平衡计分卡战略实践

第2章

制定战略

分析内外部信息，回顾公司的使命、价值观和愿景，对公司战略进行微调或变革。

战略管理是一个闭环的流程，体系中的每一个环节都会对其他环节产生影响。战略管理体系从制定战略开始（见图2-1）。我们的首要工作是将战略转化为战略地图和平衡计分卡，这可以帮助组织将其战略转化为行动，但通常是以企业的既定战略为依据的。在过去十几年中，我们跟很多企业共同工作，这让我们观察到了他们开发战略所采用的实际方法。同时，我们也看到企业在制定战略的过程中引入了新的方法，比如将愿景量化，描述明确的变革日程。

图2-1　战略管理体系：制定战略

图2-2展示了战略制定和转化的流程架构，这也是最佳实践的综合。这种方法从界定组织高层面的愿景入手，直到高层领导和团队带领组织去实施协同的战略性行动方案为止。

图2-2　战略制定和转化

本章，我们将探讨明确愿景和制定战略的全流程，这包括图2-2中的前两个步骤。对于经理们转化和规划战略执行，我们会在第3章和第4章探讨。

公司层面的战略规划受到了很多批评，诸如存在官僚政治、命令掌控、不灵活和等级化，甚至独裁等问题。尽管有大量的批评和抱怨存在，战略规划仍然是高层管理者最青睐的管理工具。贝恩公司《2007年管理工具调查》显示，战略规划是企业最广泛采用的管理工具；88%的组织称其在使用规范的战略规划工具。战略规划在使用者满意度方面的排名也是最高的，在25个管理工具中得分为3.93（分数范围是1～5）。麦肯锡当时的调查也证明了贝恩公司的结论：在被调查的800家企业中，有79%的企业称其采用了规范的战略规划流程。在这些企业中，过半的公司都认为战略规划对制定公司的战略起到了非常重要的作用，并且对公司的规划流程的满意度得分仍在提高。

战略规划始于公司制定或者重申其使命、价值观和愿景（见表2-1）。随后就要考虑引出战略的内外部因素，判断和分析关键因素。接下来便是形成战略（尤其是制定新的战略或转型战略），在整个组织内制造变革的情境。我们会依次来探讨。

表2-1　战略制定流程

明晰使命、价值观和愿景

在表述战略以前，管理层首先要对公司的目标（使命）、内部行动的指南（价值观）以及对未来结果的憧憬（愿景）达成一致。组织的使命和价值观在相当长一段时间都是稳定不变的。愿景虽然不像使命和价值观那样稳定，但至少在3～5年的战略规划中是稳定的。剔除其稳定性不说，大多数组织的年度战略制定流程还是从审视和重申其使命、价值观和愿景开始的。有位CEO说：“管理层必须时常提醒自己做事的初心。”

使命陈述

使命陈述通常是一个简单的描述，一两句话描述组织为什么而存在。使命应该描述组织存在的基本目的，特别是它能为客户提供什么，或者作为公共机构或非营利组织，能为市民或受惠者提供什么。使命应该让管理层和员工都清楚他们共同追求的总体目标。

一些优秀的使命陈述范例如下：

“我们致力于不断研究、开发和推广创新产品，以帮助人类治愈疾病、减轻病痛和提高生活质量。我们期望以优良的绩效回报投资者，并且奖励为公司贡献智慧和力量的人。”

——诺华制药

“组织全球信息，使人人皆可访问并从中受益。”

——谷歌

价值观陈述

公司的价值观（通常被称为核心价值观）体现了组织的态度、行为和特质。全食公司在它的公司网站上，描述了其核心价值观的重要性。

核心价值观反映了对我们这个组织真正重要的东西。它不会随着时间流逝、地点变更或人员更替而变化，它是我们公司文化的基石。很多人感觉全食是一家令人振奋的公司，因而愿意成为它的一员，这是个非常特别的工作场所。这些核心价值观就是催生这些感觉的主要原因，超越了企业规模和增长率的影响。通过保持这些核心价值观，无论全食公司未来变得多大，我们都能保持公司一贯的特点。这些核心价值观就是我们公司的灵魂。

