一些发现
我们发现：很多总监和大区经理属于直接派，立即行动、马上改善，非常好。
我们发现：不是所有人愿意面对KA难题的、就是遇到KA的问题就怕，不敢面对。那些剪不断、理还乱的KA难题，会影响个人在老板面前的表现。
直接派和间接派
在业务管理风格上有两种流派,一个是直接派,一类是间接派.
直接派是抓住问题要点、单刀直入、雷厉风行、见效很快.
好处：态度鲜明，决心巨大，接受命令坚决，行动快。
坏处：有些时候方法简单，头疼医头，治标不治本。
间接派又叫体系派，通过系统化的努力，多个因素叠加，从而解决问题。是讲究系统、方法、一步一步逐渐改善.
好处：注重方法，讲究策略
坏处：担心快速改变影响目标达成、决心不足、改善时间较长。
那KA工作到底适合哪种办法？ 是直接派吗？ 还是间接派？
KA六大难点
所谓难题,从结果看：指在业务管理中由于不专业的操作和客户影响造成一些问题. 这些问题在有的公司不是问题,而在另家公司就是大问题.
所谓难题,从KPI看：收入、利润、份额、执行、订单满足率五项指标，单独达成其中一个比较容易，但如果5项全部达成则难度很大，需要专业的操作方法和零供合作 。
之所以难，就是只注重片面的指标，例如片面关注销量和份额。收入和利润有问题。只注重利润而不投资就会丢份额。这五项指标是相互制衡的，唯有专业方法可以让
提升份额:
市场份额提升在很多公司是头等大事, 有了市场占有率才有议价能力.份额提升要让自己产品增速快于客户品类增长率. 需要投资,搞不好能影响通路价格,进而影响公司整体销量和利润
停止后门:
为了能在短时间内提升业绩指标, 销售额大量来自销售到批发市场等,而非消费者在前店买走.后门销售是一剂毒药. 一旦形成习惯后不做没业绩,一做停不下来.
提升价格:
因产品成本上升,需要提高出厂价,同时需要提高零售价.对于卖场和超市的采购非常敏感,采购的天职就是从厂家拿到最低价格,谁也不想先提价,对供应商是挑战
盈利
提升业绩需要通过刺激消费, 而没有费用规划和控制的结果,会导致亏损,而且卖的越多亏损越大.
在很多公司由于KA团队能力弱,与零售商谈判处于劣势,造成费率很高,影响公司利润
订单满足率:
订单满足率是衡量供应商服务水平的重要指标,也是一个最基本的指标.就是客户订了多少产品,结果送到了多少产品,这个比例就是满足率. 这个指标需要多个部门配合才能进行,一直是快消行业的难点
提高单店产出
这是零供双方的努力方向,但提高单店销量不仅是压货. 例如拿到一种大订单,把客户仓库压满.造成三个月不能进货,同时会产生货龄和账款问题.单月任务虽然完成,但产生很多后遗症.
从上述分析看，KA工作需要间接派。可实际情况是：公司领导往往是直接派，但对解决KA难题缺乏专业方法，而KA经理有方法但缺乏勇气和魄力。有些人强调慢慢来，还会用各种理由推辞不愿意真正改变。这是直接派所不能接受的。即便给了时间也没有真正改变。
结论：
首先，KA工作需要公司系统性地支持，包括优化流程、部门配合、减少人工时间的效率工具等等，而公司各种开发的系统往往不会考虑到KA工作的需求，需要管理层高度重视。
其次，KA团队需要有勇于担当开拓进取的态度和专业操作方法。 即直接派和间接派的结合。
所以，可以把两者相结合的人才是真正的KA人才！ 请重视和爱护公司这些真正的KA人才吧！