任正非说： “管理的本质就是激发人的欲望。要激发出人的欲望，企业就要做好分钱工作。把钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”

激发员工的内驱力，为公司创造更大价值，在战略目标的牵引下，构建“对内公平，对外有竞争力”的薪酬激励体系成为当今很多公司要面对的重要课题。

这篇文章依据《薪酬激励体系设计》这本书为蓝本，从岗位职级表、工资级别表、薪酬管理制度三个方面，详细地为大家解读薪酬激励体系设计的路径、方法和工具。

这本书的作者张守春是国内知名的人力资源薪酬设计专家，同时也是3E薪酬设计的创始人，曾为中国银行、国家电网、天津电力建设集团等上千家公司做过薪酬绩效方面的咨询。

今天这本《薪酬激励体系设计》就是作者张守春结合自己的个人经历以及辅导过多家公司的薪酬案例梳理而成的。在梳理过程中，作者对薪酬设计的每个阶段、每个步骤进行了分解、分析。

本文共三个部分，分别围绕薪酬体系中的“二表、一制度”来进行解读。

其中“二表”是指岗位职级表和工资级别表，给岗位定工资级别就是解决岗位职级表的问题，会在本文的第一部分来讲解；设计工资级别带宽就是解决工资级别表的问题，也就是本文的第二个部分。“一制度”指的是薪酬管理制度，任何一个体系都需要制度来支撑，即本文的第三个部分所讲解的内容。

好了，接下来，我们开始解读这本书:

第一部分、如何给岗位定工资级别？

给岗位定工资级别，离不开岗位测评这项工作。

什么是岗位测评？

岗位测评通常来说就是公司的管理层根据现有岗位的相对价值，确定和设定岗位工资水平的一个过程。

岗位测评的方法有很多，比如说： 排序法、分类法、要素比较法、点值法 等。

根据公司性质的不同和工作难易度的不同，选择岗位测评的方法也有所不同。其中， 点值法 是一种普及度相对较高的岗位测评方法，同时也是一种运用起来较为明智的岗位测评方法。它强调以要素来给岗位打分，从而确定岗位的分数高低，继而确定工资级别的高低。

依据点值法对岗位进行测评，可围绕六个步骤来实现：

第一步，对测评要素做出明确的定义。

公司选择好需要测评的岗位后，首先需要确定统一的测评的要素。一般来说，常用的典型测评要素有：知识学历、工作经历、独立工作的能力、体能、视觉和脑力、监督的责任、工作环境等。以“知识学历”这个要素来举例说明：

知识学历，我们可以将其定义为：从事本岗位工作必须具备的专业指标和相关知识，包括接受学校教育、进修以及在专业工作实践中积累上升所获得的知识学历，应是国家承认的高中、职业高中、中专、大专、本科、研究生等学历。

第二步，对测评要素进行标准的划分。

根据“知识学历”要素的定义，我们可以将该要素划分为六个等级的标准，分别为：

1. 高中、职业高中或中专毕业，了解基本的专业理论知识和操作知识。
2. 大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有6年以上专业工作经历，并获得相关的知识，有初级专业技术任职资格），掌握专业基本理论知识和必要的操作知识。
3. 大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有5年以上专业工作经历，并获得相关的知识，或有助理级专业职务资格），掌握专业理论知识和全面的操作知识。
4. 大学本科并有8年以上专业工作经历，获得相应知识（或大专毕业有10年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或中级专业职务资格），较系统地掌握专业理论知识和全面的操作知识。
5. 研究生（含MBA）毕业或相当程度（指具有高级专业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识，了解国内外专业管理知识与实践的现状和发展方向。
6. 精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有深厚的造诣，并有创新和开拓精神，掌握国内外同行业的现状和发展方向。

第三步，确定测评要素中的各项标准的分值。

确定各项标准的分值，需要设计一个打分系统。比如说，该岗位测评的要素有十项，总分需要1000分，根据各项要素的重要程度，知识学历要素项可分摊到40分，接下来要做的就是为要素的各级标准设置对应的阶梯式的分值。

以上三个步骤的工作完成后，就可以开始对岗位实施测评了。

第四步，成立测评小组。

人数根据公司规模来决定，建议人数为7-10人，由于每个人对岗位的认知程度不一样，因此，评估小组的成员应由公司的高管和主要部门负责人组成。

第五步，召开岗位测评评估会。

由小组成员讨论评价每一个岗位，并对岗位的价值进行打分，并判断测评结果的分数是否合理。

1. 当评估单某一部门的岗位时，应请部门的相关负责人一同参加讨论，让其发挥相对重要的作用。
2. 判断测评结果的分数是否合理，可以使用统计学中的回归拟合来校验。通常来说，岗位的市场工资价值是相对客观的，市场价格高的岗位，测评的分数也应该是高的；市场价格低的岗位，测评分数也应该是低的。