加拿大知名图书零售商伊迪哥公司（Indigo）的核心价值观是：

·　我们生存的目的是给客户的生活增添乐趣。我们对他们的需求进行预测并超出他们的期望。

·　将每件事情都做得出色。

·　只有当杰出的人在倡导知识和发展的开放环境里共同工作时，才能带来成功。

·　书籍、阅读和故事是进步社会不可或缺的组成部分。

·　创新是成长的关键因素，每个人在任何时间都可以创新。

·　社会为我们提供了运作空间，我们有责任回报社会。

美国网络服务提供商地球连线公司（EarthLink）的价值观较为宽泛：

·　我们尊重每个人，我们相信受到尊重并获得授权的人会以他最好的贡献来作为回报。

·　我们倡导节约。我们保护和爱惜公司的资源，并以同样的警惕性保护和爱惜我们的人力资源。

·　我们在所有的交易中都将保持友好和礼貌、公平和耐心。

·　我们对一切与客户有关的事情保持紧迫感。我们对问题负责并有求必应。我们以客户为导向。

愿景陈述

愿景陈述描述了组织的中长期目标（3～10年）。愿景应该以市场为导向，通常用憧憬的言语传达组织想要展现给世界的形象。诸如这样的愿景表述，“到2012年，我们将进入北美货运和客运公司的前三强”，提出了清晰、明确的公司抱负。

我们在20世纪90年代合作过的保险公司——信诺集团财产及意外险事业部（Cigna Property & Casualty）的愿景是：“5年内成为排名前1/4的专家。”虽然很短，却包含了以下3个关键因素：

·　挑战性目标：在企业盈利上成为“排名前1/4”的成员（当时它处于后1/4的末端）。

·　市场定位：成为专业性企业，并非全面的保险商。

·　时间期限：5年内。

富国银行在线业务事业部1997年提出的愿景是“到20世纪90年代末拥有100万在线客户”。这个短短的愿景也包含同样的3个关键要素：

·　挑战性目标：客户数量（100万）。

·　市场定位：在线客户。

·　时间期限：到20世纪90年代末。

对于非营利组织或政府机构来说，愿景应该明确与其使命相关的挑战性目标。1961年，肯尼迪总统提出一个知名的公共部门愿景，宣布美国空间计划的内容是“在20世纪60年代结束之前，实现登陆月球，并安全返回地球”。这个愿景除了具有鼓舞性，还描述了一项明确的成功指标和一个特定的时间。

英国利兹大学提出的愿景可以作为非营利机构的优秀范例：“到2015年，我们整合世界水平的研究、学术和教育，进入世界大学前50强。”这个表述同时包含3个关键要素：

·　挑战性目标：进入世界大学前50强。

·　市场定位：整合世界水平的研究、学术和教育。

·　时间期限：到2015年。

愿景里的挑战性目标应该与组织当前的定位有所区别。组织设定宏伟的目标非常重要，CEO必须带这个头。实际上，一个有效领导者的首要作用就是为组织营造一种紧迫感，为所有员工设定挑战性目标，即便是在一个绩效良好的组织中也要如此。如果没有强大的领导力，组织会变得自满，最多也就是比目前的状态稍有量上的改善。

伟大的领导者深知自满是最大的敌人。经典的例子是杰克·韦尔奇始任CEO时给通用电气提出的挑战，他要求每个业务单元要么成为行业第一或第二，要么从此消失。吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波勒斯（Jerry Porras）曾说：“*瞻高**远瞩的公司外界看来可能显得刻板保守，但其实它们不怕做出大胆的承诺，即树立宏伟、艰难和大胆的目标（Big Hairy Audacious Goals, BHAG）。为组织设定挑战性目标并规定实现的具体时间期限，这是领导最重要的作用之一。”

运用平衡计分卡获得持续成功的企业，其领导者都非常有号召力。当格里·艾森（Gerry Isom）接手处于困境中的信诺集团财产及意外险事业部时，他宣布了他的挑战性目标：5年内让公司从排名后1/4的盈利能力提升到前1/4。1997年，富国银行在线业务事业部的CEO达德利·尼格（Dudley Nigg）就深深地理解，即使公司能够保持在美国领先的在线银行地位，要想持续保持第一的优势，必须完成巨大的提升。迈克尔·阿瑟（Michael Arthur）2004年成为利兹大学副校长的时候，向所有的院长、教职员工和行政人员提出挑战性目标，要使大学成为世界最好的教研机构之一。

伟大的领导为他们的组织设定了宏伟的目标。愿景陈述应该表明组织最高层面的宏伟战略目标，包括对成功的明确评判标准和实现的具体时间期限。

战略变革日程

愿景提供了一个目标，一份关于组织想要如何创造价值的描述。但组织成员未必会理解为什么一定需要新的战略，为什么他们必须要以变革来实现挑战性目标。营造紧迫感并把变革的必要性传递给组织成员也是领导的重要作用。领导层可以采用我们称之为“战略变革日程”的管理工具来提供变革必要性的动力。战略变革日程将现有的几种组织架构、能力和流程状况与未来3～5年企业想要达到的状态做对比。

