收到这本书后断断续续花了几个小时的时间把它大致的看了一遍，这本书看起来感觉很顺手，因为总感觉有点像是在听作者讲一个个又一个关于小米的故事，文字也不生涩符合大众的阅读强度和习惯，不能说像是在看故事会但确实里面讲了很多大众不为知的关于小米的故事，看到这里突然想起来好像有句话是说故事才是文化最好的传承载体，或许这也是本关于小米十年故事书的一个出发点吧，当然这也是自己胡乱揣摩作者的意图罢了。我把这本书当成故事书来看了，所以我并不在刻意去记书里的具体数字或是细化的描述，这不是一本商业教科书也不是成*学功**的经验总结，所以别抱太大的期望说看完这本书就能变得怎么样，最多就是在茶余饭后多了一些谈资。这本书让我了解了很多关于小米的故事，也让我自己在某一程度上回顾了自己的历程，但唯一感到一点不足的是我没能在之本书中很清晰看到小米是什么？也没有很明确的讲出小米的使命愿景和价值观是什么？我相信这点应该有很多人像我一样，并不能第一下就说出小米的使命愿景和价值观，当然这点也可能包括小米内部的人员，这点不像阿里巴巴那样时刻在灌输着让天下没有难做的生意。反倒是我这样的小公司在当时梳理使命愿景的时候写了句：让生活更美好，想想也是醉了。下面是我从网上摘抄的小米的使命愿景，不知道是不是正确的。
使命：始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。
愿景：和用户交朋友，做用户心中最酷的公司。
价值观：真诚和热爱
雷军在序里说的那句话很对，凡是过往，皆为序章。写在这书上的内容都已成过往历史，未来会怎么样或许和这过往有很大关系，也有可能会一点关系都没有。既然都已经是过去的历史了，那么我就当是读小米这十年的故事来回顾一下自己如何陪跑这十年的，这也何尝不件乐事呢。
生而逢时，这句话让我感触很深。任何一个公司或是一个人的成就都是一个特定时代的产物，而至于能不能跨时代这不是开始那个时代能决定的，但是能变成什么样也在一定程度上是受时代影响和决定的。所以小米的第一天开始可以叫做生而逢时，而在后来的发展过程中更多的是雷军说的顺势而为。
书上写的这此故事里确实有一些让自己一度眼眶发红，因为在书上的这些文字里也看到了一些自己在创业过程的一些影子，其中的过程及辛酸并不像书中文字描述的那么自然和简单，有些过去的经历都或多或少变成当事人身上的一部了，而当在现在娓娓道来的时候你会发现说话的人多一份淡然。
我个人感觉一个人或是一个公司能发展到什么样，有一定的基础条件要求及限制，而我所体会的表现在人财物三个方面。人是最重要的基础条件之一，你光有钱还真的不行。在书里的第二章里开篇叫寻找同盟者，而正是这些同盟者让小米的发展得到相对应的资源和条件。林斌，谷歌全球技术总监，之所以小米那时的技术有很多来自谷歌和微软团队的人，这个人的加入是关键因素。换成现在来说，这也是人脉及关系的充分体现。先不说那时是不是真的因为谷歌退出中国市场的原因，但事实是小米的团队有了比市场一般创业公司条件更好的技术人员。来自金山的老部下阿黎，先不说是不是真的刚好到像巧合一样，从金山刚离职前来道别的时候变成了加入小米，负责操作系统的UI。然后林斌又介绍了来自微软的KK加入小米，他的加入后带来什么？人，还是人，一班来自和谷歌同级别的高级人才。书中介绍了几位重点的人物，除了前面提到的还有周光平，带了一个黄金团队；做工业设计的刘德，后来负责了供应链和硬件，而刘德又是林斌介绍的洪锋介绍才加入公司的，当然后面的周光平也是林斌去找来的。你发现没有，你找了正确的人那么围绕这个人延伸出来的这些人都在小米的发展中起着至关重要的作用。还有书中写着雷军为了让他想要的人加入小米而进行了几次收购行为，目的就是为了让那个值得这么做的人加入公司。当然书中还有介绍其它一些人的加入，这里就不一一列出了。为什么雷军创业不像我们大众理解的那样应该先筹钱而先去找人呢？