本文来自微信公众号“万为瞻卓咨询”（WEtransform），欢迎大家关注，联系我们，共同交流。 WE战略顾问带您重解彼得·德鲁克《管理的实践》-第二篇
第二次读这本著作，更深刻地感受到经典就是经典。《管理的实践》明确了几项管理内容，管理企业作为第一部分其实就是在讲管理一个企业究竟是怎么一回事、需要什么条件、管理者应该做哪些事情以及如何管理。
这个部分一共有六个章节，相互之间有很强的内在联系。如果说在六个章节中要找一个核心，那就是第五章-“企业是什么”，对企业进行了定义无疑是德鲁克对管理理论做出的重大贡献，而如果要找出一句话作为灵魂，那就是 “关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义——创造顾客”。
企业存在的目的就是创造顾客
“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义——创造顾客”
这也是德鲁克在本书中的核心观点：企业经营的目标并不是为了追求利润最大化，而是创造顾客。创造顾客是企业存在的本质。
1、 市场是由企业家创造出来的
提出企业目的是创造顾客，实际上是将一个哲学观点迁移到对企业的认识上，即任何事物的存在，其目的一定是超越它本身。企业的目的如果是创造客户，那这个目的性一定是超越企业自身，也就成为一家企业存在的意义所在。 在这里德鲁克提出了一个他对市场的认识，他认为的市场是什么呢？市场本身就是由于企业家采取的行动满足了某些客户的需求，市场在那一刻才真正诞生。他认为需求不代表市场，被企业满足了的需求才构成市场。 这个观点太深刻了。我们通常把市场当成是静态的，所有竞争者在市场中零和博弈，而德鲁克则认为市场是一个动态的创造过程。
物质文明发展到今天，人们的衣食住行已经得到充分的满足，似乎再没有开发的空间。特别是处于所谓经济下行周期，消费低迷的时刻，企业管理者们更是一筹莫展。但越是这样的时刻，我们越应该回归根本，回到“为客户创造价值”的根本，思考顾客需要的究竟是什么。
不论宏观经济如何，不管是红海和蓝海，问题的关键是你是否找准了顾客的需求，自始至终的在创造客户。历史上的成功企业典范西尔斯、沃尔玛都是在经济低迷的时候异军突起，当电商似乎被淘宝京东垄断得密不透风的时候，拼多多硬是闯出了一片新天地。
正如德鲁克所说， 市场不是由“上帝”、大自然或经济力量创造的。在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生。 同时我们也可以说，任何一个企业，它之所以能存在，都是因为它创造了某个独特的市场。
在今天这样的时刻，企业更要目光向外，敏感地融入社会，把触角伸向四面八方，了解顾客、引导顾客，开发产品、创造市场，获得经营利益和社会效益，凸显自身存在的价值和意义。
2、 创造顾客的过程始终围绕两件事：营销和创新
“是顾客决定了企业是什么。企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响。 “因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品；也才能决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它是否会成功、兴旺。
承上所述，从企业的目的和价值出发就决定了企业的主要功能是营销和创新。
所谓营销功能，根本上指的是匹配客户需求。德鲁克举了一个非常好的例子：把冰箱卖给因纽特人。因纽特人常年生活在温度极低的地方，冰箱卖给他们不是为了致冷保鲜，而是为了保温防冻。在这里，冰箱满足了一个新的需求，同时也成为了真实意义上的新产品。
这个了解顾客需求、引导顾客看到产品价值的过程，就是德鲁克所说的营销。它并不只是我们日常所说的品牌宣传和销售，而是贯穿企业所有经营活动的一件事情，即如何发现需求、满足客户需求、从而创造新的市场的过程。这要求企业经营者、管理者，乃至整个团队的工作，在生产的每一个环节，在与顾客的每一个触点，都要有这种“客户“意识。都要始终以顾客的需求为导向，去设计和制造能够满足他们需求的产品和服务，这是一种真正意义上的”全员营销“。