来看一下格雷厄姆·舍尔（Graham Sher）成为加拿大血液服务中心CEO时所面临的状况。加拿大血液服务中心创立于20世纪90年代，作为加拿大红十字会的替代机构而成立。当时加拿大红十字会发生了一场影响极坏的丑闻。在那桩丑闻事件中，由于多重监管、管理和决策的失误，加拿大几千人受到污染的血液感染。丑闻导致了加拿大整个血液系统的信用危机。在最初的几年中，加拿大血液服务中心全力关注运营问题来重建系统。经过4年左右的紧张工作后，服务中心终于能发布报告称加拿大的血液供应系统是安全的，可提供充足、安全、优质的血液制品来满足医疗需求。

在这个时候，创始人辞职了，舍尔成了加拿大血液服务中心的负责人。他发现组织内同时启动了相当多各自独立的行动方案，每一个都在争夺有限的资源，而且缺乏协同管理。当解决了运营中的问题并保持运营稳定后，舍尔看到了机遇：可以将服务中心建成现代化的、有活力的血液系统，还可以运用服务中心独特的经营模式帮助解决加拿大卫生保健服务领域面临的其他挑战。但这样做需要一个清晰的战略、一个新的战略执行流程，需要发挥整个组织的协同优势。

在正式开启这一艰难旅程前，舍尔和他的高管团队制定了一份具体的战略变革日程（见图2-3），以向所有员工说明变革的需要。员工通常都会抵触变革，并不只是因为他们怀疑CEO对持续变革的决心。当CEO明确表达对于改变现状的愿望，同时给出了清楚、详细、有说服力的变革计划后，就能有效帮助员工克服抵触情绪。

图2-3　加拿大血液服务中心的战略变革日程

另外一个例子是美国联邦调查局（FBI）。“9·11”恐怖袭击事件之后，为了应对新的挑战和竞争威胁，FBI需要一个全新的战略并对组织文化进行变革。时任FBI局长罗伯特·穆勒（Robert Mueller）意识到，有必要就即将进行的大幅度变革对所有的员工开展预热和教育。他制定了战略变革日程（见图2-4），描述了变革的范围和规模。

图2-4　FBI的战略变革日程

战略变革日程表明，FBI要实现从案件导向型组织（对已发生的犯罪采取措施）向威胁导向型组织（防范恐怖事件发生）转变。探员必须跳出传统的壁垒型运作模式，摒弃各自为政的行事方式，采用整体团队的方式开展工作。而且FBI还必须经常与美国联邦政府的其他机构和当地机构共享信息、协同工作。

这些经过组织内广泛的对话后产生的指导思想使FBI各层面的人员都参与了新战略的目标设定，给予随后制定的新战略广泛的理解和支持。穆勒不管什么时候去视察地方分局，都会带着这份战略变革日程，如果有人对新的行动方案或架构有疑惑或抵触，他就会拿出这份日程，提醒大家为什么变革势在必行。

总的来说，战略制定流程的开始需要领导团队重新审视企业的使命、价值观和愿景，根据需要调整愿景中的目标描述。如果企业将要启动一项新战略和组织变革，领导团队应该先制定一份战略变革日程并传达给整个组织，告诉大家从过去到未来所需要进行的文化、架构和运营的转变。

确定细化的愿景

战略执行需要一个总设计师来整合企业所有单元的战略和运营。然而研究表明，超过60%的组织目前缺乏整体的战略视角，职能部门如人力资源、信息技术和财务部门无法与业务单元和公司战略相连接。

战略地图提供了战略全局概览的框架。战略地图的详细开发将在后面的阶段进行，高层在战略制定过程中可以先介绍战略地图的基础框架。

高管团队可以借助战略地图4个角度的框架来明确细化的愿景（见图2-5）。细化的愿景描绘了一幅整合的蓝图，包括实现愿景的所有驱动因素，如客户价值定位、关键流程和无形资产（人员和技术）。

图2-5　借助战略地图4个角度框架细化的愿景

内穆尔公司（Nemours）是一家专注于儿童健康和医疗的保健公司，它的愿景是摆脱困境。它很简洁地描述了想要实现的目标，并提出了一个细化的愿景以指导战略地图的开发。

