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前 言
文化理念识别体系是企业文化的核心，而文化价值观的提炼是建立文化理念识别体系的核心工作，今天我们将为大家介绍如何提炼企业的文化价值观，以及如何建立以文化理念识别体系为核心的企业文化识别体系。
文化价值观是如何形成的？
企业的文化价值观在某种角度上来说的确起源于创始人个人的思想理念，但是企业文化不仅仅是创始人的个人思想理念。文化价值观的形成于企业发展的过程中，要提炼企业的文化价值观，就必须回到企业中去寻找，通过调查诊断、总结分析来解答我们的疑惑。
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从企业文化调查诊断开始
企业文化的调查诊断对于探查和熟悉企业文化的脉络，打造具有企业自身特色的文化价值体系至关重要，是企业文化建设过程中不可忽略的起点。在企业文化调查诊断过程中，我们仍然按照员工访谈、问卷调查、资料阅读等方法对公司的文化进行切入和深入了解。这些方法都是任何事务了解的重要途径。
一、企业文化调查诊断的方法
（一）员工访谈
员工访谈可以使调查人员对目前公司的企业文化建设情况有一个比较全面的了解，包括企业文化现状、员工的文化认同度、员工的文化期望和描述等，更重要的，访谈的过程也是一个交流互动的过程，在短时间内建立员工对企业文化建设工作的认知和重视。
（二）问卷调查
调查问卷的目的是建立企业文化现状的数字论据，通过调查问卷精准了解公司企业经营的方方面面，对不易量化的问题进行量化处理。限于篇幅，本文不再做调查问卷设计的相关介绍。大家可以自行搜索一些相关文献了解或与王老师直接联系。
（三）资料阅读
资料阅读是快速了解公司历史发展、企业经营环境（地域、行业等）、管理层经营思想、战略目标、员工风貌等内容的主要途径，可以快速建立对企业文化的初步诊断结论。本篇不再赘述。
二、企业文化调查诊断的原则
对企业文化进行诊断，需要把握好几个原则：
1、目的明确：企业文化诊断的目的是围绕公司经营，了解公司整体的经营思想和员工倾向。企业文化诊断一定不能脱离经营谈文化，不是为了诊断而诊断。
2、语言统一：企业文化诊断过程中要学会使用被诊断企业能听得懂的语言，一方面拉近相互之间的距离，另一方面诊断结果能直接输出价值观的核心要素。
三、企业文化诊断分析的两个实用工具
科学、实用的诊断分析工具是保证企业文化建设的重要因素，下面推荐两个常用到的实用工具给大家：
1、丹尼森组织文化模型
丹尼森组织文化模型是瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔.丹尼森创建的。丹尼森经过对1500多家样本公司的研究，指出理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性和稳定性，对一个组织的经营发展具有重大影响。
2、奎因对立价值架构模型：
奎因的对立价值架构模型是由美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年开发的文化诊断模型。该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。从内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。
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提炼文化价值观的步骤
“众多公司在大堂展示动听的价值观，诸如：正直（Integrity）、沟通（Communication）、尊重（Respect）、卓越（Excellence）。安然公司，高层入狱，公司因欺诈而破产，但在它的大堂里仍然展示着这些所谓的企业价值观。这些字眼显然并非是安然公司真正的价值观。”（奈飞企业文化PPT-自由与责任）
