第一节： 怎样用好 OKR，让公司战略真的能落地？
我们来看一个根本问题：什么是企业的“战略落地”？OKR 解决它的核心思路又是什么？
1.OKR 是干什么用的？
OKR 引入中国后，一下子被捧到了很高的位置上，导致市面上出现了一种 OKR 万能的论调。好像绩效管理也能用它、项目管理也能用它。正因为有这样的杂音，理性的管理者才会思考，并发问“OKR 到底干什么用的”。
在这里我要明确告诉你， OKR 是一个目标管理工具。它要帮助企业解决的问题非常明确，就是“如何让一把手的战略思考，能够有效落转化为组织上上下下具体的行动” 。 除此以外的任何其他作用，比如市面上经常提到的“员工积极性得到提升”“绩效评价变得合理”，都是副产物。千万不要神化 OKR，没有任何管理工具是万能的。
为什么明明有了战略，却不能转化为组织上上下下的具体行动？问题出在现代企业组织存在四个“割裂”。哪四个？分别是“高层与基层”“想象与现实””“计划与实施”之间的割裂。形象一点说，也可以表述为“上下”“内外”“左右”“前后”四个方向的割裂。
所谓“上下割裂”，指组织太大了，战略目标在向下传递的过程中非常容易出现传递失真。
拿字节跳动这家公司来说。我们面对的一个难题就是如何管理庞大的组织，因为如今公司已经拥有 10 多万名员工，业务遍及全球 100 多个国家和地区。公司高层的想法要想完整无衰减地传递到每个地区的每个团队、每个员工，其实是非常难的。高层的想法，其实就是“战略”的另一种表达。
所谓“内外割裂”，指环境中的不确定因素太多了，为了跟上外界的变化，组织的打法不得不进行频繁地调整。 但我们都知道，战略制定又是个很复杂的事，怎么平衡中间的矛盾，是个大问题。比如水羊股份，就是生产御泥坊的那家公司。在美妆行业里，它面对的用户是一群 95 后年轻人。这个客户群体特别喜欢“尝鲜”，特别容易被“种草”。这就导致这个市场变化得非常快。所以水羊的打法也要不断变化。别人的战略一年一制定，它就不行。怎么能在短时间内快速调整打法，并且把打法转化成员工可执行的动作，这是它面对的问题。
“左右割裂”说的是什么呢？它指由于企业组织架构太复杂了，不同产品线、不同的职能，还有不同业务部门都相对独立，导致跨部门协作不顺畅。通俗理解，就是部门间有“墙”。
比如理想汽车。相比于传统车企，理想汽车里既有负责生产制造的部门，也有负责软件研发、系统维护、营销的部门。这些部门不仅职责不同，员工的文化基因不一样，甚至日常的沟通用语都不在一个频道上。在没有引入 OKR 之前，让这些部门在一起协作，挺困难的。
所谓“前后割裂”，指前期根据战略制定了工作计划，但后期执行计划的时候，缺少必要的监督、反馈，也缺乏对工作计划的适当调整，导致计划执行结果和战略目标偏差很大，甚至成了两张皮。 通俗理解，就是“执行走样”。
当然，“前后割裂”也不光是缺少监督跟进造成的。现代企业招聘的都是专业人才。我们知道，每个专业都有独立于企业的工作标准，甚至工作文化。
拿字节跳动这家公司来说。“天下程序员是一家”，这个专业有自己的圈子、自己的文化，甚至自己的工作标准。 如果企业是一艘船，那么航向正确才是最重要的。 员工过分看重专业，就会导致脑子里只有手头的活，而没有眼前的路，这也会导致执行结果和组织目标出现两张皮的情况。
总结一下，OKR 认为之所以战略落地难，就是因为组织存在“上下”“内外”“左右”“前后”四个方向的割裂，这些割裂导致了四个具体问题，分别是“战略目标传递失真”“无法敏捷响应市场变化”“团队协作不顺畅”“战略和执行两张皮”。
2.OKR 怎么帮助战略落地？