内穆尔公司在战略地图的上方标注了愿景和使命，因为它们代表了企业的最终目标和责任（见图2-6）。战略地图的最下方是核心价值，是内穆尔公司的生存之本。战略地图左侧是细化的愿景，描述了从愿景到战略的转化过程。你还可以看到战略地图中确定了几个战略优先事项，它们会促进细化的愿景和使命的实现。内穆尔公司细化的愿景将战略分解成了4个子战略：

图2-6　内穆尔公司的战略地图框架

·　影响与社区：通过整合健康系统，成为儿童身体健康领域的领导者，成为儿童健康的代言人。

·　服务与质量：像呵护自己的孩子一样呵护每一个患儿。

·　效率与环境：有效管理、充分利用所有资源，以达成使命。

·　员工与学习：营造良好的工作氛围。

这4个子战略很自然地形成了完整的战略思路，我们在第3章里会细述。

进行战略分析

一旦愿景清晰并细化，公司对未来所要实现的目标就有了清楚的认识。现在，需要对内部和外部环境进行分析，包括公司对自身能力和绩效表现与竞争对手相比较后的全面评估以及与行业趋势相关的定位。

外部分析

高管团队要理解宏观环境和行业趋势对公司战略和运营所产生的影响。外部分析包括评估经济增长率、利息、资本流通、投入要素价格、法规制度和企业的一般社会责任等宏观经济环境。通常，外部分析被称为PESTEL分析，反映了对政治、经济、社会、技术、环境和法规这六要素的分析（见表2-2）。

表2-2　外部分析即PESTEL分析框架

外部分析还包括对行业经济的观察和评估，运用诸如迈克尔·波特的五力模型进行分析，如买方议价能力、供应商议价能力、替代品的可获得性、新进入者的威胁和行业竞争。五力模型可以分析一个行业的吸引力，判断影响行业发展的正面或负面的具体要素。行业分析还应总结相对于行业竞争对手来说，公司在各种财务数据方面的绩效表现。

最后，外部分析应包含对竞争对手的评估。有些公司把它们的竞争情况用一个2×2表格反映出来，将行业中所有竞争者进行定位，表格的坐标轴代表关键竞争维度，例如，产品范围、技术能力和地区覆盖度等。还可以变换维度以反映不同的绩效情况。它们还在这个表上叠加了第三个维度——绩效，用圆圈代表不同的竞争者，圆圈的大小与其所代表的公司的关键业绩指标成正比，这些关键业绩指标包括销售、资产、市场份额、盈利能力等。

内部分析

内部分析检查组织自身的绩效表现和能力。那些没有开发平衡计分卡绩效指标的公司，只能大部分依靠财务信息评估近期绩效。

一个被广泛运用的分析工具是价值链分析，也是迈克尔·波特提出的。价值链列出了企业要提供产品和服务所必须经历的流程序列。除了建立市场、生产和提供产品与服务、销售等主要活动外，价值链还可以涵盖支持性活动，例如研发、人力资源管理和技术开发等可以提升价值创造流程的活动。价值链模型帮助公司找出那些能实现差异化或超越竞争对手的活动，从而形成持续的竞争优势。

企业还可以运用作业成本法对价值链中的每个流程进行预估，这种做法可以帮助企业识别哪些流程的成本低于竞争对手，这也是一种竞争优势来源，同时可以发现哪些流程的成本比竞争对手高。对于实施差异化的公司来说，成本模型可以反映差异化流程所创造的增值是否高于为实现差异化而投入的成本。

明确优势、劣势、机会和威胁（SWOT）

做完外部分析和内部分析后，战略规划人员就可以进行SWOT分析了。SWOT分析或许是最早、最基础的战略分析工具。它帮助公司判断目前的优势和劣势、潜在的机会和组织所面临的威胁，如表2-3所示。

表2-3　用SWOT分析判断组织情况

外因归结为机会和威胁，内因归结为优势和劣势。公司在战略规划过程中选择要评估的外因和内因。优秀的内外部分析就是管理团队的信息库。如果一下子查看全部信息，一定会有困惑之感。SWOT分析将所有情况总结到一张简洁明了的表中，帮助管理团队快速理解组织制定战略时必须解答的关键问题。例如：利用优势抓住机会，避免威胁；对劣势和外部威胁保持警惕。

比如，印度的信息技术咨询和服务提供商印孚瑟斯公司（Infosys）在制定战略的时候就考虑了两种假设：最好情况和最差情况。最好情况假设使他们形成了组织的憧憬，而对最差情况的假设则帮助他们找到了必须规避的业务风险。

有些组织采用平衡计分卡的4个角度来确定SWOT分析的结构，如表2-4所示。内穆尔公司在表2-5中展示了它的SWOT分析。按照股东（或者利益相关者）、客户、流程和人员的架构，用一页纸的总结让管理层明白战略制定过程中必须解决的问题。

