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讨论第二章节内容，我们来看看第一章节的V1.0和V2.0版本在写什么内容？
1.0版本说了黄太吉切入点和2.0针对白领进行的产品的品牌升级，发展路径从传统餐饮到互联网过程布局的成就。
这份真正获得资本2亿投资的计划书是通过品牌的发展历程来续写计划书，计划书按4个战略升级路线描述了自己的发展的宏伟结果。
接下来讨论V3.0部分，我们看看黄太吉是怎么把自己以阶梯方式来描述3.0时代的伟大。
V3.0发展历程解说：
V3.0版本定位进行概述：这是企业成长快速爬升期，定位走向了产业化思维运作，黄太吉餐饮也是在行业中最早一家在互联网角度实施产业化运作的品牌。当然按商业计划书（用英语简称：BP）封面的介绍，一家定位在这么大蛋糕地下的餐饮，应该有很大的动作。这就是现在3.0品牌升级的定位：中国最大的移动互联网单品快餐生产配送平台
我们来拆解一下定位：
中国：这个是他的市场选择，走向全国化；
最大：最行业中的老大
移动会联网：采用的模式是互联网的模式B2C
单品快餐：专注一个品类
生产：采用中央厨房的概念
配送：自己品牌的专业的配送团队
平台：使用平台化运作
这是在早期第一批的餐饮巨头中，是举足轻重的动作；也是很大胆的一个动作。这也是考验一个团队的真正的实施能力和对超大盘子的控制力的验证。3.0对黄太吉品牌加盟的餐饮品牌，他们应该更注重的是盘子的现金管理能力、市场能力、资金筹划能力。这才是真正对3.0时代的定位最为重要的部分。
3.0时代对黄太吉来说需要解决的核心痛点：边际成本
什么是边际成本：对于传统的餐饮门店的老板或者高管来说，门店的成本控制是对利润负责重要部分。随着门店的扩张，原来的终端的价格和经营的资本构成是对门店发展来说是成几何倍数增长。对于平台化运作，这个不是什么好事情。
所以，对于平台化企业来说，餐饮能不能跳过边际成本这个口，是企业长存活着提升机会的关键要素。
互联网的餐饮几个巨头参与了平台的客户导流，从产业链的角度来看，更多的参与者，只会拉高了平台化的运作的成本。同时对于存量市场运作平台，他们对增量市场的挖掘和开发不具备很好的额解决方案。比如一个新型品类、品牌和特色的餐饮，很难在存量市场中完败一个自己的流量池出来。
所以：以下是需要思考的额维度
第一：优化企业的供应链结构是成为企业在成本角度需要去考虑和注意的？
第二：品牌增量的市场是怎么去做？
V3.0时代的大动作，再说这个阶段的我们主要的运营中心在哪些维度：
我们一起来拆解一下他们的升级进化点：
1、建设区域化中央厨房扩大外卖产能：这是平台化后要在上游去思考的，也就是食材的加工标准、食材的终端配送标准、食材的流动和损耗标准，以及食材的健康标准等要素。
2、采用中心蜂窝网的配送布局形态：在点一点位上进行计算，确定配送的客户体验度不变的情况下，进行对配送团队的标准梳理。包括距离，时间，处理一些应急、以及对满意度的管理。
3、从材料供应端的谈判空间来提升企业的利润，拉动在原材料环节的利润来提升高薪就业，获得大量的高精端人才一共谋大业。
机会风险并存（熵减威胁）：进化的最大威胁就是混乱，所以对于团队的执行管理都变得要求很高。某个环节的控制和管理都是需要平台去做细节和专注点。
V3.0面对内部挑战和痛点进行重复，也是为提升配送的可能需要优化产业资产和现金的关系
1、门店为渠道，产能肯定局限，需要考虑材料和加工以及成本制作；低效也难提升和增长销量
2、门店为渠道，成本的构成必然居高不低，覆盖一般成本需要去考虑优化
3、在产品和渠道以及服务过程中，一个商品要有利润，需要找到更好的额模式，不然规划化成为核心问题。
这一页描述了两块内容：聚焦，为什么聚焦？方法，好在哪里？
聚焦构成解读：
白领市场：白领的成交客单高，消费行为中，自然光对客单分配能力高；
快餐精品：白领的需求匹配，不能通过低端去做高端市场；