这些问题，其实都是企业管理中的老问题，有没有办法解决，让战略能够真正落地？有。这就是 OKR 的理论来源。
管理学家彼得·德鲁克撰写的《管理的实践》一本书。在书中，德鲁克提出了一个划时代的概念，叫“目标管理”。德鲁克说，企业的使命和任务必须转化为目标。组织最高层管理者在确定组织目标后，要对它再进行有效分解，转变成各部门的目标。部门管理者又要通过这些目标来对下级进行管理，包括考核、评价，和奖惩。 所谓“目标管理”，就是以目标的设置和分解、目标的实施及检查、奖惩为手段，或者说抓手，将各个层级管理者和员工的努力引向共同的目标，来实现管理效率和效果的提升。
如果你觉得这么讲有一点虚，不好理解，那我们来看下面这张图。
德鲁克的意思是，如果我们把组织管理看成一个金字塔，那上层是使命、愿景、战略，你可以理解为企业这艘大船航行的方向。下面就是战略执行，包括具体的项目、任务。如何保证上面和下面不脱节？你要在中间插入一个连接器，把上面的战略分解为一层层、一个个的目标，以及实现目标的手段。
当然德鲁克只是提出了“目标管理”的理念，他没有细说这个以目标为中心的连接器具体长啥样。把它描绘清楚的，是英特尔公司的传奇 CEO 安迪·格鲁夫。它最早实践了德鲁克的理念，在英特尔推行目标管理，并取名为“目标与关键结果法”，这就是我们今天看到的 OKR。
安迪·格鲁夫要求各个层级的管理者、员工，都要用统一的标准形式来描述自己的工作。 其中 O 表示目标，排在前面，说的是“我和团队想要完成什么”；KR 是一系列可衡量的关键结果，排在后面，说的是“我如何确保自己正在朝目标前进”。
举个例子，假设你是一名市场部员工，你可以用 OKR 的形式来表达你本季度要做的事 。
O ：保持 xx 品牌领先优势：实现“xx”的品牌认知，打穿打透重点人群，提升品牌美誉度。
KR 1：【品牌策略】重新定义 xx 品牌差异化表达“xx”，产生 2 个showcase，总曝光 1 亿。
KR 2：【品牌片】完成 1 支混剪视频出街，同时筹备 xx 新品牌视频拍摄。
你可以说，为了保持某子品牌的领先优势，同时实现另一个子品牌对特定人群的击穿，提升品牌美誉度，我要做三件事：第一件，我要重新定义某子品牌的差异化表述，产生 2 个 案例，让总曝光达到 1 亿次；第二件，我想完成 1 支混剪视频的出街，同时筹备另外几个新品牌视频的拍摄；第三件，我想推动一系列和博物馆、公益机构的合作，共创顶级 IP，让它们能在我们的账号上入驻。
当然，这只是你的第一个目标，用 O1 表示。你还有其他别的目标，它们又各自拥有很多个 KR，那么合起来，你就会有 O2KR1、O2KR2、O3KR1，等，以此类推。好，刚才我们说了，战略落不了地主要因为四个问题：“战略目标传递失真”
“无法敏捷响应市场变化”“团队协作不顺畅”“战略和执行两张皮”。那OKR 怎么解决这四个问题？
1）战略目标的传递失真
OKR 认为， 战略的传递，重点在于让组织全员都能明确组织的核心目标、关键策略和衡量结果，并以此确定自己的工作任务和目标 。所以它特别强调对目标的“对齐”。
什么叫“对齐”，它指的是团队内部成员就努力的方向达成共识。高管要对齐 CEO 的 目标，下级要对齐上级的目标。组织内由此就形成了一张战略传递的路线图，一个目标协作网络。（音频中的动图，请在视频中学习）
你会发现，组织当中的每个人都用 OKR 来书写自己要做的事，为什么做这件事，并且层层对齐。于是战略就被原子化地拆解为具体的动作。有人管这个过程叫“战略解码”，也有人叫绘制“战略地图”，意思是所有人、所有部门，都能按图索骥，找到自己如何为企业战略的达成作出贡献。
2）无法敏捷响应市场变化