以安然为鉴，学习奈飞的观点，哪些价值观应该被推崇、应该如何提炼非企业的文化价值观，下边我们将一一道来。
文化价值观提炼，总结下来只需要六步： ①文化要素提炼；②文化要素分类；③文化理念归集；④内部研讨和意见征询；⑤文化理念体系定稿。
第一步 文化要素提炼
企业的文化价值观来自于哪里？
从一个人的世界观和价值观的形成的角度来看，我们认为文化价值观孕育于企业的 历史 变革过程中，扎根于这 地域 文化的土壤中，而且不同行业的企业文化价值观还带有典型的 行业 特征。
文化价值观需要回到 经营管理 当中，为经营战略实现服务。同时文化价值观要回应 员工诉求 ，才能发挥文化价值观的凝聚作用。
优秀的企业文化文化价值观都有很多的共性，这也为形成卓越的文化价值观提供 借鉴参考 。
基于上述六个维度，通过员工访谈、问卷调查、内部资料阅读、诊断模型分析、外部标杆对照等多种调研的方式，对企业的历史优秀文化基因、企业文化现状要素、未来发展匹配要素等内容进行系统的研究和分析基础上，提炼、归纳可能涉及的文化要素。
第二步 文化要素分类
文化要素分类的重点是在诸多已经提炼的文化要素基础上，对文化要素的提及频次、重要程度、要素逻辑关系进行标记和初步判定。明确哪些要素是核心要素，哪些要素是辅助要素；明确哪些必须要体现的，哪些要素是可能会体现的，哪些要素是没必要体现的。这一过程，实际上是对已经提炼的文化要素进行的二次筛选和定位，为后续的文化理念建设提供输入信息准备。
第三步 文化理念归集
国内传统的企业文化理念架构体系包括使命、愿景、文化价值观、企业精神、发展（经营）理念等内容，有的还包含“企业基因”、“企业底色”、“组织氛围”、“文化共识”、“价值主张”等内容。在实际操作中，企业可以根据自身实际进行决定，以员工能方便记忆（入脑）、快速理解（入心），能转化为工作行为和技能（入行）为最高目标，否则就会走向形式化，进而误导整个组织的变革和业务提升。
企业文化理念要素归集就是将整理出来的文化要素分门别类地放到使命、愿景、文化价值观、企业精神等文化理念架构中去。
实际操作中，一般首先要对各细分文化理念的基本定义和属性进行清晰的认知，这是进行要素归集的重要前提条件；在此基础上，对第二步筛选的文化要素与使命、愿景、文化价值观、企业精神等核心文化理念进行初步对应和划归，明确哪些要素要在使命中予以体现，哪些要在愿景中予以体现、哪些要在文化价值观中予以体现，等等。比如兼具长期属性和场景属性的“美好、幸福、伟大”等类型的词汇会被放到愿景中，而具有约束属性、是非属性的“奋斗、客户为中心、尊重、共享”等词汇则会被放到文化价值观中，以此类推。
第四步 内部研讨和意见征询
在完成文化要素的初步提炼与归集后，很重要的一步就是要与企业的股东层、管理层、员工层进行充分的研讨和意见征询。核心目的就是通过讨论及意见征询，统一认识、凝聚共识，形成为全体员工所接受的文化理念和价值主张。
内部研讨可以采用工作坊（workshop）的方式进行：
第一，通过工作坊能调动大家的积极性，通过各抒己见寻找共同点；
第二，通过工作坊，员工感受企业文化建设有自己的参与和贡献，更容易接受；
第三，通过集中大家的意见和建议来达成文化价值观的初步共识，更快地在内部先行传播，引起员工的共鸣；
第四，通过工作坊的形式，可以直接对文化要素进行诠释，并建立初步的文化理念体系。
第五步 文化理念体系定稿
通过工作坊的形式输出的企业文化理念体系初稿仍然需要进行加工和精修，经过公司最高层的审议和决策程序，对企业文化核心理念体系进行定稿。
（阿里巴巴新六脉神剑经过了20几次的碰撞和沟通，才最终确定下来）
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建设企业文化识别体系
经过前述步骤，我们已经完成企业文化理念的提炼。接下来我们将以此建立企业文化的识别体系。
企业文化识别体系主要包括理念识别体系（MI）、行为识别体系（BI）、视觉识别体系（VI）。
一、理念识别体系