当然除了当时他的创业并不会缺钱的原因以外，更多的我想是因为他知道人才是最关键的因素，你想做到的那些事情不可能都是你一个人来完成，必须是有一些有条件能够完成的人来实现的，而当你意识到这点的时候你离成功近了一步了，也避免了创业过程中大家案例里看到的关于老板一个人从头忙到尾却恨身边无人可用的情况了。书上说了创业时雷军已经实现财务自由了，所以创业的目标以及起点自然会比一般高也不足奇。我就不说创业的过程中有多少次为钱而要放弃了，雷军他们的创业自有资金500万美金，再加上500万美金的风投，创业第一笔资金就达到1000万美金。解决了钱问题以后，那就是人了，而这些人是什么样的人取决于你想干什么事情而定的。而在公司成立前雷军已经想好了这个物是什么，也就是手机。由这个物决定了他要找什么样的人和需要多少资金，以及做了提前的判断这个手机能让小米走多远。当然后来小米决定要做其它的产品的时候你发会现在要嘛是原来的人调去跨界学习负责或是又引进了相关的专业人员。大部分的人都没能理清这三个的关系，包括以前那么拼命的我。
当你有了钱也有了人，也就是开始准备产品的时候，书中说了雷军在初创之时在寻找供应商及代工厂上的故事，我想真实的情况在文字的修饰背后还要不堪。为什么我这么说，我自己在创业时期也同样也是遇到这样的事情，当你准备好钱和人的时候，在行业里的人不认识你这个刚入行的嘴上无毛的小年青，为了拿到货，供应商提出的条件不管是合理的还是不太合理的都接受了，像是雷军在签高通的协议的情景，当然没有那么高大尚，然而在这样的情况下我们还是有一些供应商不愿供货。为了一些产品的零件我们甚至通过第三方高价中转的方式来取得零件供应，没有质保并且高于市场价很高的价格。现在让我再回头去想第一年时为了跑供应商的情形有很多都不愿去想也不愿去说了，都过去了。原来那些不愿供货的供应商有些已经被市场淘汰了，有些还在合作，有些甚至到现在还是老死不相来往。在后来的工作中我接触到很多零件的初创的公司或是未合作的，我都会收下他们的名片或是尽可能安排人员或是自己和他们见个面聊聊，因为我自己很清楚出去跑业务或是找供应商那种不受人待见的感受，当然后来我们的口碑也在我们不断接触那些供应商的过程被行业里的人慢慢熟悉及接受，反过来那些当时不愿合作的供应商反而说了句这个公司的人品不错，值得试试。当然还有在后面大家其实都会碰到的情况就是供应商的零件品质问题，好不容易开始合作了却时不时都是这样那样的问题，供货周期问题，色差，尺寸等各种各样的问题，而在前两年里我们的采购几乎都是以全现金的方式，这样让我们在拿到货以后对待供应商质量问题的时候变得特别被动。09年成立公司一直到11年还未赢利，要不是当时那个时候的人工和其它费用都很低，根本没有可能走到今天。而在12年对于我们来说由于一个供应商的小零件质量问题，我在接到德国客人产品投诉的时候我用最快的时间花高价买了没有折扣的机票，带着人去客户那里确认和解决事情。客户也不相信我们能在三天内就到达德国，并给出一个让他们满意的答案，而这个答案的最终代价是我们付出了30万，在公司刚刚扭亏转盈的时候。然面在解决完问题回公司后开了个内部会议，是讨论关于是否还要继续坚持再将公司办下去，最终我们还是决定再给自己一年时间，至于那时候我们最需要的资金只能是再硬着头皮去到处借。也可能是运气好，从那时候开始一切变得顺利了，和小米一样到了14年到了公司发展的一个小高峰。