OKR 并不是做战略落地唯一的工具，平衡计分卡、KPI 等其他工具也被广泛使用。那为什么像 KPI 这样的工具现在被大家诟病？其实是 KPI 逼着大家把这件事做得太精细，太复杂了。一次战略解码，可能梳理出几百个指标。当
大家花了很大力气去雕琢这些目标、指标后，自然也会觉得调整起来很繁重。所以传统企业定好 KPI 后，倾向于小心翼翼地维护，不愿意做调整、跟踪。但 OKR 的思路不是这样。它最大的特点是简单。它不追求一次精细化制定几十个、上百个目标和指标。它希望哪怕你就拿出一张纸，写三件事，然后踏踏实实把这三件事给干了，干到自己想要的成果。
战略其实就是一种选择。接下来的 12 个月，我最想达成的目标是什么？假设我只能设定 3 个目标，要如何取舍？ OKR 通过不断逼迫企业去做选择，将战略尽可能变得简单、聚焦。 因为它足够简单，足够聚焦，所以企业可以靠小幅迭代，快速奔跑，从而弥合战略规划和市场现实的差距，做到敏捷响应。
我现在担任飞书咨询副总裁。加入字节后，我对这家公司的管理有了更深切的体感。我以前在大型咨询公司工作，一年经历一次目标设定，像是跑了一次马拉松；来到字节后，因为 OKR 是双月制，我感觉就像一年跑了 6 次短跑。
每次短跑都是提醒你去检视自己的计划，是不是和现实有割裂。
3）战略和执行两张皮
我见过一家零售科技公司，这家公司在推行 OKR 以后，全员的填写率都不错。但使用了三个季度，并没有明显感受到它的价值。我一问，才发现这家企业并未将 OKR 深度应用在工作中，只是用了它的格式来书写战略，这才导致结果和计划完全对不上。
20 那怎么办？OKR 认为，企业无论用什么方法落地战略，本身都应该做好闭环的跟踪，经历一个完整的 PDCA 循环。所谓 PDCA 循环，就是指“计划制定”
“计划实施”“检查实施效果”以及“如果成功，就把做得好的地方纳入标准；如果不成功，就明确下一循环的改进方法”四个关键步骤。OKR 认为，在一个战略执行周期内做好这四个步骤，执行才能不走样。
那怎么做好这四个步骤？ OKR 把自己融入企业的日常经营当中，用一个“四会”机制，落地我们刚说的 PDCA 循环。 哪四会呢？分别是“制定会”“对齐会”“跟进会”“复盘会”。这四会都是做什么的？我做了一个表格，打在了屏幕上。你不用细看，后面的课我会特别详细讲解。在导论里你只需要知道，这四个会议有一套严格的流程和纪律，就可以了。
4）团队协作不顺畅
最早意识到 OKR 可以解决跨部门协作问题的是谷歌公司。在施行 OKR 的过程中，谷歌发现 OKR 不仅能推动战略落地，还能促进跨部门的协作。
当时谷歌发明了三种 OKR。第一种叫「承诺型 OKR」，代表着每个人必须完成的目标；第二种叫「愿景型 OKR」。谷歌认为，应该让员工基于自己的能力和精力，自主思考一些更加长远、支撑公司愿景的目标。「愿景型 OKR」承接的就是这种目标。
除了这两种 OKR，谷歌还发明了一种「联合 OKR」。它占比不太高，却发挥着巨大作用。在制定这种 OKR 时，谷歌要求跨部门的员工坐在一起，基于对用户还有公司的理解共同讨论下一步的行动，并且在形成方案后一起制定OKR。 这么做的目的，就是帮助跨部门同事共识组织大目标，让大目标覆盖小目标，推动相互之间的协作。
好。提到谷歌，我给你讲个和 OKR 相关的小故事，正好让你放松一下。很多人都知道 OKR 是英特尔最早发明，并由谷歌发扬光大的，但很少有人知道这里其实有传承关系。谷歌某种意义上算是英特尔的徒弟。怎么回事呢？
