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本文共计5060字，分为如下六个部分，建议阅读时间为十分钟左右。
1 前言
2 研发立项 技术把关
3 采购询价 费用控制
4 品质控制 产线稽核
5 物控排单 确保量产
6 结语
1 前言
作为销售，从事业务工作，最重要的任务就是赢得客户和订单。在小公司做小客户时，主要面对的最终决策者是公司老板；而在面对大公司和大客户时，就需要了解其复杂的决策体系，才能有的放矢，达成目的。
比如我加入到这家台企之后，就从老同事那里得到经验之谈：我们业务人员要对接客户四个部门，简称“四大金刚”：研发（RD）、采购（GCM）、品质（PE）和物控（GSM）。他们四大部门联合对供应商打分，最终决定专案的归属。
各个部门的权重是不同的，一开始采购和研发各占35%的权重，剩下的两个各占15%。实际操作中，基本上研发和采购就可以最终决定专案的归属。后来经过改革，采购权限加重，获得了50%的权重，基本具有一票否决权，而研发降到30%，剩下两个降到各10%。
其中研发主要评估供应商的产品和技术是否准备好（ready），评价依据就是一系列技术指标以及样品检测的结果；采购主要比较价格是否具备竞争力；品质主要检查工厂的量产状况是否整备好；最后物控主要关心供应商的供应链可否满足他们的出货量的需求。
2 研发立项 技术把关
实际工作中，首先接触到的往往是客户的研发部门。客户新产品的研发往往起始于其市场部旗下的产品规划部门，他们依据市场调研，提出产品需求，反馈给研发部门。研发根据市场的要求，成立项目组进行预先研究，一旦获得批准则会正式立项。
客户的研发项目组，基本上会包含一个项目经理（system lead），一个电子工程师，他们自称“Double E”（即电子和工程师的英文首字母都是以E开头），一个管主板的工程师，一个管机箱的工程师，一个管散热的工程师，一个管关键部件（如触摸屏和摄像模组等），等等。
项目组的这些研发工程师在项目经理的组织之下，各管一摊，分别对接各自的供应商开始运行整个项目，从预先研究、到正式立项，最后到顺利量产。
我当时所在公司涉及多款产品，分别提供了机箱、散热、触摸屏和摄像模组，每个项目要对接至少三个研发。而我个人负责的触摸屏，主要对接关键部件的研发。而客户的电脑和一体机项目分为两个产品集团，即高端的商务产品和低端的消费产品。他们各有一个负责关键部件的工程师。
之所以他们会设置这个关键部件的研发工程师，主要是因为触摸屏产品在当时属于新技术产品，在WIN8系统中非常重要，支持多点触摸是该系统的“划时代”特色。我所在的台企，配合客户的战略，可以提供红外和电容两种触摸屏。
触摸屏可以用在电脑上，也可以用在手机上。用在电脑上时，大都要搭配微软的WIN8系统。这需要得到微软这个行业领导者的认可，就必须要接受他们的测试。测试通过后，微软给予认证，俗称“发WIN8 logo”，即可以正式搭配WIN8系统上市销售。
我前期的一大部分工作就成了协助公司产品部门去完成微软的WIN8认证。因为当时过WIN8认证的企业很少，客户处于缺货状态，他们的研发经常督促我们实时更新认证状况。我作为对接客户的窗口，需要每周给客户报告认证进度，甚至有时需要每天发进度报告。
后来有一个对接的客户在私下里一起吃饭时，同情地对我说，你们的研发太不给力了，以至于害得你写不出进度报告，因为他们根本没有进度嘛！有时也会出些小意外，比如有一个晚上陪客户喝完酒后，到家看到研发更新的测试进度邮件，我习惯性的复制粘贴后发给了客户。
很快我就收到了公司产品经理的邮件警告，埋怨我不该那么诚实，不该把所有的测试结果全部透露给客户，这样会影响客户对我们的信心。确实，长久没有认证结果更新后，这次的结果也没有好到哪里去，不仅没有通过，而且得分很低，各项技术指标很难看。
客户的标准很明确，我们没有WIN8认证，就无法让我们参与所有的WIN8项目。甚至在之前因货源紧缺授予我们的项目，也因为没有WIN8认证而无法参与供货。不仅如此，研发甚至连技术交流都不屑于和我们进行，因为没有必要。