当然最初的困难都已经过去了，小米的第二阶段发展是做了一些准备工作的，供应链的调整，还有做了一些产品上的战略调整，什么应该坚持做什么选择放弃，人最难做的决定的就是怎么去掉一些看起来很需要的东西。我在创业初期由于没有客户而带团队去扫街式的走访外贸公司，结果三天下来走访了几十家外贸公司我们受到打击比广交会没收到一张名片还要大，我们在小宾馆里开会的时候决定接下去将精力集中到小型直接外贸客户身上，和外贸公司合作的模式不适合我们的文化，一直到今天还是保持着这个模式。从12年开始慢慢变好起来是因为我们当时为了订单什么产品都做，只要客户要的我们都接，结果我们的产品拉得太长而造成了供应链的问题更加明显，我们又开了一会，把原有的产品从几十种砍到两大类的两个主要产品，集中精力只做这两个产品，通过这两个产品积累量化使供应链变短和变窄，而且品质也在这时跟着上去了，因为品控只需要盯着这两个产品。在书上说的是米聊的战略收缩可以理解是砍掉这个业务的书面修饰说法，在分析了自身的资源及对手的资源后做出的一个不得已的决定，这点很不容易。有很多公司或是企业就是因为不愿去做一些战略分析而盲目的坚持导致失败，而在特定的时期里你应该集中精力做你最有优势的事情，当时乔布斯重回苹果的时候也这样操作，把产品线变短集中资源和精力把要作的产品做好。在前面既然说已经吹过供应链的苦头那么在有条件的时候就需要去改变这种情况，成立顺为基金也是小米建立护城河的一个开始，通过这个基金来达成对于上下游的生态系统建立完成产业布局，也才有后来的米家里出现的那些各式各样的产品。
从这里开始小米不再是只有线上销售，也不单是只有一种定位的一款产品。首先线下的小米之家开始布局，终结低端山寨的红米延生了，投资的生态链开始渐露头角，这些补充都是一个体量发展的需求，在原有市场空间里你已经很难从原来的每年百分几百的增长了，也需要补充新的客户面及产品线来吸引客户，而最终再把这些引流到小米的主营上面。至于当时做红米的时候是不是真的是为了终结山寨机的这个出发点来说也真的不重要了，就算你不是这样想的但也会有人把这包装成这样。总不能告诉你不做这个副品牌的低端产品，将很难进一步扩大市场容量及业绩数字。从一开始有风投进入的公司都不会将短时间的赢利当成公司的最重要战略，特别是和互联网有联系的公司更是如此，用户群，流量，用户习惯这些才是优先考虑和关注的。
通过头几年的高速发展，这些发展也那几年的时代及市场的客观因素在里面，当然小米的努力及直营电商的优势将小米的反应周期变得很快，反应也很敏捷。接下去的发展还需要一些新的市场或是产品来补充，而这个时候海外市场自然就浮现出来了。而初入新的市场的困难及问题也总是这样那样的，当然这个时候也是有这个这这方面的人加入了小米，还是前面说的那句话人的因素至关重要，为什么一个阶段的海外市场不能一炮而响，除了时机的原因以外人的因素以及文化因素也是很重要的原因。在后来的海外市场不顺的情况下王翔接手代替了那位海外人士，战略也从原来的全球市场同时开花变成了重要市场开发的模式，也通过在处理印度手机的库存的事情积累了第一批的海外优质代理，而在找代理的过程中其实很多公司的操作手法都差不多，就是先不考虑赚钱，代理合同也尽可能宽松的政策前提是先把附带的处理库存手机的任务完成掉。当然除了那些基本的问题以外，还有专利的问题。而这个时候小米又是通过人的因素发生作用，通过收购专利公司加大公司的专利申请以及和第三方进行专利交叉授权的方式完成了这个这方面的补充。为了推广自己的新产品或是在新市场找新客户的时候，我也尝试过给客户力度很大的支持，6个月的账期后如果产品有滞销还可以包退库存，不占用客户的运营资金的情况下让客户尽可能的接受我们的产品，将产品摆上商店的货架。很大一部份能做这样的政策都是在公司已经有一定基础的条件上的，并不是一开始就这样的策略，因为这些都需要很强资金支持才能做的事情。如果说头几年一切都太顺利了，那么在自然规律下那么接下来这几年将是小米比较累的几年，常的说的盛极必衰也在这个时候有所体现，如果你在处理这些问题的时候有一步走错那么就真的走向衰弱这条路了。当你处在顶峰的时候你的敌人也是最多的时候，所有相关的人和公司都在研究和复制。国人最擅长的就是学习能力，谁做得好那么就学谁的，而这时的小米已然是众人学习的对象。