20 世纪 90 年代，风险投资公司凯鹏华盈投资了刚刚创建的谷歌。而凯鹏华盈的合伙人约翰·杜尔，恰恰在英特尔担任过工程师，并在那里详细学习过OKR。1999 年，约翰·杜尔带着一份礼物来到了他刚投资不久的谷歌，这份礼物正是 OKR。杜尔用 90 分钟向拉里·佩奇、谢尔盖·布林等谷歌高层介绍了 OKR 的各种好处。自那以后，谷歌开始全面推广 OKR。直到今天，OKR依然是谷歌不可或缺的一部分。
好，我们说回正题，OKR 怎么辅助企业落地战略，总结一下：
1.OKR 通过形成一张战略传递的路线图，解决组织的“上下割裂”问题；
2.OKR 通过小幅迭代，快速奔跑，解决组织的“内外割裂”问题；
3.OKR 通过“四会”机制，把自己融入企业的日常经营当中，解决组织的“前后
割裂”问题；
4.OKR 通过大目标覆盖小目标，解决组织的“左右割裂”问题。
当然，相信你会有很多疑问。不用急，导论里我只是整体性介绍了 OKR 的解题思路，并不详细。请你再看一下课程表，我打在屏幕上。
这四件事其实就构成了课程的主体框架。第二讲到第六讲，我们就会逐一讲解 OKR 解决这些割裂问题的具体步骤和操作规范。甚至，我还会带你做练习。
解决完这些问题，第七讲和第八讲，我们来关注你在企业里落地 OKR 一定会遇到的两个问题，“有了 OKR，绩效怎么做”，以及“如何克服阻力，顺利推行 OKR”。都学完了，你就了解了 OKR 的全部打法。
3.数字化是 OKR 解决问题的催化剂
好。那到这里，我们是不是就把 OKR 如何帮助企业落地战略讲完了呢？还没
有。还有一个特别重要的知识点你需要知道， 就是 OKR 与数字化结合，可以
拓展更多使用的可能性。 换句话说，数字化是 OKR 解决问题的催化剂。
为什么这么说？我想给你讲讲我们字节跳动的故事。
字节跳动创建于 2012 年。早期，公司上下花了很长时间去理解目标管理、追踪对齐的意义。CEO 还把“在公司内推广 OKR”写进了自己的 OKR。但是推行 OKR 要有一个物理载体，对吧。哪怕用 Excel，甚至用手写，它都需要一个载体。当时字节员工会把自己的 OKR，还有很多经验、想法，写在一个在线知识库里，内部称之为“Wiki”，类似维基百科。但是用着用着，大家发现这样使用 OKR 行不通，主要有两个原因：
1.随着组织的人数越来越多，对齐 OKR 变得越来越难操作；
2.当时的 OKR 是放在 Wiki 的某个页面里，大家查找起来不方便，所以日常工作中就想不起来用。
这个时候，公司意识到 OKR 落地需要专业的数字化工具。但市面上已有的OKR 系统，我们试用了一圈下来，效果都并不理想。最终，字节跳动踏上了OKR 系统的自研之路，这就有了后来的飞书 OKR。
有人说，字节是一家长在飞书上的公司。这话特别正确。我们把全员的 OKR都搭载在飞书上，并和 即时通信、文档等办公套件打通。刚才我们讲过的“四会”机制，我们都让它在飞书 OKR 上一站式完成。同时，在飞书 OKR 上 @某个人，对方就能收到系统提醒。一个 @，便可以开启一场协作，触发一次共创。
举个例子。在不少公司里，写周报、开周会都是例行任务。周报不写得满满当当，员工都不好意思交给上级；周会上讨论了很多事，结果最终还是没得出有效的结论。这种情况很普遍，在字节也有。那我们就发现，用 OKR 写周报、开周会，能改善这种情况。在字节跳动，员工的周报是基于 OKR 写的。
