应该在业务流程上，这家金融公司把整个公司人事、办公室内控都弄的跟大企业一样，总共5个人的总部规模，签字流程就需要4个人，显然这种管理过于夸张，造成内耗。
【困扰2：大的问题掌控不住，天天纠结于芝麻蒜皮的小事】
做过内控的朋友都知道基本流程，其中一个重要环节就是识别风险，这个过程就是因人而异的，在你的眼里这个算风险但是换一个人觉得这个就不是风险，其实真正能做好内控管理的不是第三方咨询机构（可能会得罪一批同行，多多见谅），而是最了解自己企业的人，这个人要有大局观并且能够深入了解经营的各环节，抓大放小的提炼出风险点，设计内控流程。
至于风险程度这个是比较考验管理水平的，没有定式，因为各个企业都在摸索，不过就小编来看能做的比较好的企业真不多。大部分企业都是在人为放大风险点，凡是识别出来的风险点都会设计出相应的内控流程来，这个是需要付出管理成本的。
管理成本和机会成本就需要咱们管理会计师把把脉了。至于内控风险的识别与应对理论方法有很多，大家可以在网上搜搜买几本看看，理论储备问题不大。
【困扰3：看似小舞弊其实有更深层次的大舞弊蛰伏】
这一点就是今天聊的重点，因为内控管理不是一个静态的管理问题，他是随着企业发展文化需求而不断变化的，所以就需要内控管理循环，不断修订、调整内控。
当发现一个小的舞弊产生而内控没有识别甚至没有控制住时，就需要我们关注一下，自己分析小舞弊背后是否隐藏着我们没有发现的大问题。举个真实案例，某商贸公司分公司对外采购了一批价值5万元的应急包装物，按照该公司内控流程1万元以上的支出需要总公司专项拨款，但是由于这是一批应急物资大家谁也没有多关注，分公司还被总公司表扬应急处理能力强；但是事后3年在一次外部审计中意外发现了分公司地下室有一个保险柜，盘点里面的现金和私人银行卡总共有300余万元，后来这事就东窗事发了，原来分公司在搞小金库，前后5年时间里套取公司500余万元。
这个案例其实就说明了当出现前一个内控失效的情况时就应该及时识别出来，越权动支资金的动机、资金来源、岗位人员关系等背后是否有更大的问题。
总结一下，内控设计要因地制宜、因人制宜，必须与企业发展相匹配；内控管理是一种动态管理，要不断地识别风险进行改善；当处于内控错位的企业中，作为内控的遵守者我们也要调整心态，管理者的初衷是好的，内控流程并不是针对谁，有机会的话可以跟自己的上级讨论一下，说不定因你的行动而改善企业内控环境。
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