#头条创作挑战赛#
在今年三月份，朋友A在行业内沿海地区的一家知名企业做了中层管理。薪资可观，岗位可靠，未来可期，本来是一件高兴的事情，可是朋友A前段时间在电话的说法却不乐观，从描述里面能听出他处境的艰难。
根据朋友自己的描述，他刚开始去的时候大家说话好听又热情，工作积极配合。而现在这群渣男又成另一副嘴脸，下属离职多人，其他部门各种不配合，开会各种拉扯，让他心累！在朋友A看来，这家公司内部氛围太差，从上到下不干实事。
和尚洗头，必有缘故！对于他本人将问题全部归结于企业内部氛围和内部成员素质的看法，我个人持保留态度。之所以说保留，是因为自己没有调查，不能盲目下结论。随即，联系到了跟朋友A在一家公司的朋友B，他后面讲的两点很有意思的内容，让我对事情有了新的认识。
朋友B先肯定了A的工作理念和思路，但是话锋一转就说A有些着急了，开会喜欢拍板胡乱应承，会后坐蜡难办的毛病。连续答应其他部门管理的事情兑现不了，导致的结果就是个人信用破产，使别人不能认可他的能力，工作上也就很难有尊重和配合。
其次就是在对下属的态度上，朋友A从开始从态度上让大家“不爽”，随着后面多次的“败人品”，让好几个心高气傲的下属“不伺候了”。
对于朋友A的境遇，我根据自己的经验分析了得是，主要有以下几点：
- 没搞清楚现状乱拍板，大包大揽别人的各种问题，看似是积极配合其他部门工作，实则是给别人添乱。
- 没有群众基础的前提下，盲目乐观四处开炮，想大刀阔斧全面改革，结果给别人落下话柄。比如他刚到部门参加例会的时候，就把所有工程师和工艺主管批评个遍，对他们的工作方式和工作内容全面否定。
- 不注重团队建设，盲目使用绩效负激励，把自己推到下属的对立面开展工作，导致工作难开展，只能靠职位的影响力开展工作。
这些问题，实际上就是管理没有认清楚自己是谁，如何定位自己与团队的关系导致的结果。有些时候的“萧规曹随”并不是消极不作为，而是合理的缓冲过度，谁能保证自己的措施和方法一定就对呢？
“你是谁的问题”，实际上是你在工作团队中让别人觉得你是谁的问题。你的跨部门业务伙伴，能不能把你当做解决问题提升绩效的人？你的上级领导，能不能把你当做可信赖的“枪”。你的下属，能不能把你当做后盾和给出有效工作建议的人？这些归根结底是“职场信用背书”的问题，入职时你亮眼的履历让大家觉得“有东西”，入职后就不能吃老本说以前了，而是要展现出符合自己“人设”的才能和方法，让同事信任。
所以，针对朋友A的困惑，我也给出了一些自己的看法，使他可以参考解决自己现在遇到的部分问题。
了解业务现状和原来的工作流程，对于不清楚的事情不妄下结论，多听多问少发表观点，搞清楚为什么让你来这个岗位
做制造行业的中层管理，对现场的掌握程度是基石和底气，对于一个新岗位和新环境，我们应该花大把力气去摸底，搞清楚企业花代价招募我们去接手的原因！只有掌握了现状，才能知道如何去解决，一味的复制自己之前的经验方法，历史的教训告诉我们经验主义害死人！
释放善意，把朋友搞的多多的，不着急给下属贴标签，多从工作业务去判断能力差异
不可否认你的能力在某一方面优于自己的下属，但是这并不能成为让你在下属面前有优越感的资本。我们不需要一味的站在某个较高的视野去批判下属的一无是处，而应该去帮助他们获得提升。这是作为上级管理的责任，也是做人的一种基本态度。只有正视下属与自己的业务水平差异，寻找方法并督促教育其提高的，才能真正的解放自己，实现双赢。这个过程，除了赢得下属业务水平的提升以外，还有他们对你人品的认可（一个愿意帮助下属提升的领导，会让人相信他的好意）。
要做系统性规划，多与高层、业务方、下属团队沟通，快计划、慢落实
有些管理的病不是一天两天得的，要解决也不是一两个小措施或者小聪明就能搞定的。沉下心来，深入现场，找出弊病，整理对策。在确定问题以后，要多交流方法和理念，动员更多的力量来认同和理解你的方案，，而不是单纯的提要求靠别人执行。计划要快，证明自己确实有这样的视野和水平；落实要慢，尽可能多的动员支持自己的力量减少行动阻力（更关键的是减少大家感官上觉得“你把我们当傻子”的影响）！
梳理团队人员水平，寻找契合自己的后备力量；释放善意信号，安抚现有团队的恐慌情绪，有目标有的规划梯队人才建设计划
对于管理来讲，最忌讳的就是单枪匹马作战，没有人没有团队的光杆司令什么也做不了。在接触新团队以后，对大家的能力要反复评估，形成能力画像，搞清楚团队主要成员的性格、技能水平、擅长领域，如果能进一步搞清楚其人际关系网络就更好！完成摸底以后，结合我们找出来的问题，将现有人力匹配，寻找差异。结合人岗差异，列出人员增补、人员技能培养、重点人才培养等全方位计划，利用自身的技能条件和行业资源，按计划落实。在这个过程中，要对团队释放善意信号，安抚临阵换将带来恐慌情绪。适当的开放自己的信息领域，让大家对“领导”有一个较完整的认识。
多找高层聊想法，上下联动才能获得更多的支持
我们的岗位管理幅度和力度其实都来自于高层的管理意志，花时间用一套合理的问题分析和行动逻辑去争取高层“站队”，才能使行动有力量，更深层次的也是减少后期成功被“老人领功”的风险。
就整个事情而言，我看到的是朋友入职以后没有认清自身定位，也就是没有理解“我是谁”含义带来的不良后果！对于这样的观点，不知大家是否认同？