打开飞书文档，插入 OKR，直接在每条 KR 中写进展怎样，卡点是什么，反思是什么，下一步计划是什么，并 @ 相关人。这样的周报就不再是应付上级的差事，而是真的能帮助自己梳理产出，沉淀思考。再举个例子，2021 年，抖音接棒春晚红包。以往，即便是互联网公司准备春晚红包，也需要四到五个月，而抖音的筹备期只有 27 天。项目启动后，抖音迅速集结了四个城市超过一千名研发人员。他们大部分人分属不同的部门，手上忙着不同的项目。按理说，这种级别的跨部门协同，那一定要开无数大大小小的会议。不说别的，素不相识的同事见面，自我介绍就要做很久。
但因为有了数字化技术的加持，大家的飞书 OKR 里第一时间就都多了一条O ：保障春晚平稳度过。之后，经过系统的提示、指引，每个人都快速从自己的职责出发，填写出自己的 KR，并汇总到公司。
不仅如此，跨部门会议也并没有想象中那么多。因为在任务期内，大家只用点开一个人的头像，查看他的 OKR，就可以快速了解对方在做什么，自己可以怎样辅助他，这比开专门的协调会要高效许多。遇到问题，任何一个员工都可以根据 OKR，用最快速度找到能和自己共同解决问题的人，@他，发起协作。
最终，在除夕夜到来时，抖音确保 20 亿红包成功发到了全国人民手上，打了一场大胜仗。
你看，这就是为什么我说数字化是 OKR 解决问题的催化剂。我们认为， OKR在数字经济时代的生命力，就来自于它和现代化办公软件的相互融入。
我在屏幕上打出了一些应用数字化 OKR 系统的好处，你可以大概浏览一下。这些内容你完全不用记，因为后面的每一课里，我都会用案例让你感受到这些优势。
- 数字化 OKR 系统让每个人的目标更加清晰。用户可以直接访问 OKR系统中整个组织的目标；
- 数字化 OKR 系统有利于驱动团队的积极性。当员工知道自己在做正确的事时，保持斗志就更容易；
- 数字化 OKR 系统有利于提升内部沟通效率。透明的平台可以引导有共同职业兴趣的同事一起工作；
- 传统的目标设置方法在会议记录、电子邮件、电子文档和幻灯片等事情上浪费了大量时间。数字化 OKR 系统有利于节省时间和资金付出。
4.OKR 的适用性
好，导论最后一点时间，我来回答一个你肯定关心的问题：“OKR 适合什么样的企业”“我的企业和谷歌、字节都不一样，可以使用 OKR 么”？我想告诉你，OKR 不挑剔行业，不挑剔公司大小。2020 年以来，我和团队服务了大量企业，涉及互联网、汽车、零售、消费品、金融、文娱、化工等多个行业。我们发现，只要企业能够根据自身特点制定有针对性的落地方案，
OKR 总能像变形虫一样，钻到企业组织内部，和已有的管理体系发生融合，带来切实的改变。同样，我们课程里举的例子，很多都是小型创业公司的例子；
企业能否顺利推行 OKR，只在于一件事，就是你能否给予它充足的落地时间，能否严格执行它的动作要求。 为什么呢？因为 OKR 的使用是个技术活，企业刚刚推行的时候往往要做出很多行为改变。
比如下一讲我们就会提到，每个季度的 OKR 制定会，CEO 千万不要自上而下地宣贯目标，不要一言堂。这一条要求就和大部分企业的习惯不太一样。不说别的，CEO 自己克制住冲动就很难。那怎么办呢？只能花些时间改变习惯。
从我们的服务经验看，一旦企业推行 3-4 个 OKR 周期，也就是大约一年后，标准做法就会变成新的企业行为习惯。一旦形成习惯，改变就会慢慢发生。一般来说，坚持推行三年后，OKR 的效果就会在经营层面得以展现。这就是为什么我说你要给它充足的落地时间，并且严格执行它的动作要求。好，这一讲的内容就讲到这。我更希望今天的内容帮你打开了一扇了解 OKR的大门，引起了你的兴趣。如果你的企业引进 OKR，我希望它能切实改变你的经营状况，用谷歌的话说，“让 OKR 成为流淌在企业血液中的一部分”。
总结一下，导论里我们讲了：
好，下一讲我们进入实战，来说说 OKR 如何解决组织上下割裂的问题。下一讲再见。