第六步，有了岗位测评的分数，根据分数的高低，来给各个岗位分级排序，得到最终的职级表。

• 首先，确定公司要定多少级工资。
• 其次，找出评估的所有岗位分数中的最高分和最低分，把最高分和最低分分成设定的若干分数段。
• 最后，制作职级表，根据每个岗位的得分，以及该岗位落在哪一个分数段里，就把该岗位定位多少级。比如说，落在第二分数段里，就将该岗位定为第二级。

第二部分、如何设计工资级别的带宽？

职级表里的每一个岗位都应对应一个工资级别，员工在该级别中能挣多少工资，就要根据工资级别表里对应的数字额度来执行。

岗位中的优秀员工在该级别里可以将工资定的高一些，在该岗位上能力较差的员工就可以定的低一些。

然后从定下的工资中分解出一定的比例作为绩效工资，通过绩效考核成绩发放。

工资级别表可以通过四个步骤来实现：

第一步，解决工资级别的数量问题，即工资级别的数量设计多少才合适？

工资级别数量设置多少才合适呢？设置多一点合适还是设置少一点合适？在回答这个问题之前，我们要先了解影响工资级别数量的因素有哪些。

作者在书中给我们指出，影响工资级别数量的因素主要有三个：

• 第一，公司岗位的数量越多，工资级别的数量也会越多。
• 第二，组织机构的层级数量越多，工资级别的数量也就越多。
• 第三，员工的职业发展问题也会影响工资级别的数量。

最后得出结论是： 如果数量级别太多，就会形成前后两个级别的级差太小，导致高级别的工资不高，低级别的工资不低，二者拉不开差距，激励作用就会被削弱。

因此正确的做法应该是：对于中低级别岗位的级别数量设置的要比中高级别岗位的级别数量多一些，也就是说，低级别岗位有较多的级别可以提升，但每次升级的调薪幅度不大。至于低级别的数量多到什么程度，取决于公司人员的综合素质。一般来说，人员素质越好，调薪周期就越长，其岗位所对应的工资级别数量就略少一些。

第二步，设置各级工资幅度的中间点和级差

通常来说，工资级别中点要能反映出公司在市场上的定位水平，有多少个工资级别就设置多少个级别中间点，各级工资的中间点之间的级差也应该是不相等的。

• 首先，根据员工的素质和薪酬激励的特点，低级别岗位的员工升级时，调整的工资幅度不大，两级之间的级差也不大。
• 其次，低级别岗位对公司的价值差异，也不如高级别岗位对公司的价值差异大。

因此，低级别的级差应该较小。

第三步，设定各级工资的级幅度

各级的工资都要设定最大值和最小值，经过岗位测评后，员工的工资可以在对应的岗位工资级别的最大值和最小值之间确定和调整。

出于激励原则和岗位价值的考虑，各级工资的级幅度应遵循低级别岗位所在级别的级幅度较小，高级别岗位所在级别的级幅度较大的原则

如何确定在一个级别内部的幅度上同岗位人员薪酬之间的差异呢？

可依据员工的资历、工龄、业绩、技能和知识水平四个维度来做差异化定薪。

第四步，设定各级之间的重叠度

重叠度是薪酬体系中的一个重要参数，设计两级工资的重叠度可以在一定程度上解决员工的激励问题。重叠度设置多少才合适呢？

1. 如果重叠度过小，就会出现“官大一级压死人”的现象，由于两级工资之间缺少重叠，下一级岗位上的人要想获得薪水增长，只能通过晋升到上一级岗位的方式。这就导致员工会以晋升为导向，这对职位管理不利。
2. 适度重叠，重叠度控制在40%左右，员工在没有岗位晋升的情况下，如果表现优秀，依旧可以获得相当于上一级岗位收入范围的待遇，从而有利于对个人的激励与发展。
3. 重叠度高于70%，这意味着两种岗位虽然重要性不一样，但收入却没什么差别。在发生岗位晋升的时候，也就没有多少加薪的空间了。

因此，设置重叠度要控制在40%左右，同时要考虑到各级工资幅度越大，重叠度也就越大；工资级别分级越多，重叠度也就越多。每一个组织都要根据实际情况和经验数据来判断可以接受的重叠程度。