表2-4　平衡计分卡视角下的SWOT矩阵

表2-5　内穆尔公司的SWOT矩阵

续表

战略分析中的每一个部分都显示了潜在的战略意图。与高层一起工作的战略规划者应该筛选这张列表，找出最关键的信息。战略地图的框架有助于组织抓住重点，保持其战略的延续性。图2-7展示了某时装零售公司所列出的战略问题清单。战略地图确定由其中7项来组成战略。外部分析（如PESTEL分析）和内部分析（如SWOT分析）所明确的问题都在这些项目中。

图2-7　某时装零售公司的战略问题清单

针对第一项（增长），公司要确定其整体增长目标。针对第五项（购物体验），公司必须将增长目标转化为具体的目标值，即门店类型和数量。第二项（客户）中的“如何增加单位客户收益？”，要通过回答第五项的“如何使我们的门店更有趣？”这一问题来实现。

这些战略性问题将引导战略回顾会议（参见第8章）。战略问题清单展示了公司要成功执行战略所必须持续讨论和掌握的关键问题。同时，战略问题清单也自然融入了战略制定，下一步就是制定战略。

制定战略

我们现在要谈的是战略制定流程的原则与战略制定艺术的融合。公司高管必须根据最新分析、战略目标、战略主题、关键问题以及机会和威胁等制定出整个组织的战略日程。

激发创意战略

关于战略制定和开发的论述非常多，汇聚了很多方法和学派。其中不乏非常优秀的战略方针，例如战略定位（跟迈克尔·波特有关）、资源基础理论、核心竞争力、价值管理、主营利润、蓝海、应急战略、经验共创和颠覆性创新等。除了这些战略性方法，还有很多运营改善的方*论法**，很多公司都渴望采用，例如全面质量管理、六西格玛、ISO（国际标准化组织）相关标准、精益生产和学习型组织管理方法。还有配合战略和运营管理以使风险最小化的方*论法**，如企业风险管理、内部控制、COSO内部控制框架（针对金融企业）。

我们对战略执行的研究，是这些不同的战略制定方法、运营改进方法和风险管理工具都无法涵盖的。我们已经看到，很多公司有效地运用以上方法或工具制定了战略，不管采用哪种方法，制定出来的战略在下一步的战略执行阶段都能转化为战略地图和平衡计分卡的目标、衡量指标、目标值和行动方案并被投入实际运营（见图2-8）。

图2-8　战略制定流程中可用的方法和工具

图2-8显示，从顶层开始，多数组织都会采用一些财务组合的方法构建企业战略。每个组成部分都有具体的档案，记录每个业务单元的特点，找出业务增长、现金流和风险的预计平衡点。价值管理方法则重点选取那些与长期财务目标一致的目标来关注。企业风险管理，包括COSO和内控，主要关注那些可能阻碍企业战略执行能力的财务、运营、技术和市场风险。但是，通常这些财务战略和风险管理方法无法涵盖客户价值定位、关键业务流程或无形资产投资，而这些又是企业持续创造价值最关键的因素。

最直观的战略表述方法是聚焦客户。波特的竞争优势框架强调选择一个核心市场和客户群体，然后决定用低成本或差异化战略在该细分市场上制胜。贝恩公司的克里斯·祖克（Chris Zook）认为，大多数成功的公司围绕其核心市场制定战略，它们在核心市场上有很强的专业性、很好的市场信誉以及对客户喜好的深入理解。他引用了一些组织的例子，当这类组织分散核心业务进入新领域时效益不佳，而再退守回那些曾经辉煌的业务时，就再次走向了成功。

采用蓝海战略的公司会针对庞大的客户群体找到创新性的、可持续的新竞争定位。例如，美国西南航空公司通过将航空旅行的速度与城际公共汽车那样低廉的价格以及频繁、准时出发的优点相结合，开辟了新的细分市场。西南航空公司的目标客户群是对价格敏感的乘客，他们可以接受无预订座位、排长队登机和没有头等舱，以此换取低廉的价格、便捷的飞行和准时抵达。

另一个采用蓝海战略的例子是太阳马戏团，他们在杂技和精彩的马戏表演中引入音乐和舞蹈，从而在年轻人中开发了一块大市场。马戏团取消了传统的动物演员，因此节省了大量开支（约占运营费用的50%），同时摆脱了动物权利团体的争议，可以把节省下来的资金投入外观改造、原创音乐与舞蹈表演上。美国西南航空公司和太阳马戏团用创新的产品改变了它们的业态。