而在发展速度过快的时候另一个体现出来的就是管理能力，我的小公司到14年的时候都是每年以百分之三百的速度在增长着，然而时间却都花在处理这样快速发展出现的问题里面去了，理不出一个头绪来的情况下把自己给内耗掉了。小米在这段时间海外市场的烂摊子，布局用来当护城河的生态链变得不可受控，而小米之所还能进一步得到发展和增长就是因为找到了正确的方法来控制和解决这些事情，让这些即将失控的布局进行了规范和约束。当然书上提到的关于紫米的电源的案例，只是说紫米的电源如何设计如何做到市场占有率但并没有最根本的说到紫米是如何做成的。当然在书中关于张峰的后来成了资深的供应链顾问能大致了解一些，紫米当时的价格是如何做到那么低的，市场上有那么多人在做移动电源而为什么偏偏是紫米？那是因为他们意识到移动电源是个尾货生意，如果按常规渠道和方式去采购电池再做成产品，那么大家的成本都相差不多并没有什么优势，他们通过大批量收购电池厂给其它产品供货的尾货的库存电池，通过这种方式从电池厂商那里拿到很低很低的价格，所以一但做成产品你就发现市场上没有一个能打的。而后来再发展到紫米给小米生态链下的其它公司提供电池，当然包括你们熟悉的那个收购赛格威的九号平衡车。
小米后来开始考虑线下的生意了，原来说的只做线上现在看来是需要进行调整了。我和我的客人也有这样的发展变化，客人从原来的网络销售增加了线下的代理商及商超客户，而我也从纯出口增加了国内市场。你做什么或是不做什么并不能只是光凭着一句话或是一个理想，而是需要不断适应市场而去调整你的动作和方法，但最终不能变的是你的初心。在书上介绍小米的线上营业占70%，线下营业大概占到30%，而此时的30%对于小米来讲，是额外多出来了一块市场空间跟业绩数字。一般我们都会用提高客流量或者是提高货单价的方式来提高业绩。按我的理解红米就是拿来负责增长流量的，小米系列是用来提高货单价的。至于小米的线下业务开展其实也是一种客流量获取的渠道，当然还有一种品牌建设的作用。在我所了解的范围内，我认为小米公司是学习苹果学的最用心的。其实也就是人家所说的，向你在这个行业里面做得最好的学习。在书中介绍到小米为了开展小米之家几乎走遍全国所有的苹果零售店，详细地对苹果零售店的一些布置及其设计进行了深入的研究，到后来干脆直接采用了苹果零售店的设计师来操刀设计小米之家。这其实也给我们一条很好的借鉴和案例，如果把门口的Logo都挡住，你试试有的时候分不清哪一个是苹果零售店哪一个是小米之家。
书中说雷军在创业小米的时候对商业模式构想，当然目前最基本的核心就是互联网手机这一点始终没有变，至于后来的生态链并不是创立时期就有的想法，而是在小米发展的过程中根据实际的发展情况需求而采用的一种战略。包括后面做的小米之家，当然也包括小米的下一个千亿市场的基础LOT，当时提出物联网的时候并没有什么太深的概念，但是当现现在的普及，你就会发现什么叫真正的万物互联。这一块最大的一个优势就有点类似于小米创立那时的小米社区，他能把用户圈在一个地方。小米，为了扩大这个平台的影响力跟容量不断地完善这个平台的功能以及对外开放这个平台，以至于支持这个平台的产品越来越多。我相信大部分的小米用户打开米家App或多或少都有一些绑定在这个平台上面的产品，当你习惯了某一个平台，当你形成了一个稳定的产品线的时候，你再去更换第二个系列的代价就会变得越来越大。他不像你说从华为换成小米或者是换成其他的安卓手机，其中的核心是一样的无非是一些操作手法的变化，适应性很快，文件的迁移也很快。但如果说你从iOS转换到安卓系统，你会发现你需要很长很长的一段的时间去学习，而且几乎是从零开始学习。你想我是打五笔的，你让我现在再去学拼音我已经学不会了。，当时为了这个习惯放弃手上的iPad，而选择购入安卓的平板就是为了可以打五笔。