第三部分、如何制定薪酬管理制度？

组织想要达成某项战略目标，需要有与之相配套的管理制度来支撑，薪酬管理工作更是如此。

薪酬管理作为人力资源管理不可或缺的一部分，直接关系到人力资源管理的成效。如果没有良好的制度保障，薪酬管理的效果就会大打折扣，更不用说人力资源管理的成效！

一般来说，薪酬管理制度的内容包含五个方面：

第一：明确薪酬管理的权责，实现薪酬统一管理。

为了确保薪酬体系能在公司顺利实施，不仅需要明确薪酬管理的职责，还要规范薪酬激励审批的流程和权限管理，实现对薪酬体系的统一管理。

第二：建立清晰明确的薪酬政策。

薪酬政策清晰明确，意味着员工能全面清晰地了解公司的薪酬结构、薪酬水平、薪酬调整机制、薪酬分配办法等，并且能根据自身能力的提升和达成的业绩目标，计算出自己的收入。

全球第一CEO杰克·韦尔奇说：“我的经营理念是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”

当公司制定了清晰明确的薪酬政策后，员工就能看得见、摸得着、数得清他的薪酬，从而充分发挥出薪酬对员工的引导和激励作用。

薪酬政策通常要解决三个方面的问题：

1. 公司是怎么给岗位定工资级别的。
2. 每级工资给多少钱。
3. 如何给员工定工资，每级工资分为若干档，一个该级别中的岗位上的员工，如果是新员工，就定较低的档位。或者根据员工的能力和业绩，把该岗位上的不同员工定在不同的档位上。

第三：健全薪酬核算与支付机制。此部分内容，主要是解决：

1. 员工的具体工资分为哪些模块，如何核算，如何发放，如何支付，要在制度上写明确。
2. 明确绩效工资的比例、计算方法和发放办法。
3. 年终奖的计算与发放办法
4. 调薪的办法，这里包括晋升怎么调薪，业绩优秀的人怎么调薪，要在制度中给出解决办法。

第四、薪酬保密。

薪酬应该公开还是保密目前没有定论，可以视公司情况而定。

一般来说，管理规范化程度较低，企业文化强调员工之间的竞争氛围、集权化程度较高的公司，比较适合薪酬保密制度；管理比较规范，组织机构和岗位职责比较清晰、企业文化强调员工沟通合作的公司比较适合采取薪酬公开制度。

公司不论是采取薪酬公开制度还是采取保密制度，都应该做好薪酬管理的制度配套工作。

第五、建立有效的薪酬沟通机制。

薪酬管理制度中的一个重要组成部分就是 薪酬沟通 。

沟通是管理的生命线，没有沟通就没有管理。公司内部的人际矛盾中，有70%来自误解，而误解的产生根源在于沟通不畅。

所谓薪酬沟通指的是公司的管理者与员工就各种薪酬信息进行全面的沟通，让员工充分参与，并对薪酬体系的执行情况予以反馈，从而进一步完善薪酬体系；同时，让员工的思想与公司对员工的期望形成交流互动，达成共识，共同支撑企业战略目标的落地与实现。

因此，应在薪酬管理制度中建立有效的薪酬沟通机制，并将其贯穿于从薪酬体系制定到实施、控制、调整的全过程。

在这里要注意，沟通一定是双向的，管理人员要鼓励员工表达对薪酬和奖金的看法和感受，相互坦诚交流。这样既有利于薪酬体系的逐步完善，又能增强员工的受重视感和对公司的归属感。

总结回顾

好了，今天这本《薪酬激励体系设计》就为你解读到这里，咱们来简单总结一下。

这本书是作者结合国际先进的薪酬设计理论和“3E薪酬设计”来讲解薪酬激励体系设计。全书围绕薪酬激励体系设计的二表、一制度，即岗位职级表、工资级别表及薪酬管理制度，通过16个步骤，全面详细地、手把手地教读者完成薪酬激励体系设计。

岗位测评是公司实现内部均衡的重要手段，作者在书中强调，在进行薪酬体系设计时，一定要考虑到其外部市场价格、岗位、个体三方面的因素，做到外部、岗位和个体的均衡。

• 其中第一步是以岗定级，就是把公司的岗位进行分级，分到不同的工资级别上，做出岗位级别表。
• 随后在设计各级工资的合理幅度标准，我们称之为“薪酬带宽设计”。
• 紧接着把某岗位上的具体员工个体定在该级别的档位上，即“以人定岗”。
• 最后，给该员工发放该档位的工资，再拿出20%——30%作为绩效工资，经考核后发放，也就是我们常说的“以业绩定奖金”

在完成了以上工作后，就要开始制定薪酬管理制度。没有制度的管理和制约，再完善的薪酬体系也只是一句空话，没有任何效力。

薪酬管理制度是公司执行和管理薪酬体系的规范，是面向员工的通识性准则。它和公司的薪酬体系、薪酬文化有着密切的关系，需要在公司内部高度普及。

以上就是这本书的精华内容。