企业的第二个功能是创新，如果说“营销“是深入了解顾客究竟想要什么，“创新”则是为顾客提供更好、更多的产品及服务，以满足他们的需求。
这里“更多更好”可以理解为，客户用相同的投入，获得了更高更满意的价值，因此衡量是不是“创新”，主要看企业是不是为客户创造了新价值。企业之所以是企业，就是因为企业能够创造远超投入资源的、更大的价值，——“创新就是改变资源的产出。”
3、 拥有企业家精神的管理者决定了企业的生存和发展
德鲁克深受经济学家熊彼特的影响。熊彼特认为，创新是唯一能造就一个持续和健康发展经济的工具。而创新，需要企业家的“创造性破坏”才能实现。
当从管理主体的角度探讨“企业是什么”这个命题时，德鲁克再次强调了“企业是由人创造和管理的，而不是由经济力量所创造的”。这里面蕴藏着几层内涵：
第一、企业通过营销和创新来创造顾客，因此做企业管理必须具备企业家精神；
第二、管理企业必须是一个创造性的、而不是一个适应性的任务，管理层需要创造经营条件或者改变经营条件，而不是被动的适应经营条件包括外部环境；
第三、企业家要自我调整，要考虑如何自我调整面对可能的情况。
所有这些都在说明一件事：企业具有极强的主观能动性，不可随波逐流，而是由具备企业家精神的管理者来决定前途命运。寒冬之下，管理者的能动性，主动求变、不断突破边界的企业家精神，更是推动企业发展的根本因。当下虽有困境，对于勇于攀登的创业者和企业家们来说，何尝不是一种机遇呢？
如何管理企业
使之能持续创造顾客价值？
管理企业这一部分的其他五个章节，都是围绕着管理企业究竟包括哪些内容展开的。
其中第四章西尔斯公司的故事，是整个这部分的引子。
西尔斯当然是美国零售业最成功的一家企业，他把一个流通渠道变成了一个行业，也可以说现代零售业的起家是从这里开始的。西尔斯公司不仅仅是德鲁克研究的对象，也是钱德勒在研究企业发展史的四个典范企业之一（注：其他的三家企业是杜邦、通用汽车和标准石油）。
通过西尔斯公司，德鲁克希望探求一个企业究竟是怎么回事，应当具备怎样的特征，管理者应该做哪些事以及如何管理。
其中有一个特别重要且具有普适性的观点，西尔斯是被西尔斯先生创立的，但德鲁克认为他并没有创立一个企业，而仅仅是一个批发生意。直到第二代掌门人罗森沃尔德，花了十年的功夫， 有目的性地对市场进行分析，系统地开发商品渠道，推出了“保证质量，否则退款”的政策、赋予管理层最大的权力并对结果负全部责任。 这才使西尔斯变成一家脱颖而出的公司，而不仅仅是一个投机的生意。
这是一个非常普遍的情况，多数情况下开公司是在做生意，而非做企业。而组织成长的第一道关卡，就是从一个生意、一个业务，跨越到一个真正的企业。
由此德鲁克从西尔斯公司的实践中总结出企业的典型特征， 也为是否“成为了一家企业“明确了标准，它包括：有自己的目标市场跟顾客，做了某种创造性的工作去满足了客户的需求，塑造独特的价值主张，并且形成了一个由人而组成的有效组织，表现在拥有一个充分授权且担责的管理团队。
德鲁克也由此郑重提出： 企业的目的就是“创造顾客”，顾客价值决定了企业是什么，这是企业的本质。 围绕着这个本质，书中用第六到第九四个章节分别阐述了：
第一、我们的业务是什么，我们的业务应该是什么？站在客户价值创造的角度，明确公司存在的理由。
第二、如何设定企业目标。根据企业系统化发展角度设立必须完成的8项任务。
第三、今天的决策，明天的结果。管理者必须面对未来，摆脱对经济周期的依赖。
第四、生产的原则。并非具体描述生产，而是阐述“生产的原则”，“生产不是将工具应有于原材料，而是将逻辑应用于作业”。
我们可以将这四个部分理解为企业战略管理的四个方面，即事业选择、目标制定、长期规划和组织模式，也就回答了管理企业究竟在管理什么。
1.事业选择
一家企业的价值创造是企业的真正内涵，所以第六章指出在管理企业的时候，首先要管理企业的市场定位，也就是企业究竟要“从事一个什么样的业务”。
而企业的业务是什么，实际上是由顾客来定义的。决定“我们的业务是什么”，其实就在回答“谁是我们的顾客，顾客在购买什么，顾客心目中价值是什么”。
所以我们看一家公司的时候，要确认它属于哪一个行业，就要看清他真实的战略或者说真实的业务选择，和所创造的顾客价值，这样才能更加客观。满足谁的需求也决定了企业的市场与竞争对手。我们经常举例子说，打败方便面的不是另一个方便面，而是外卖的崛起；而照相机的终结者是手机。