作为战略供应商，我们有良好的客户关系，又参与了不少客户预研的专案，非常了解客户的需求。可是没有获得微软的认证，一切都是浮云。鉴于此，我配合客户研发的大部分工作都是停留在协助WIN8测试、预研究和送样等等，很少能够参与正式的项目，获得收益。
虽然没有获得WIN8项目，但在公司上下的坚持苦熬之下，我们等到了一个非WIN8项目，一个基于安卓系统的一体机项目。我们觉得自己的机会来了，但客户的基层研发却不这么认为。他们认为这种非WIN8的低端项目就是一个赠送给WIN8项目供应商的“零头”。
基层研发基于纯技术层面的考量拒绝了我们，然而其高层基于战略供应商的协作关系，最终还是决定把我司作为第三供应商导入了。
导入的第一步需要公司的触屏3D图纸与客户的机构RD的整机3D图纸做核对，以防止“机构干涉”。然而在这简单的第一步，至少在客户看来简单的第一步，就难倒了公司的研发，三番五次的修改，仍然不达标。
时间紧，我厚着脸皮占用了客户的午休时间，结果还是没有让公司研发给出满意的图纸。幸好对接的那个机构研发脾气好，要不然我肯定要吃闭门羹了。
最终客户机构研发被逼无奈，让我司的研发“参考”了其他供应商的方案，才解决了这个问题。然而这不是唯一尴尬的地方，我们作为被最后导入的技术上没有优势的供应商，在价格上也同样没有优势，等于是亏本接这个单子。
专案一开始，降成本就成了这个案子的重中之重，经过数轮的电话会议，仍然无法让人满意。最后不得已让公司最高领导CEO出来临时充当这个项目的产品经理，召开会议降低成本。然而即便如此也无法跨越盈亏平衡线。
技术上的弱势在随后的小批量测试中不断的暴露出来，首先第一个小批量提交的样品竟然是把滤光条和正式的产品分开来交，因为其设计方案没有把滤光条粘在触屏上。原因还得追溯到防止机构干涉时，修改设计，导致滤光条的粘贴空间不够，他们别出心裁地要站在主机上。
这让人十分无语，不是说让他们照着其他供应商“抄袭”吗？这样看来，连抄袭都没能够抄好。
这个方案让组装厂的研发苦笑不得，他们答复：
1） 一个产品在他们的系统中只有一个料号，分成两个无法录入系统；
2） 他们的工厂无法替我们粘贴滤光条。
总之他们只需要一个整体的产品，而不是拆成两个。这个红外产品的供应商是公司在外投资的小公司，他们的工厂很像手工作坊，提出这种“一分为二”方案就体现了他们的特点。这让规范运作的大工厂觉得不可思议。
最终几经折腾，这个项目在随后的测试环节，仍然由于无法在规定的时间解决问题而导入失败了，再加上又不挣钱，我们最终还是辜负了客户的好意，没有能配合完成该项目。
一开始是我们求着客户让参与项目，真正拿到项目了，却因为自身能力不够而放弃了。这给客户造成了非常恶劣的影响，需要我们业务部门耗费巨大的资源来“善后”。
3 采购询价 费用控制
客户的采购主要负责在正式项目开始后发标书给供应商，让包括我们在内的应标者在规定的时间内完成报价。报价是一个很重要的工作，涉及到方方面面。
首先客户内部在报价之前，会由研发来提一个“target price（目标价格）”，这成为考核采购工作的重要的KPI。所以客户的采购经常反复叮嘱我们这些供应商不能向其他部门（主要是研发）提供任何和价格相关的信息，以防止了解行情后的研发给他们定一个苛刻的目标价。
而研发会常常向我们咨询价格相关的信息，对此，我们权衡之后，只能偏向打分权重更大的采购，配合他们给出较高的成本价格信息给研发，以降低他们完成任务的难度。
我们帮助客户采购完成KPI考核的还不止这一点。一旦在具体报价中，采购完成了他们的任务后，可以把超出指标的部分作为折扣留到他们将来的业务考核之中。
报价如此重要，我们在报价之前也要做很多准备，比如从产品部门拿到成本价，比如多方打探客户的目标价等等。总之就是要报出一个合理的价格。
客户的采购团队比较国际化，除了基层干活的员工是中国人外，采购经理和采购总监都是日本人，应该是客户之前进行国际化并购后留下的团队。当然更高级别的采购仍然是中国人。因此之间就会出现一种制衡关系，使得业务的运作似乎更加“公平”一些。
随着后来客户组织架构的变动，采购的话语权越来越重要了。或者说是客户更加追求“Cost down（降成本）”了。这也说明，客户的产品战略更加偏向于“性价比”了。
有时候，基层人员的职位设置就在于高层领导的一句话。据说客户的高层发了一句话，说是工厂全都从北京转移到南方的工厂了，采购为啥不随之转移，采购难道不要和工厂在一起吗？