小米的危机在他初创的高峰时曝露的很明显，但是很快经过这些危机以后小米又再一次得到快速的发展。从企业危机的层面来说有些是来自大环境的因素，也有企业内部的因素，但我相信很多人都时常在网上看到那些经营困难的人开口说的第一句话就是大环境不好，而很少主动的正确认识自身上的一些不足因素。之所以小米能够在危机过后得到发展，我的理解是他能正确的认识到自身内部的问题，无论是管理运营流程上的，开发流程上的都进行了一系列的梳理，包括当时下了很大的决心将硬件部的人换掉。我们去看别人和评价别人很容易，因为那些都在你眼睛的对面，而相反的我们却很难看到自己的正面，只有你借助镜子才能看得到自己，而且还不容易看到你看不到的背面。正是因为这样我们才更需要时常借助镜子样的人或是工具来审视自己，让自己能够尽可能的全方位的看清自己。常说的危机理解也很简单，把握的好就是一次机会，把握不好就是一场灾难。在太平盛世下谁都可以那么轻松的活着，而真正能持续长久发展的往往都是在每一次危机过去后得到很大的发展空间。我以前在小行业里的时候也是一样，尽可能的把那一次认为的危机撑过去，每撑一次就相当于多练了一层内功境界。像我入行比较晚，想快速的赶上别人按正常方式来说很难，你需要寻找机会。而什么样的机会会让你弯道操车呢？最轻松的就是你的同行或是竞争对手犯错误，你可以什么都不做就可以轻松的赶上一段，这也是我一直提醒自己的尽可能不要拍脑袋去做一些有可能能让你犯错误的决策；再者就是把握住每一次市场上的危机机会，在每一次危机里做的比你的同行好那么一点点，很快的你就会发现你不知不觉超越了很多人。
对于资本的认识我的知识太少，所以说也没有办法去评论或者是说些这方面的内容，所以我在我看到小米开始准备上市时我知道我接下去将会慢慢看不懂。小米的发展历程经历的十年和常规的没有，什么不太一样，从早期的艰难创业时期到高速发展期，再到的问题频繁的危机时期，又到后面的整装待发进入新的战斗状态，从这一点来讲很符合我们大众所能理解或者期望的故事发展剧情。我不知道以后小米会发展成什么样子，但我知道在接下去小米的发展肯定会超出我的认知范围，如果我不能跟着这个时代同步学习成长，那么有可能下一个十年的小米故事书上市的时候我会发现我一点都看不懂。
我相信雷军也不是神，在创业初期他构想的商业模式也许是真的很有前瞻性，而最关键的你会发现除了最早的互联网手机以外，后来的生态链防城河，LOT，人工智能和小爱，这些可以说都是在做手机以后慢慢出现的技术以及后来决定投入的项目，当然这里最关键的一点就是你需要足够好的预判性来确定这些是可以去投入的，当然这不是拍脑袋的决策，很多时候取决于你的认知边界以及最初的目标。同样那个时候有很多人开始接触LOT但为什么现在小米的平台容量最大，那是因为他提前判断确定这件事情可以做。当时小米的内部其实也算是无意的尝试了通过手机来控制灯泡，然后围绕这个开始了一系列的操作。书中说当时的判断是通过路由器中枢，但后来在智能音箱出现以后又将智能音箱当成中枢了。你想如果当时是一味的按照路由器来当中枢而倾力去做的时候，你可能会发现现在小米的这块业务就不是这样的局面了。
没有人能随随便便的成功，成功人士身上的这些所谓的成*学功**并不太可信，但我想能成功的人总有一些可取之处，就在于你怎么样去理解和接受。书中说道雷军为了供应商的问题亲自去道歉，这个故事告诉我们成功最大的敌人是骄傲自大。人大部分时间是感性，没有办法做到一直理性，也正是这样我们没有办法保证我们做的决定都是正确的，这需要你付出极大的努力要求我们做出尽可能理性的决定和判断。尽量做到小事listen to your heart；大事listen to your head。当然也有很多成*学功**的案例里面往往会说些这样的故事，说是突然间一拍脑袋想到一个点子或者说做了件什么事情就成功了。真正静下来去看一看这些你力所能及能看到的成功人士，他们的知识水平学习能力都是我们现在不可及的。不是长他人志气灭自己威风，只是想通过这些告诉自己需要不断学习。如何保持你的理性？你的认知水平决定了你的理性程度。
仅供打发时间之用。
20200827