理念体系就是前述我们建立的企业文化理念内容及诠释等。理念识别体系的载体：企业文化手册
案例1：奈飞的文化手册
世界上有哪一家公司的文化手册能成为一本可以售卖的书——那一定是奈飞！
《奈飞文化手册》被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”，成为硅谷相当一部分企业的缩影，也并非只有奈飞（Netflix）所独有。它给我们描述了一个充满着生机与创造力的企业应该是什么样，其中不乏对其管理制度的描述，也让我们清晰的看到了一个文化与制度相得益彰的新组织。
我们并不期望所有企业都写一部可以拿出来卖的文化手册，但是作为新兴企业的管理者一定要读一下这本书，并试着将奈飞文化手册中的一些观点整理一下，然后和华为等优秀企业坚持的文化价值观进行对比，可能会有意想不到的发现。
二、行为识别体系
建设行为识别体系的目的是要求员工在企业运营活动中以统一、规范的语言和行为向公众展示企业的文化和形象。行为识别体系包括员工行为规范、干部行为公约、员工礼仪规范、员工服务手册等。
行为识别体系不仅仅是建立各种行为规范和指导手册，更重要的是将这些规范在内部进行塑造和强化，例如员工行为的强化需要通过强化学习、实践才能逐步形成，所以在建立行为识别体系的同时需要结合培训体系、传播体系、考核体系予以支持。
案例2：德胜洋楼的《员工守则》
德胜洋楼的《员工守则》是非常著名的。因为从来没有一家企业的《员工手册》被印刷几十万本，并被流传至社会踊跃购买。
《员工守则》第一句就是德胜公司提倡的价值观：诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。王老师有幸在读研究生的时候认真的看了一遍，整个《员工守则》中只有对善良和勤劳的描述，这是一家企业应该有的良心啊。
北大有位教授曾经说：“当全国人都追求聪明的时候，德胜提倡全体职工追求做傻子的精神。德胜洋楼是罕见的一家用价值观打造出来的企业”。王老师推荐大家有时间读一下。
三、视觉识别体系
视觉识别体系是企业文化理念的具体形象表现和物质内容，属于企业文化的“物质层”。视觉识别体系主要通过VI设计、载体建设、环境建设等，从上到下、从内到外建立和完善视觉识别体系，并重点讲企业文化核心理念、行为规范、统一形象与风格等企业文化内涵向公司员工、社会公众进行广泛和有效的传播，进而树立良好的企业社会形象，让大众认可。
案例3：小米的logo设计
小米的Logo设计非常具有现代互联网公司的特色，黄底白字，简洁直接。中间的“MI”是Mobile Internet的缩写，代表小米是一家移动互联网科技公司。小米的Logo倒过来是一个心字变形体，少了一个点，就是小米一直坚持的经营哲学“让用户省一点心”。
案例4：苹果的办公/经营环境设计
说到极具企业文化特色的办公/经营环境设计，大家都会想到苹果公司。从苹果公司的产品，到他们公司的内部装饰是一脉相承的，体现的都是一种极简的精神，这也是乔布斯非常重要的一个理念，并在乔布斯回归苹果公司后进行了确定和执行。直到现在，苹果产品的专卖店环境设计绝对是当今互联网公司学习的标杆。
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后 记
企业文化建设的目的不是提炼华丽辞藻和犹如美文的解释或诠释，而是让员工将企业文化印在脑子里，并严格遵循公司的文化理念形成自觉行为才是终极目的。奈飞联合创始人马克 伦道夫曾经说到“企业文化就是每个人都在做的事，而不是他们挂在嘴边的话”。
企业要想达成这个目的，就需要通过培训、传播、激励、搞活动等，从宣贯传播到内化于心，从岗位实践到外化于行，从制度建设到“固化于制”，从“要我参与”到“我要参与”，不断增强企业文化的影响力与渗透力，将企业文化深度通入管理各个环节、岗位职责，充分发挥企业文化的引导、激励和凝聚作用，促进员工行为转变、组织执行力提升、企业凝聚力增强以及整体管理水平的提高，不断提升企业的凝聚力、执行力，实现企业核心竞争力的提升。