《授权》一书的作者 L.大卫·马凯特是美国第七舰队潜艇指挥官、哥伦比亚大学资深领导力导师，在不到一年时间里，将原本管理混乱，时期低落，倒数第一的圣塔菲号攻击型核潜艇在管理了一两年后，成为太平洋舰队中凝聚力、战斗力俱佳的舰艇。
在马凯特进行了晋升计划以后，有多大的变化？
在当时美国的*队军**里边，如果一个士兵在服役期满后，愿意延长服役期的话，这个指挥官是会获得奖金的。
在1999年那一年，大量的员工，愿意留下来继续服役，创造了整个海军史上的最高纪录。圣塔菲号上的人延长服役期，给马凯特带来五十万美元的奖金，是上任的十二倍！
为什么员工都愿意留下来继续服役？
说白了就是马凯特“会用人”。所谓；
八分人才，九分使用，十分待遇。 —— 尹明善
但会用人有个前提，那就要懂得会“授权”。很多管理者都擅长“掌权”，大大小小的事都得通过他同意才行，以至于下属对任何问题，没有自己独特的见解。
《授权》一书作者马凯特把这种领导力模式，叫作“领导者－追随者”模式。就是有一群人是领导者，有一群人是追随者，形成了这么一种互动的关系。
通常这样的公司不会走太远。而华为任正非正是悟出了这点，才使得今天的华为上愈加强大，强大到影响世界，甚至遭到美国妒忌，动用国家力量“拘禁”任正非长女孟晚舟，继续制裁，掐死华为，扼杀中国高科技。
对于管理，马凯特总结出一套非常实用的管理方法，史蒂芬·柯维就是根据 L.大卫·马凯特的工作和领导方式创作了畅销书《高效能士的第八个习惯》
本文将深入《授权》带你了解；
摆脱传统管理模式的思维，掌握激发团队潜能的方法，学习如何让领导下放权力，掌握提升领导力的技巧。
01，授权的核心是什么？
授权的本质不仅仅是谈“授权”这件事，它的“核心”在于，怎么样去打造出一个释放型的团队。
就是让公司每一位员工，每个基层管理者都能够把他们的能量释放出来。他能有自己独到的见解，像个创业者一样，去思考遇到的每一个问题。
也就是打破追随者心态模式，进入领导者模式。
往往，领导者不喜欢释放自己的权利，释放团队。
就如任正非一样，从前的他也有着典型领导者的“掌控”，遇到与自己观念不同的想法，他总是第一时间出来反对；
2001年，员工几次提议做手机，他拍桌子怒吼，“谁要再提做手机，谁下岗。”是任正非。
认为微波没出路，想把整条产品线砍掉的，又是任正非。
2019年华为手机销量，2.4亿台，营收数千亿，而当时反对最激烈的，还是任正非。”
忍不住想要指出来，忍不住想要纠正，甚至发脾气。做出这样强力的干预后，你做的越是雷霆手段，那表现出来的变化就会越大。这种领导者-追随者模式就更加严重。
这就很容易进入诱导式麻木。什么叫诱导式麻木？
就是底下的人变得越来越麻木。甚至说，你让我干什么，我就干什么。你只要发通知，我就干，但如果没要求干，那就不干，不然就是自讨苦吃。像个机器一样，你指哪它打哪，不指就不打。所以，就进入了诱导式麻木的状况。
有人说，这不就是是缺乏领导力吗？
其实，问题不是缺乏领导力，而是有太多的“领导者－追随者”模式的错误领导力。
这种情况下公司需“重启”：也就是清除旧的观念，改变，并注入全新思想。
那么该如何做到摆脱传统管理模式？
首先，激发团队潜能方法
华为激励团队潜能的方法有：文化激励，物质激励以及精神激励。
都知道华为崇尚“狼性文化”，认为狼具有团结互助、集体奋斗、自强不息等精神，是一个企业的文化之魂。
物质激励：包含高薪激励，员工持股激励。另外，精神激励包括："荣誉奖、职权激励和科学职业生涯规划等。
其次，审视以往，对未来进行评估
设定目标：追求卓越，而不是减少错误。
所以，应该倡导的是“领导者-领导者”思维。就是上面是领导者，下边也是领导者，只有这种模型，才是真正有效的领导力模型。