快速送达：降低从客户选择成本到制作，再到配送都是以快为准
所以我们就来看黄太吉的解决之道：
一步加工，用三分完成一个可配送的订单；
三公里配送，用服务周边方式来提升效率，减少路程损耗；
简单商品选项，不考虑价格和多品类，白领需求出发。
所以这是对一个产业上下游足够清晰的了解，才具备的高度认知，提出了合理的解决方案。
当然，对于规划化解决边际成本是所有资本活动中最为关注的核心点，也就是当下平台的利润怎么样？
我们来看下黄太吉的产业图谱：
1、从最上游出发，自有工厂和第三方工厂
对产业最上游，自有工厂的成本空间可以做到最极致，说明白了就是价格最低；第三方工厂是在自由工厂不具备和部分地域运营不足的情况下需要考虑的。所以，这第三方是不能省。
2、供应链，对原材料信息化管控重要的环节，需要做好对工厂的材料的指标的控制，包括新鲜度、种类、体量、损耗情况进行精细化管理。
3、工厂店（中央厨房）：一般是对原材料进行完整的烹煮前的加工，定位精品：拿在加工的标准要求极为高。需要考虑到口味标准，本土化标准管理等等
4、数据流量：客户从哪里来，一般需要考虑客户的生命周期的贡献能力和对用户进行长期的新品营销能力
5、运力配送：需要做好对配送的商品在途的管理和时间管理，优化对配送人员的规划地等等。
6、用户端：支付的逻辑和支付的行为以及和用户的互动。做好品牌的链接，在运营上，活动、会员制度等等的构建。
对于资本这张图是很好的比较了企业在产业重组后带来和传统企业的比较的结果：
我们一起来分析一下：
自己开：看图说白了，自己做利润少的可怜；因为产能上不来，虽然每单的利润高，但是体量上不来。
加盟黄太吉：加入黄太吉，通过产业的效能，拉高了门店的收入体量。虽然每单收入低，但是成本机构简单。而且在平台的产业化加持下，效率上来了，体量自然就上来了。
读到这样，我相信对懂餐饮的都知道在中国市场化的角度，我们需要考虑的品牌的本地化能力。应对不同的需求产业的口味研发需要针对本地需求做出调整。只有在产品研发环节考虑到地域口味的差别，才能将产品的覆盖到全国版图去。
这张很好阐述了什么是O2O终端服务平台：一架高规模的航母（有实力，巨大）
轰炸机：自营品牌，对品牌管理和推广是可控和标准化；
战斗机：第三方品牌，对第三方平台的加持，提升了黄太吉自己的背书和影响力
驾驶员：外卖员，在服务角度做到极致
地勤人员：第三方保障团队，服务面前没有儿戏，需要全心全意
预警机：数据服务，大数据分析提升企业的竞争力
其他战舰：门店营销服务体系，扶持门店的经营和客户的管理
互联网品牌的符号：超级符号油然而生
垂直互联网O2O平台：黄太吉外卖
品牌升级带来的变化：标准化设备、标准化半成品、标准化流程。一切围绕快而进行管理和定义。
品牌价值化：对于平台的核心资产是品牌，剩下是和所有产业参与者一起共享平台的资源。
商品的品牌化和联名管理，活动多乐趣多。互联网产品也增加了用户对黄太吉的品牌的深度理解。
全时段产品覆盖：想吃就吃，提升每日用户的客单；也让部分时段状态的客户找到黄太吉有货。
这个就是全国化的带来的比较，一个商业预测，在未来黄太吉将会发展什么样。这里也是黄太吉在预测自己未来的增长核心维度。
CBD：从定位占领白领至高点
日均订单：不断增长
SKU：新品研发提升
财务收入：不断增长
年财务表现：不断增长
APP的运营采用了主流的支付通道，让支付更加快捷，不需要绑定银行卡（2017年的支付环境而定）；产品宣传，在设计和展示上更加有口味；配备专业化的配送团队；结合订单管理做到骑手配送的管理一致。同时开通对骑手打赏，增加骑手的动力。
以上是对V3.0时代的发展数据进行了展示，这是最有说服力的地方。数据才是计划书的灵魂。
最终对标准店和工厂店成本和利润模型进行对比；工厂的需求提升带来利润的提升，门店的标准化，带来了利润率的提升。
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6月28日更新
