素质模型：选拔销售管理用好这个工具。
原苹果公司中国市场总监，原中国惠普助理总裁。
销售业绩好的未必是适合当领导，如何选拔销售总监或销售总经理，很多老板通用的玩法一般是三个，谁跟老板走的比较近关系比较好就选谁。
·第二个是在公司待的年头比较长，资历比较深选谁。
·第三个是谁的销售业绩做得好选谁？
这三条路对吗？
这三条路都不对。
·第一个谁跟老板关系好就选谁，这就是典型的叫任人唯亲。想其他人会怎么想，在别人心目中就会觉得这不公平，往往就镇不住那些能干的人，不服气。
·第二个混年头，这么一做新来的能干的人基本上就放弃努力了。早呢？论资排辈，现在不管我多么能干，只要资历不够都没我什么事。这样很多后起之秀就被堵死了，大家都在这混日子的。
·第三个是选拔这种销售业绩做得好的，做销售总监、销售总经理。为什么也说他不对呢？你要知道优秀的运动员未必是一个好的教练员，有的人只会当运动员，甚至拿了奥运冠军，但是他当不了教练员。因为这是两个不同的工种，而销售经理、销售总监、销售总经理，他是教练，更重要的是把别人的能力给激发出来，把整个团队带好，而不是他自己多么会卖。
我原来身边就遇到过这样种情况，原来做销售人员的时候年年超额完成，年年拿很多提成，后来把他提拔成了销售经理，结果搞得一塌糊涂。为什么呢？很多销售员自己能干的就喜欢自己干，当了经理以后还是自己干，其他部下就开始觉着失望了。一天到晚光做自己的事，不管我们大家都是怨声载道，这个部门的业绩也不好，这个经理就坏了。
因为过去是一人吃饱全家不饿，现在不行了。现在不是看他自己多么能干，是他整个团队多么能干。如果整个团队没完成任务，连钱都挣不着，拿不着提成了，最后灰溜溜的又退回去继续做销售人员，也就说不是每个销售、都能做销售管理岗位。应该怎么做呢？我们叫综合考评。
·第一这个人已经有一定的经验，他不能是个新手，太新的不行要熟悉业务。
·第二个自己能力不错，让别人口服心服。
·第三跟大家关系混的不错是一个团队成员，而不是一个单枪匹马的一个超级英雄。
·第四还得有这个愿望，做教练，做仆人，你得把你的部下照顾好。
这四个方面怎么衡量呢？我们有一个非常好的工具叫数字模型。数字模型一共有十项。
→比如说计划与预算能力，你作为一个管理者得做计划，你不会做计划，整个这个团队怎么干就成了胡打乱打。
→第二个作为管理者你得做预算，这一年我做多少事，花多少钱，赚多少钱，这一定要会算账。
→第三个是决断的能力。当断则断，你既然当了这个官就要做出判断，尤其是在比较棘手的时候就得干净利索。这个素质模型就像一个人的体检表，就拿着素质模型给他做体检。不是靠关系，也不是靠业绩，也不是靠资历而是看本事。这就是一个衡量他本事的尺子。
你如果有了这么一份素质模型，他的匹配的程度会非常高，他会在很短的时间内就能找到你想要的人。你只要认真看看《销售那点事儿》这一个销售经理该干什么，怎么考评，把十个内容都做了详细的解释。
一旦有了一个完整的素质模型，招募战将就变得清清楚楚，你才能打造一支能征善战的销售铁军。