共创经验：使企业可以与客户共同开发价值定位。借助此方法，农用机械制造商约翰迪尔公司（John Deere）通过整合技术和同类群体网络，为农户提供所需的信息，使农户的劳动更加简单高效。一个叫作Deere Trax的实时系统使农户可以监控他们各自的拖拉机以及其他机械的工作情况。而且，这个系统将遇到相似问题或有相似调查数据的农户分成不同主题的团体，共享信息，形成这个团体的共同经验。约翰迪尔公司的产品和服务设计就是和客户“共创经验”，并将农户置于这个流程的中心。

有学派将战略看作动态的竞争过程。情境规划是一个使用广泛的方法，最早被壳牌公司采用。公司根据竞争状况和环境变化制定应对办法。LG飞利浦公司（LG Phillip）的LCD分公司运用实战模拟（参见第9章），模拟竞争对手针对公司战略举措可能会采取的行动。第5章阐述了如何将战略和不同的运营改善工具，如全面质量管理、流程管理以及成本管理等进行连接。

不管采用哪种方*论法**，战略表述法的结果就是形成公司的发展方向，形成公司区别于竞争对手的差异化定位和产品组合，获得可持续的竞争优势和出色的财务绩效（对于非营利组织来说是获得社会认可和赞许）。战略的创造性是达到这个目标的重要手段。战略规划的参与者可以运用图2-8提到的方*论法**工具箱形成自己的差异化战略。当管理层对战略制定工具更加了解之后，他们就可以根据公司的状况、历史、文化以及竞争力选用最贴近实际、最有效的工具。

用战略地图引导战略选择

图2-8的战略地图框架可以帮助引导战略选择。例如，如果公司的资产利用率很低，那么以价值为基础的管理方法有助于确定财务战略。如果公司没有清晰的品牌或市场形象，可以借助定位框架、蓝海战略或共创经验流程确定一个有吸引力的客户细分市场。如果公司在某些重要的业务流程，如运营管理、客户信息挖掘或者产品创新等方面相对于竞争对手有明显的优势，或者拥有竞争对手所不具备的优势，那么资源基础理论和核心竞争力分析是有效的战略制定框架。如果公司具有强大的人力资本基础，具有许多有技能、有经验且士气高昂的员工队伍，那么建立学习型组织并鼓励提出战略设想有助于形成新的战略途径。

我们来看三菱东京UFJ银行的案例。三菱东京UFJ银行是世界上资产规模最大的银行之一，图2-9显示了该银行如何将不同的规划方法融入战略开发过程中。图的中心是战略地图高层框架，体现重要的主题，如运营质量及相应的战略目标。在战略地图的左右两边是涉及4个方面的可用方法，供下一轮战略回顾和更新时使用。

图2-9　三菱东京UFJ银行的业务战略基础

由于该银行每年更新其战略，所以大部分工具是用于数据收集、绩效评估的。例如，用客户价值定位法来收集外部客户的满意度得分，包括管理部门、业务线以及分行。其他支持客户价值定位分析的方法用来评估战略性行动方案的绩效以及ISO相关标准审计结果。根据这些信息，三菱东京UFJ银行调整了来年的战略，它的执行收益总结见表2-6。

表2-6　三菱东京UFJ银行的执行收益

目标、优势和范围（OAS）表述

高管团队选定战略后，就要将其编制成文，传达给所有经理和员工。哈佛商学院的一项研究得出结论：无论来源如何，一项好的战略表述都需要包含三项基本的要素：

1．目标（Objective，O）：战略要达到的最终结果。

2．优势（Advantage，A）：企业达到目标所使用的手段。

3．范围（Scope，S）：企业想要经营的领域及市场。

OAS表述中对目标部分的描述与先前讨论的愿景陈述类似，包含量化目标，如盈利能力、规模、市场份额、排名或股东回报。同时设定具体的时间期限，如3～5年实现。

优势表示企业将采取何种更好的或独特的差异化竞争策略，描述了企业如何吸引客户的价值定位。价值定位应该包含企业想要区别于或优于竞争对手的购物体验或关系。它可以用传统的战略术语表达，如低成本或产品、服务、客户关系方面的差异化。