业务不是自己的想法决定的，而是消费者从你这买了什么价值而决定。 同样，当企业的产品或服务不能满足顾客的需求，或者当原有价值被一个新的产品跟服务替代的时候，企业再怎么自认为自己的产品完美无瑕也无济于事，这样的产品无法成为真正的“商品”，市场无法形成，企业自然也就失去了市场，也就无法生存。
那我们事业将会是什么呢？这就是我们通常讲的延伸性发展。如果现状是第一曲线，回答未来将会是什么的时候，也就是在判断延续性发展会是什么？德鲁克主要从四个方面给予了提示：
一、市场潜力和市场趋势；
二、经济发展、趋势与品位的变化，竞争对手的动作，带来了何种市场结构的变化；
三、哪些创新将改变或替代顾客的需求；或给顾客带来更高的价值满足感；
四、顾客还有哪些未被满足的需求，我们需要去关注与挖掘。
最重要的问题却在于“我们的事业究竟应该是什么” ，这是让企业获得长存所必须回答的终极问题。德鲁克说：多数企业都是在意外情况下跨入新事业，而不是有计划地朝既定方向发展。而卓越的领导者却是在回答“应该是什么”中得到答案。
对这个终极问题，德鲁克认为仍然要回到企业的主要功能，即所要创造的“顾客价值”这个维度去想，创新以及生产力释放决定了我们的事业究竟应该是什么。从企业管理全局这个意义上来看，企业真正的管理决策，是对于一个企业市场地位，所要进行的创新以及生产力提升，这些才是管理一个企业最重要的工作。
2、目标制定
企业目标的制定对于管理企业而言，究竟意味着什么？如果一个企业的创造力都是由自己的主体性决定的，那它一定不是一个权益之计，或者仅仅顺应市场潮流，而是存在着最正确的期望来作为依据的。所以从这个意义上出发，你就发现企业的目标就显得太重要了， “目标不是运气，而是方向；目标不是命令，而是承诺；目标不能决定未来，而是为了创造企业的明天调集资源和努力的一种手段”，企业的目标就是在反向地决定企业究竟是在从事什么业务。
就企业的目标本身，德鲁克给出一个非常重要的观点，就是不能只是单一目标，而是要去平衡各种需求和目标，也就是我们常说的“既要又要还要”，在一系列的关键领域都需要制定自己的目标。
德鲁克将企业需要设定绩效和成果目标的领域总结成了8项，即市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。正如德鲁克所说，“寻找单一目标，基本上就等于在寻找一种方程式，使得判断力毫无用武之地，这是非理性的“。
- 目标设立的标准
这些关键领域的目标应该能做到几点：
1）易理解：能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象；
2）可操作：目标可以在实践中接受检验；
3）可预测：目标具有预测和指导行为的价值；
4）可衡量：在决策制定过程中，就能加以评估；并能让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效。
- 目标的时间维度
在这一章*特中**别提到目标的时间幅度问题，而且不同的领域需要有不同的时间跨度。
比如他举了不同的行业的例子，有的行业需要特别长跨度的目标，有的可能要短一些。采取的原则是什么呢？他用了一个叫做“管理支出”这个原则，意思是说假如我们从财务角度去考虑“如何进行分配资源以实现目标”的时候，你要有个账本，这个账本决定了企业要长存下去，应该怎么去管理好某些目标和资源配置。
也就是说，要把一个企业真正的投入和最终产出的是什么考虑清楚。比如说你的某些投入它是不是就会产生利润？这是从损益表里边可以看到的。然后你又做了哪些动作、哪些管理支出，在构成你资产负债表里的资产；又有哪些东西在构成你的现金，现金自然也就代表企业的生存窗口期。财务角度给了非常好的一种思考桥梁，可以帮助企业管理者做更理性、更精细的决策和管理。
3、长期规划 “今天的决策，明天的结果“，很像张一鸣有关“延迟效应”的金句，其实德鲁克50多年前就是这样的看法。正如我们在某些企业里做战略复盘，经常就看到这个情况，历史上做对的某件事让你有了今天的成果。而今天在某方面特别吃力费劲，就真是历史上有过某些欠账。因此他特别强调经营决策的长期性，企业的决策有极大的延迟效应。