要知道，我们最大的挑战是对自身的挑战。
02，为何要做到从“个人领导者”到“团队领导者”
学会让领导下放权力，掌握通往“个人领导者”到“团队领导者”的桥梁
1，找到组织中的传统管理模式，并且改变它。
就比如，有些公司，歇个年休都要先经过自己直属领导的批准，在经过部门主任的批准，最后还有整个部门的大领导批准……少则两天，多则半个月，就导致大量请假申请得不到批复。处于搁置状态。
下属就容易怨声载道，歇个年休咋就这么难？
如果从最上层领导、部门主任、直属领导推行一种自上而下的传统方式，去实行自下而上的领导思维。
那该怎么做呢？
要去激励那些长期被压抑直属领导，跟直属领导商量，像歇年假这种事，不用再上报他职位以上领导，直属领导全权负责，前提是只要把休假同事的工作，妥善分配给没休假的同事，不影响工作运转就行。
这样一来，即减少了部门领导和大领导们不必要的工作量，也给了直属领导一些权力，他做起事才更有动力，同时也大大提高了员工请假的审批效率。
大家会认为，这还得了，有了职权不更加刁难人？相反，他会更加珍惜自己的权力，找到参与感和荣誉感。
就像华为公司提出的员工分股份的事，就很好的让员工找到参与感，荣誉感，继而达到人人即领导的感觉，工作起来干劲更大。
只有合理的授权才能达到最佳的效果。
2，用新的行为举止，开启公司所有人的新的思维方式。
什么叫新的行为举止？
1990年，华为开始推行股权激励计划。以每股1元的价格购入公司股票；合资公司员工也享有认购资格。
1997年，股权改制。改制前，华为公司的注册资本为7005万元。其中688名华为员工总计持有65.15%的股份，华为新技术公司的299名员工，持有34.85%股份。
改制后，华为新技术公司，华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。
2004年，华为首创的轮值CEO制度。8位高管，轮流扛大旗，每人半年。这个机制运行16年。
推行股权激励计划，是多么诱人的激励。自该激励实行起，华为的业绩急速飙升。轮值CEO更是让华为从462亿营收，壮大到8500亿，翻了足足18倍。从几个人的小“个体户”，用33年做到近20万人的世界级大企业，这是任何一家公司连想都不敢想的事，而华为硬是做到了！
任正非在接受一次采访时说：“当年如不分股给大家，我们可能就是一个小公司，干一干就散了，重新又去干一个行业。”
“我就提了一桶浆糊，把18万员工黏结在一起。”
如果我国有更多公司都像华为一样吃“大锅饭”的员工，我认为我们的文化就发生了改变，这就叫新的行为举止来开启思维方式。这也是推行变革的一个非常有效的方法。
创新是唯一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。——安迪·格罗夫
3，克制提供解决方案的冲动
就如上面第一个故事中，任正非对于下属提出的方案，总以自己的思维来判断，并表示强烈反对。他一旦介入这个指挥以后，就会发现，团队的士气就会变得不一样。就会造成提出方案的人不想在说话，就等着他指挥。
管理者大都喜欢提供解决方案。一旦你提出解决方案，就会产生两种效果：
一种是，让下属感觉到你是在指责。另一种是，还是你当家，你说了算，我说啥都没用。
所以，这种好不容易培养出来的自下而上的方案，就会被打破。
那该怎么办？
没关系，这里有提供解决建议。
第一，如果需要立即作出决定，就现在你来做。然后让团队站在对立面，评估决定是否可行。一来可以有效保护团队的积极性。二来，也让他们参与思考当中。
第二，如果还有决定的时间，就请求团队先给出意见和建议，再做决定。
