员工素质模型的构建是企业人力资源管理中重要内容，也是当前企业人力资源管理环节中需要迫切解决的一大问题。素质（Competency）的概念和应用，经历了从理论分析到实际操作的发展过程。在漫长的发展过程中，它的涵义本身也在不断变化。今天我们看到的相对比较稳定的素质定义，实际上经历了30多年的发展时间。

“素质”的由来

从字面理解，素质一词来源于英语“Competency”，其意思是能力、资格。在学者的研究与企业的管理实践领域，“素质”又被称作为“胜任能力”、“资质”、“才干”等。

1973年，Hay Group的创始人之一，被称为素质研究之父的美国著名心理学家大卫·C·麦克里兰（DAVID C. McClelland）博士在《美国心理学家》杂志上发表文章：

“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。

他通过大量的研究发现，传统的性向测验和知识测验并不能预测职位候选人在工作中一定会取得成功。与绩效相关的，是素质（Competency）而非智商（Intelligence）。他把哪些直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。也是由他首先提出了“素质冰山模型”（如图一所示），他将人的素质划分为表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知识、基本技能，是外在表现，而冰山以下部分包括社会角色、自我认知、特质和动机，根据中国人的思维习惯，我们可以理解为能力、个性、动机三个方面。

在麦克里兰不断地就素质问题进行探索时，他的学生兼同行理查德·博亚特兹博士（Dr. Richard Boyatzis）在素质模型的研究上取得了突破。他是第一位对素质模型进行全面研究的心理学家，他也是使素质被广泛理解为导致高绩效的一种潜在特质的学者。博亚特兹在其《有效管理者：高绩效素质模型》（Boyatzis，1982）中，提出不同的行为导致不同的结果，特性与能力使人做出恰当的行为。他通过将工作要求、组织环境、个人素质三个对绩效有影响的因素联系起来进行研究，扩展了素质模型设计的普遍观点。他还认为，素质是通过对行为的引导而最终影响绩效的。

在整个素质运动中，对我们今天的素质研究影响最大的就是莱尔·M·斯宾塞博士（Dr. Lyle M. Spencer Jr.）和Hay集团的高级顾问和学术带头人斯格耐·M·斯宾塞（Signe M. Spencer）。他们系统地指出，素质是在工作环境中产生高绩效所 必需 的人的潜在特质，同时，只有当这种特质能够在现实工作中带来可衡量的成果时，才能被称为素质。

（图一：素质冰山模型）

■知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。

■技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，把事情做好的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。

■社会角色：指一个人留给大家的形象，是一种个人行为方式，该方式可能因为他是某个社会团体或组织的成员而得到增强——“给他人的形象”。例如，是一个领导者还是追随者，是发起变革还是*制抵**变革等。

■自我认知：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。

■特质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。例如是个很好的聆听者，有危机感等。

■动机（驱动力）：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。

“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，基本上是体现“人”的外在特征，可以通过观察或基本的考察就可以了解，例如“人”的知识水平、从业经验、技能水平等；“水面之下”才是对绩效起到更大的决定作用的因素。往往深藏起来不轻易被察觉，必须深入接触，通过系统分析才能识别，例如“人”的态度、价值观、自我认知、特质、动机等。“人”的能力素质是指整个冰山，冰山模型决定了“人”的最终行为结果。从冰山模型可以发现，越是“冰山之上”越便于识别、易于改变，越是“冰山之下”越难以识别、不易改变，但是主导“人”的行为却是“冰山之下”的部分，而且越是深层次，影响效果越明显。

什么是“素质模型”

素质模型（Competency Model），被定义为担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和，也被大家称为“能力素质模型”“胜任力模型”“领导力模型”（通常专门针对中高管理人员的能力素质模型）。根据前文对于“素质”的定义，我们可以将“素质模型”概括为：为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我认知与社会角色特征以及知识与技能水平等。

“素质模型通常由4~6项素质要素构成，并且是那些与工作绩效最密切相关的内容，包括“完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为”（Sanchez，2000）

能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

回到“素质冰山模型”，不难看出最下层是不易改变的价值观，比价值观稍微容易改变一点的是个性，但也很难。冰山上出现的是知识、经验、资历、学历，越往下的越难培养，越往上越好培养但不绝对。冰山下出现的是很难通过外力进行改变的内在驱动力、价值观、自我认知等，而完整的素质模型则需要包含所有这些特质。