范围界定了企业想要竞争或赢取的细分市场。范围可以是细分的目标客户、产品线的宽度、采用的技术、服务的地区及纵向一体化的程度。

让我们来看一下如何用OAS框架来描述美国西南航空公司的战略：

·　成为美国最盈利的航空公司……（O）

·　以城际公共汽车、火车的价格、频率及可靠性，提供便捷的航空服务……（A）

·　针对那些注重飞行便利性并对价格敏感的乘客……（S）

毫无疑问，公司的目标是成为最盈利的航空公司。时间省略了，因为它目前已经是第一，只是要保持这个地位。之前说过，优势就是以城际公共汽车、火车的价格、频率及可靠性，提供便捷的航空服务。策略是吸引对价格敏感的乘客，他们愿意忍受一些不便，如没有预订、许多人同时登机、没有头等舱或机场休息室，以此换取城市间航空旅行的便捷和准时。这个例子表明如何把组织愿景和高层战略用几十个字，干脆有力地以OAS形式表达出来。

战略方向描述

战略制定完后，接下来的流程就到了具体的层面，要解决衡量指标、目标值、行动方案、预算和责任制等问题，后面两章会详细探讨。在进入规划流程之前，管理团队可以回顾一下战略制定过程中的创造性并运用战略方向描述方法将其进一步发挥。管理者进行战略分析后，为每一个战略问题准备一份战略方向描述。战略方向描述有点类似于每一个战略问题的愿景描述。战略方向描述包含3个要素，对后续详细的规划制定非常重要：

1．战略目标：确定了具体要实现的目标。

2．要做好的事：确定如果要实现目标，必须采取哪些关键的行动。这些必须做好的事是下一步设计战略地图和行动方案的重要信息。

3．首要衡量指标：这是平衡计分卡中首先要采用的指标。

考虑这个战略问题：“如何使我们的门店更有趣？”针对这个问题的分析有可能导出战略方向描述，从而想象出新的店面环境，形成具体的战略目标、要做好的事以及针对这个问题的衡量指标，如图2-10所示。类似的战略方向描述可应用于每一个战略问题，帮助将制定的战略转化为下一阶段：战略规划。

图2-10　战略制定解决问题，设定新的方向

渐进式战略调整与转型式战略调整

万豪度假会的时任战略管理办公室主任卡尔·斯威尼（Karl Sweeney）在出席我们的一次会议时，回答关于组织举行年度战略回顾会议的目的时说：“如果去年问我这个问题，我会说是‘渐进式战略调整’，我们忙于执行战略，进展也很顺利。但是今年情况变了，我们现有业务模式遇到了一些新的挑战。我们下一次战略回顾会议需要深入审视我们的战略，可能会形成新的方向。”

万豪度假会的经历也折射出大多数公司的情况。一个公司的战略，姑且不管它是好是坏，都有其发展轨迹。公司的竞争对手效仿成功的战略并逐步使先行者失去优势。这种竞争性措施通常会在3年或更长时间后对公司的绩效产生影响。

彼得·奥尔德里奇（Peter Aldridge）是汇丰集团火车租赁公司的CEO，即使在公司业绩非常好的情况下他仍然积极推动开展战略回顾。奥尔德里奇意识到，即使公司暂时处在良好的发展环境中，仍存在各种潜在的风险。母公司汇丰集团要求它大幅提升资产利用效率。它重要的利益相关者英国运输部正在想办法大幅提升来自英国铁路网络补贴的价值。环境和气候变化，以及乘客数量大幅度增加、运费增长等行业趋势，对汇丰集团火车租赁公司的现有战略构成了巨大压力。

奥尔德里奇没有被动等待暴风雨的到来，而是和中高层管理人员召开了近10次研讨会。最初的研讨会探讨了4种未来的情景模拟，经理们仔细研究了每一种假设的情况并找出共同的优先事项和驱动因素。他们把这些内容放到变革日程里，以确保在后面制定公司战略地图和平衡计分卡的时候，能重点关注这些问题。研讨会帮助管理人员全面理解并支持公司实现目标（使命、价值观以及愿景等）。管理者对公司战略的认同为下一步开发新的战略并通过战略地图和平衡计分卡使之落实奠定了基础。

我们通过对客户和参会管理人员的调研初步得出一个结论，即一般来说公司战略的生命周期是3～5年。在这段时间内，公司每年对战略进行渐进式调整（假设公司现有绩效令人满意）。通常只有当公司发现当前战略周期结束，或者遇到重大的突发性事件，或者面临失败的危险时，才会考虑制定一个新的转型战略。

战略转型可以通过重新审视和改变现有战略的关键因素开始，包括长期使命、核心价值观、愿景以及战略主题，还包括财务期望、客户细分市场以及价值定位、关键战略性流程以及人力资本、信息资本和组织资本的驱动因素等。