第三，如果时间可以往后拖延，不要强迫团队草率达成共识。不然会漏掉不同的观点。要学会倾听不同的意见。
任正非说：“容忍反对，才会人才辈出。”
每一个个体都不是完美的，同样每个人都有自己独特的思考角度，和看问题的态度，这就需借助团队的强大综合体，突出亮点，避开盲点，真正起到团队互补的作用，这就是说管理者为什么要克制提供方案的冲动。
4，鼓励下属将想法说出来
有员工在网上骂任正非，任正非竟然让人力去查。
他批评得这么好，到底干得好不好？前三年干得好，批评得也好，说明他是很优秀的人才，能不能破格提拔？
不惩罚，反而还要提拔，这波操作也是没谁了。
任正非说：“有些不是反对意见，是对事物的深刻认识。”
“反对的人，也许是有真知灼见的天才。”
1，找到组织中的传统管理模式，并且改变它。
2，用新的行为举止，开启公司所有人的新的思维方式。
3，克制提供解决方案的冲动
4，鼓励下属将想法说出来
这四点就是为了建立“掌控”这个桥梁。只有掌控问题，才能解决问题，才能真正进入到一个从个人领导者-团队领导者的体系当中来。
作者马凯特曾说：我们的目标是追求卓越，而不是减少错误。
03，如何做到掌握通往“个人领导者”到“团队领导者”
2 大支柱，助你提升领导力的技巧
- 1，团队强大从“授权”开始
先来说说授权，授权不等于就不管了。
很多团队中就是都会遇到这种情况，一放权做得就不满意。 为什么？放权不意味着不管不问，放权也不意味着你对这件事完全没责任。
在这个过程中，要拿很多是时间去做早期谈话。什么叫早期谈话？
就是不是告诉他方法，也不教他怎么做，要他知道授权意味着这件事要他做，这是他的责任。不提意见，不提方法，而是把自己的要求清楚的告诉他，但你要说自己的要求，说自己想做的是什么东西。至于他怎么做？怎么决策，就授权给他了。
如果员工对你的意图不清晰明确，闷着头就乱做，那将是一场灾难。早期沟通还有个好处，就是让下属明白你授权的界限，授权后不是不管不顾。所以，这种简短的早期沟通是可以大幅提高效率的。
- 2，“个人领导者”到“团队领导者”需先从两大支柱开始
我们先来看第一个支柱：【才能】
什么是才能？
才能就是“才智”+“能力”，也就是既有才智，又有能力的人。
在我们下放权力给下属的时候不是盲目的“授权”，而是保证他们有一定的才能。否则，没有才能，空谈授权将是一个非常危险的事情。
那怎么才能提升“才能”？
首先，谨慎行事
什么叫谨慎行事？就如我们生活中在甜品店点饮品，负责调制饮料的工作人员在做之前，会看着单子嘴上嘟囔着说：xx饮品，确定后，他就开始调制。在你去前台取的时候，会再重复的说：这是您点的xx饮品。对的话你直接拿走，不对的话当场就提出错误。
这种生活中常见的重复，就是谨慎行事。这种谨慎行事能够消除惯性。也就是你要动手做一件事前，先别直接做，暂停一下，用嘴说一遍，确定没错，再动手。这就是谨慎行事。
有人会说：这太耽误事了。
我们仔细想一下，到底是耽误几秒钟确定一下你要做是事情耽误时间，还是因做错一件事情耽误时间，哪个更长？
其次，虚心求教
在知乎上偶然看到这样一篇文章，很认同作者说的观点：
正如作者文章中所说，跪与不跪为了什么？
大部分人可能认为跪只是屈服，只是认怂。实际上“跪”更重要的是对强者的虚心请教。
自古以来，众学子们请教孔孟之道，不都是跪拜式虚心请教行为吗？
跪不是表意上的屈服，反而是少有的谦逊，礼貌。具体要解读成怎样，那就仁者见仁了。
所以，不管我们遇到挫折还是困难，虚心请教是唯一良药，它能帮我们找到问题答案，寻求问题的根源，直至解决它，掌控它，甚至是实现更大的目标。
再次，不要概述，请证实，用证实代替概述。