领导一发话，客户的采购职位全部都转移到南方了。原来北京的采购团队先是被转岗了，后来好多人都陆续离职了。而随着采购的转移，我们与之对接的业务岗位也要往南方转移一批了。
另外关于报价，有个供应商闹了笑话。因为有些项目是需要把触控模组交给代工厂组装的，报价属于“客户指定供应商，客户指定价格”的模式（即AVAP：assign vendor assign price）。本以为给客户以好的价格就可以了，结果代工厂这个二客户又要在账期上扒一层皮。
这个供应商无法忍受代工厂的账期，要求现款现货，两家闹到客户那里，最终还得是触屏部件的供应商让步，接触两个客户分别从价格和账期上的“盘剥”。
4 品质控制 产线稽核
客户的品质部门，正式名称叫“PE（产品工程）”。我第一次和他们打交道是，被领导安排下来的任务，估计是双方高层协商后的安排。客户在授予我们专案项目之前，需要品质部门的工程师去看一下产线的状况，俗称“产线稽核”，是必须的流程。
品质在整个决定供应商的权重中占比不大，但不可缺少。他们经常会和研发共同行动，一起去看供应商的生产线。
我记得当时和客户PE部门联系之后，他们的对接人提出了看产线的要求，但他们没有预算，需要我们供应商负责他看产线时的整个出差费用。经报请领导同意，我就陪同客户一起出差去看产线了。
虽说是走个过场，客户的工程师仍然十分地认真。我不懂他们的专业工作，但仍要全程陪同，协调工厂的资源支持客户的需求，同时是要做好后勤工作，让客户吃好睡好。
印象中，听客户提及，产线稽核主要分为两部分组成：一个是体系的部分，也就是ISO标准系列要求的一切相关文档。客户需要坐在办公室内逐一查看，并详细询问，这是纸上的工作。另外一个是制程的部分，即具体地去工厂产线上查看实物。
其他的产线还好说，主要是电容触摸屏，因为没有订单，产线处于闲置状态，怎么看制程呢？不得已，为了让客户“有东西可看”，工厂专门试做了几片产品，让客户观看。效果当然不好了。了解工厂的人都知道，产线需要有一个调试的过程，尤其是对于新产品，需要试做一定量的产品来“提高良品率，并跑顺产线”。
虽然客户没有说什么，也当场表示，他对我们的稽核予以通过。然而这都是走过程下的漂亮话，加之又是没有专案的提前审核，所以相当于是“放了我们一马”。后来他在私下场合，才吐露了实话：问题太多，正式生产时必须要加以优化。
之后我们正式拿到了那个安卓系统的专案后，他又一次到我们的工厂查看情况了，这一次就正式多了，而且是和他们的研发一起来的。
5 物控排单 确保量产
最后是客户的物控部门，在专案正式授予之前，他们似乎是最没有存在感的。总之我是在前期很少接触他们。他们主要是在研发的小批量测试快要完成时，才开始介入，主要是查核工厂的量产供货能力。
这个部门的存在主要是为了确保项目在起量后能够顺利供货，他们对接较多的是我当时所在公司的后端业务，和我们前端业务接触不多。相当于从量产这个时间点之后，就是客户的物控提供排产计划，下发给我们的后端业务，他们再组织工厂量产达成交货。
交货地点一般是各个工厂的HUB仓库，如客户支持亚太和中国区市场的深圳工厂，支持美洲市场的墨西哥蒙特雷工厂，以及支持欧洲市场的匈牙利工厂。
客户作为“主机厂”，其最终组装的工厂有两类，一是他们自己的工厂，如上述三家，俗称“in house（自家生产）”；另外还有外包给台湾代工厂的“OEM和ODM”方式。我们整个业务部门主要负责对接客户“in house”的项目，至于外包的部分由其他业务部门跟进。
有一段时间，客户似乎是加大了自产的比例，尤其是在国内市场，连续在成都、武汉和合肥投产了新的工厂。我当时所在的公司作为战略供应商，也跟随客户在成都和武汉设立了配套的工厂。
所谓in house 项目，客户要在自己的工厂完成最终的整机组装。我们不仅可以向客户交付散件模组，如风扇、散热和机箱，另外也可以交付一些准系统，如L5级别的半组装产品，即除了显示器和主板之外的系统等。
6 结语
总之大客户有一个复杂的组织架构和决策体系，需要处理各种复杂的关系。除了上述的“四大金刚”的基层员工外，还需要我司的高层和他们的高层保持良好的关系。总之是从下到上都结成密切的关系，这样才能立于不败之地。