同时，德鲁克特别强调人的创造性，他认为“企业管理者需要的是能够不受制于经济周期，让企业自由思考与规划的工具“，“经济周期充其量只是各种不同的周期性运动加总起来的结果，而且是事后分析出来的形态。”
人在决策时的创造性，就体现在摆脱对经济周期的依赖。绝大多数企业都面临这个问题，以前所有的经验能力，都是为了扩张而准备的。但是到一个收缩期的时候，就束手无策。但作为一家企业，是否能摆脱对经济周期的依赖，却是衡量你是否是一家企业、是否是在用管理企业的方式管理公司最重要的特征，也是战略的意义所在。
他总结了三种决策的工具：
第一、经济周期具有“事后归纳”性，往往无法准确预测，而我们的战略规划往往是跨越周期的。由此，我们可以根据企业经验，做最坏情况的预估，并在这个基础上，确定必要的最低限度利润要求，以抵御风险。
第二、 尝试找出影响经济环境的基本因素，而不去猜测未来的经济环境。我们不能说任何事情在未来一定会发生。即使必然会发生的事情确实发生了，我们仍然无法预估发生的时间。所以，从已经发生的“现在”中，识别出重大的社会、经济或文化事件，进行未雨绸缪。一是消除可能的消极影响，二是利用可能存在的商机。
第三、 趋势分析，即在对未来进行决策时，不仅关注哪些方面在发生改变，还要关注变化的数量和速度，即：“有多大的可能”和“会来得多快”。 趋势分析就是要努力找到跟公司的业务相关的具体趋势，借助对趋势的把握，能够对长远的将来作出决策，而不必过于注意短期经济周期。
创造未来的努力不是为了我们明天应做什么，而是为确定我们今天应做什么，才能拥有明天。
4、组织模式 生产的原则这个概念很重要，德鲁克所说的生产不是将工具应用于原材料，那个叫做制造。他认为真正的生产就是一个公司的生产力，是 production 和 productivity这个概念。拿今天的话来说，是将一套端到端价值创造流程，去用于企业的工作组织。他再三强调，生产不是将工具应用于原材料，而是将逻辑应用于工作, 真正影响有效生产的其实是原则的问题，而不是机器的问题。越能更清楚、一致而合理地应用正确的逻辑，生产所受到的限制就会越少，碰到的机会则越多。
德鲁克将生产系统归为三类：单件产品的生产系统、大规模生产系统和流程生产系统。每个系统都需要有不同的管理技巧和管理组织。生产组织越先进，针对未来所做的决策就越重要。
- 单件生产比如一个咨询项目，一件艺术品的创作。生产单件产品的成本很高，但工厂却享有较大的灵活度。这里需要的是身怀绝技的人才。就如咨询行业，没有资深的顾问，咨询公司的工作也无从开展。在单件产品生产的情况下，管理层的首要工作是获得订单。
- “新式”和“旧式”的大规模生产即流水线生产，能在广泛的产品范围内，廉价供应顾客需要的产品。需要连续作业，有存货风险，需要的管理人才必须受过分析思考、生产进度安排和规划的训练。且必须建立能持续销售产品的组织，而不是拼命追求特殊的个别订单。
- 新式大规模生产和流程生产一样，管理者在整合观念和制定决策时，都必须能视企业为整体。流程生产如特斯拉的纵向一体化生产，需要的资本投资最高（以绝对金额来计算的话），但有利于企业创新。企业管理层必须为新产品开发新市场，同时为旧产品维持稳定的市场需求。
并且德鲁克认为，在流程生产这种形态里，生产流程跟产品真正合二为一了。所以即使现有市场对新产品没有任何需求，生产流程的改变仍然会造出新的产品来。德鲁克认为流程生产是最高级的形态。
在员工管理的方法上，不同系统也有很大差异。单件产品的生产系统完全可以根据经济波动，也就是市场好坏来调整员工结构，只要保留最核心的员工就够了；旧式的大规模生产，它需要保证劳动力的稳定性；而对于第三类流程化的企业，所需要的员工大多数都是受过技术和理论训练的人才，离职、换人的成本非常高，必须努力保持稳定。
“管理企业”对当下我们的启示
经过三年疫情的反复摩擦，不可否认整个市场的温度下降不少，在这个预期普遍降低的时刻重温德鲁克有关企业是什么、管理者应该做什么的箴言，就像在内心深处唤醒起强烈的共鸣：
1、 摆脱对经济周期的依赖，以企业的主体性去创造市场；
2、 永远要锚定客户价值，这是企业生存的基石；
3、 短期压力下仍要坚持长期战略思考。过去的因。今天的果。今天的因、明天的果。不要因为短期有压力，就放弃了对长期战略的坚守。
2023，成就真正的企业！