当任正非强烈反对做手机这个想法一个月后，员工拿出搜集的立项材料，再次汇报数据，并证实一些观点。任正非听完汇报，没有像上次那样拍桌大怒，而是语调缓和的对负责财务的纪平说：
纪平，拿出十亿来做手机。
俗话说的好，凡事讲究证据，光讲一些大而空的东西没用，用摆事实的方式，不言自明。
这个故事同样证实了最后一个观点：“规定目标，而不是做法”。
最后，规定目标，而不是做法
任正非规定出了一个资金目标“十亿”，潜台词就是“就这十亿”。并没有告诉他这个钱你怎么花，花到哪？但目的是要把手机做出来。只要把手机做出来，管你怎么做，反正就那么多钱。
这样既“授权”了任务，又明确了目的，还缓和了整个团队的氛围，一举多得。
只有当团队员工有了才能，你才敢放手，让他去掌控一些事。
“如果不能充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”——任正非
当我们满足才能的：
谨慎行事；虚心求教；用证实代替概述；规定目标，而不是做法这四个“才能”支柱后，
就来看看第二个支柱：【阐明】
阐明就是不断的解释。解释什么？如何做到“阐明”？
方法一，建立信任并照顾你的员工
照顾你的员工，不意味着要承担自己行为的后果。就是我照顾你，我关心你，但你错了，你要承担后果。这是两码事。
方法二，用你的丰富经历，去激励员工
用你丰富的经历去激励员工，跟员工讲你的人生，让他们都能感受到自己所从事的这份工作的最大意义。
方法三，及时认可很重要。
当员工做了一件值得我们倡导的正确的事时，请立刻，马上激励他，要么口头表扬，要么物质奖励。如果是物质奖励，希望不设上限，这样员工之间才没有矛盾和焦点，而是变成了我们怎么样才能更卓越。
方法四，团队里应有自己的指导原则 就是用来指导整个团队的。就像华为，有着自己的八大指导原则：
严格的狼性文化、强大的专注力、开发的心态，思路，平台和不断进行世界级的管理实践、以奋斗为本、本着“易岗易薪”，自我评判、业务变革（聚焦主业务流，七个反对原则，僵化、固化、优化）以及超高格局。
方法五，着眼于长远目标
如今，华为孟晚舟仍被拘禁，美国继续二次制裁，掐死华为、掐死中国高科技的意图很明显。
制裁令下来后，换成其它公司估计早就慌了，但华为却镇定自若，任正非不但没站出来，还有员工连续通宵加班5天，下班后留下态度：
“限制和禁令对我们压力实话说还是蛮大的，不过比去年当头棒喝还是平静多了。
打仗不是我们选择的，我们能做的只有应战。我们是来创造历史的，不是来见证历史的。自当努力，添砖加瓦。”
方法六，鼓励质疑态度，而不是盲目服从
“我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。”
就如华为员工在网上骂任正非那个事情一样，人都不是完美的。不鼓励做完美的人，我们的目标是追求卓越，而不是减少质疑。
团结能团结的人，宽容该宽容的失败，打造该打造的制度。
真正的 “无为”，不是不作为，而是能不能让其他人有为。
当周边所有人都因你有为，才是一个“无为”的领导者。——任正非
04，总结
人管人气死人，制度管人累死人，文化管人管住魂。 —— 翁荣金
摆脱固定管理，激发团队潜能，提升从个人领导者-团队领导者的思维方式。
要能够找寻这个组织中，改变它过去的那种自上而下的掌控感，懂得授权，用新的行为举止，开启所有人的新的思维方式。克制提供解决的方案冲动，鼓励下属讲出想法。做到“才能”和“阐明”两大支柱，便可助你提升领导力的技巧。
总之，
“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”——任正非
所以，团队中，一个人走的慢，一群人走的远！
想要团队强大，需从“授权”开始。
希望以上的内容对你有用。