那么，这些冰山下的，不易察觉也很难衡量及改变的“素质”，我们应该如何去进行衡量并提炼构筑成为标准的模型呢？

我们先通过一个例子来看看“素质”和“行为”及“绩效”的关系。

我们的某位员工Anna, 假设她具备以下“素质”：

知识与技能：Anna是有3年工作经验的客户服务经理。

个性：Anna个性开朗外向，是团队中的活跃份子。

自我认知：Anna认为自己应该对这个团队有所贡献，为他人提供帮助。

动机：Anna希望成为团队中出色的一员，希望获得领导的肯定。

价值观：Anna认为客户的满意才是自己工作成功的标准。

基于以上“素质”组合，Anna表现出来的职场行为为：积极地与客户和同事沟通，有效地解决客户的问题，有效地完成了工作任务。

基于以上案例，我们不难看出，动机、个性、自我认知、价值观及知识与技能等都能决定并驱动人的行为，这些行为最终直接影响了绩效的产生。冰山下潜在的素质“推动”或“阻碍”冰山上的部分，是影响个体行为的最原始的驱动力。我们经常说的“态度决定成败”“性格决定命运”也就有了理论支撑了。

以上所涉及的素质与行为不仅可以指向个体，也适用于一个团队或者部门，而企业整体的战略目标就是通过这些素质与行为相互作用所产的绩效及各个层级绩效之间内在驱动关系最终实现的。

“能力素质模型”五步曲

作为人才管理的一项重要手段，近几年国内企业纷纷掀起一股“能力素质模型”建模热潮。素质模型在西方管理模式和文件情境下，已有大量的研究成果和丰富的实践经验（莱尔·M·斯宾塞博士和斯格耐·M·斯宾塞将素质分为六大类别和三个不同维度级别），但在国内企业应用中，为了避免理论应用中的“水土不服”，在模型建立方法和步骤上，企业必须结合自身实际灵活运用，而不能盲目照搬。以下针对目前企业常用的建模流程进行简单的归总分享。

1、信息收集与准备

建立一个信息收集清单，包括公司愿景及战略、核心价值观、组织架构、目标岗位工作描述、目标岗位KPI以及已有的能力模型等，以了解公司战略、文化、商业模式，以及目标岗位现在与未来的定位、面临的挑战。

2 、选择建模对象

企业中岗位数量众多，如果要对所有岗位员工都进行建模，需要耗费大量人力物力，同时也容易忽略重点。并非所有的岗位都需要构建能力素质模型，通常企业会选择一些核心岗位或人才，并以此为切入点来构建能力素质模型。一般来说，企业应该为如下类型的员工或岗位开发能力素质模型：

√创造企业核心价值的员工；

√对未来发展有直接影响的岗位或员工；

√可替代程度较低的岗位或员工；

如果核心岗位较多，则选择任职者数量众多的岗位。例如，快速发展的企业可以从中层管理人员开始建模；一些高新技术企业可以从那些核心技术岗位开始建模。

3、访谈之选对方法（重中之重）

目前最常用的建模方法主要有两种：归纳法和演绎法

归纳法即通过访谈调研方法，将目标群体中高绩效与一般绩效者在工作中表现出的不同特质，挖掘并归纳出实现绩效优异所需要的个人素质，进而形成能力素质模型。归纳法的应用工具主要有工作情境分析、行为事件访谈（BEI）、焦点小组访谈、胜任力问卷调研、模型编码、数据统计分析等。

演绎法是一个逻辑推理的过程，它主要从企业愿景、企业使命、企业核心价值观及战略推导出目标群体所需要的素质，对这些素质整理加工后形成能力素质模型。演绎法的主要方法主要有战略文化演绎分析、高管访谈、头脑风暴法、专家小组讨论、对标分析。归纳法更多的是基于优秀人员的共性特征，比较适合于技术、技能人才；演绎法更多的基于公司未来的发展要求，比较适合于中高层管理人员，很多时候通常会将两者结合起来。

4、信息整理与归类编码

信息整理归类：将通过访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。

编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化

1) 判断信息是否可编码

• 所描述的内容是否是被访者的亲身经历

• 行为是否已完成

• 是否足够具体

2) 将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级

3) 形成素质辞典

5、素质模型评估与确认

模型完成后还需要对模型进行评估与确认。验证过程通常采用问卷的形式，覆盖所有目标人群。调查问卷的设计，与访谈提纲大致相同，都从战略理解开始，选出关键工作内容、KPI、核心能力素质，选项中要给出能力素质的名称与描述，防止大家对能力素质有不同的理解。验证问卷结束后，对数据进行分析总结，看看与模型的一致性如何。

模型的最终确认还需进行高层的沟通，针对优化后的能力素质模型及问卷的数据分析结果，与任职者及其上级确认素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等。

除了以上方式，通常还会选取标杆企业，对素质模型进行评估与确认。

注释：

[1]HAY GROUP CO., LTD.素质模型理论研究报告, 2004-12

[2]曾双喜.破译人才密码[M].北京: 经济管理出版社, 2016-1

作者介绍：

许丹翔 Daisy

Email：dxxu@zhcpa.cn

中汇管理咨询有限公司 高级经理

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