战略转型的激发因素

战略转型的激发因素可能是负面的，比如错误战略造成的烂摊子。我们注意到，20世纪90年代，一些经历了巨大财务挫折的公司借助平衡计分卡，来帮助它们执行完全不同的新战略，如信诺集团财产及意外险事业部遭受行业最大损失，综合赔付率达到140；美孚石油北美营销与精炼事业部的现金流达到负5亿美元，成为行业最不赚钱的公司；美国电话电报公司加拿大分公司于1996年亏损超过3.5亿加元。在出现重大危机时，公司往往会有强大的动力去寻找新的战略，而不是继续在现有失败的战略上等死。

战略转型的另一个激发因素是新领导的任命，尤其是一个来自外部的新领导。新领导通常受命于危难之际。领导者的变更在所有组织中变得越来越规范，例如政府官员有任期。一个新领导通常会组织对现有战略进行全面回顾和修订。

技术进步通常也是重要的激发因素，如许多零售机构和金融机构在20世纪90年代发现互联网是一个强大的新渠道。许多公司都说要成为下一个“亚马逊”。美国富国银行将互联网视为一个重大契机，因为它可以助力将传统零售银行提高生产力和降低成本的战略，转变为通过在线银行来实现收入增长和客户关系改善。克莱顿·克里斯坦森也记录了技术进步如何迫使很多行业改变现有战略。

外部宏观环境也可能成为激发因素，例如某原料（如能源）价格猛涨或汇率调整或政府监管政策变化（允许新的竞争者进入现有市场或者允许公司进入原本禁止的新市场或新业务领域）。

总之，公司可以引入新战略或者进行常规性的调整，就像理光公司每3年调整一次战略；或者当管理层意识到战略周期已经结束，需要采用新的手段。例如，安迪·格鲁夫在20世纪80年代启动了从存储芯片到微处理器的战略转变，当时他问管理团队：“如果我们今天是一家新公司，我们还会扩大存储芯片的产能吗？”

在2003—2006年，万豪度假会的年度回顾只是对现有战略进行微调，运营得很顺利。但2007年，公司所面临的竞争环境发生了剧变，管理层也意识到他们当前的战略已经完成了使命。在下一次年度战略会议之前，公司管理层投入了大量时间来分析新的竞争环境，并在会议上制定和确认了新的转型战略。

从某种程度上说，2007年的年度战略调整流程发挥了作用。当业务环境变化时，公司及时引入了新的战略。但正如一位高管所说：“我对一年以前所使用的战略规划流程并不满意。如果我们能够更好地监控我们所处的外部环境，并在战略调整会议前对已有数据进行更加科学的分析，我们可能能提前一年发现这些问题。我们将有更多的反应时间，如果我们能提前一年转型，则新业务将带来巨大的价值。”

我们会在第9章讲述一个类似的故事，关于连锁便利店Store 24的故事。对战略地图上因果关系连接的事后统计数据分析显示，公司本可以提早一年发现现有战略可能失败，而不是仅依靠公司管理层去发现问题。因此，即便现有战略看起来运行顺利，而且也没有明显的重大变化，管理团队仍然需要每年对外部变化和内部数据进行仔细的分析，验证当前战略是否能持续到下一年。我们会在第9章讨论将内部绩效数据用于年度战略调整会议时再讨论这个话题。

对现有战略进行微调或者引入新的转型战略是两种较为极端的方式，并不是仅有的战略转变方式。战略通常会同时包含几个战略主题，可能其中的一个战略主题需要进行大调整，而其他主题只需改动很少或不需改动（详见第3章）。例如美国大通银行在20世纪90年代进行了几次并购后意识到，“100%的客户保留率”这个目标实际上是错误的，许多现有客户，尤其是那些低资产的客户实际上是带来亏损的客户。所以大通银行将客户关系战略主题的目标改为“保留资产”，而不是“保留客户”，目的在于努力保留那些带来盈利的客户。而大通银行有关公司品牌、卓越运营以及员工能力发展等相关战略主题并没有变化。

小结

公司的管理团队每年至少需要开一次会来调整公司的战略。在这个会上，管理团队对公司的使命、价值观以及愿景进行回顾和更新。高管团队通过对内外部信息的分析，把关键的战略性事项纳入SWOT分析中。如果高管团队看到一些明年需要进行的重大战略性变革或文化变革，可以通过战略变革议程来沟通变革的必要性，在组织内推动变革。

如果现有的战略依然有效，管理团队可以选择做微调。由于所有的战略都有有效周期，通常是5年或更短，管理团队需要定期借助战略制定工具来开发转型战略，指引公司未来几年的发展方向。